Kāpēc nepieciešamas organizatoriskas izmaiņas?

Kas ir organizācija

Organizācijas raksturojums

Kas ir organizācijas attīstība?

Organizācijas izaugsmes galvenie attīstības posmi un krīzes

Pārmaiņu iekšējie un ārējie iemesli

Pārmaiņas no organizācijas viedokļa

Izmaiņu ieviešanas pamatmetodes organizācijās

Mūsdienās organizācijai ir jāmainās, lai izdzīvotu. Jauni atklājumi un izgudrojumi strauji aizstāj standarta darba veidus. Maz ticams, ka organizācijas, kas pavada lielāko daļu sava laika un resursu status quo saglabāšanai, uzplauks mūsdienu mainīgajā vidē.

Veiksmīga organizācija pastāvīgi mainās. Organizācija ir dzīvs organisms, kas nepārtraukti virzās izaugsmes vai lejupslīdes virzienā. Visas organizācijas ir vērstas uz attīstību, kas nozīmē, ka to mērķis ir virzīties tikai pozitīvā virzienā, izaugsmes virzienā.

Organizācijai attīstoties, mainās arī pārmaiņu evolūcija. Izmaiņu galvenais cēlonis ir ārpus organizācijas esošo spēku darbība. Sākumā tie ir tik tikko pamanāmi un nejūtas uzņēmumā, tie tiek uztverti kā ārējā vide. Pamazām tehnoloģiju, metožu un darba veidu izmaiņas iekļūst konkurentu un partneru organizācijās. Rodas jauni kvalitātes, laika un darba standarti. Neņemot vērā izmaiņas un aizkavējot to izskatīšanu un turpmāko attīstību, organizācija apdraud tās efektivitāti. Izmaiņas, kas pirms neilga laika bija ārējas, kļūst par iekšējām. Šādā situācijā pārmaiņu nepieciešamība kļūst neizbēgama.

Vadītāji meklē veidus, kā veicināt inovācijas, kas ļaus organizācijām sekot līdzi mainīgajai ārējai videi, attīstīties un virzīties uz priekšu savu mērķu sasniegšanai.

Kas ir organizācija?

Organizāciju kā tādu diez vai var redzēt. Parasti no ārpuses mēs redzam tikai organizācijas ārējās pazīmes: augstas ēkas, datorus birojos, darbiniekus savās vietās. No otras puses, mēs daudz zinām par dažādu organizāciju iekšējo darbību, jo mēs paši ikdienā ejam uz darbu. Var teikt, ka organizācijas ir kļuvušas par mūsdienu sabiedrības neatņemamu sastāvdaļu, un tāpēc daudzas to iezīmes mums ir pašsaprotamas.

Kādas ir organizācijas galvenās iezīmes?

Tik daudzveidīgām organizācijām kā baznīca, slimnīca un IBM joprojām ir kaut kas kopīgs. Organizāciju var definēt šādi: Organizācija ir sociāla vienība, kas ir vērsta uz noteiktu mērķu sasniegšanu, ir veidota kā īpaši strukturēta un koordinēta sistēma, kas paredzēta kādai darbībai un ir saistīta ar vidi.

Sistēmas struktūras klātbūtne, noteikti mērķi un saikne ar vidi ir kopīgas iezīmes jebkurai organizācijai.

Kādi elementi ir vissvarīgākie organizācijas panākumiem?

Organizācijas galvenie elementi nav ēkas vai aprīkojums. Organizācijas veido cilvēki un viņu savstarpējās attiecības. Organizācija pastāv, kad cilvēki mijiedarbojas, lai veiktu noteiktas darbības, kas nepieciešamas mērķa sasniegšanai. Mūsdienu vadības tendences uzsver cilvēkresursu nozīmi, un lielākā daļa jauno pieeju ir balstītas uz to, lai darbiniekiem tiktu nodrošinātas lielākas iespējas, lai mudinātu viņus mācīties un sniegt savu ieguldījumu, jo viņi visi strādā kopā, lai sasniegtu kopīgu mērķi.

Kādas tendences ir raksturīgākās mūsdienu organizācijām un uz ko tās tiecas?

Lielākā daļa organizāciju mūsdienās cenšas panākt lielāku savu darbību horizontālo koordināciju, bieži izmantojot pieeju, kurā vairāki darbinieki ar dažādiem profesionālajiem pienākumiem strādā komandā pie kopīga projekta. Tā kā organizācijas saskaras ar nepieciešamību ātri reaģēt uz izmaiņām vidē, robežas starp departamentiem, kā arī starp pašām organizācijām kļūst arvien elastīgākas un neskaidrākas. Neviena mūsdienu organizācija nevar pastāvēt bez mijiedarbības ar patērētājiem, piegādātājiem, konkurentiem un citiem ārējās vides elementiem. Mūsdienās daži uzņēmumi pat sadarbojas ar saviem konkurentiem, savstarpēji apmainoties ar informāciju un tehnoloģijām.

Kā organizācijas mijiedarbojas ar savu vidi?

Organizācijas pielāgojas strauji mainīgajai ārējai videi un pašas ietekmē vidi. Dažiem lieliem uzņēmumiem ir īpašas nodaļas, kas nodarbojas ar vides uzraudzību un veidu, kā tai pielāgoties un to ietekmēt.

Viena no nozīmīgākajām mūsdienu vides izmaiņām ir globalizācija. Tādas organizācijas kā Coca-Cola, Heineken alus darītava un Xerox uzsāk stratēģisku sadarbību un partnerības ar uzņēmumiem visā pasaulē, lai palīdzētu tiem ietekmēt vidi un apmierināt jaunas globālās pasaules prasības. To darot, organizācijas rada vērtību saviem īpašniekiem, klientiem un darbiniekiem.

Vadītājiem ir jāsaprot, kura uzņēmuma darbības daļa rada vērtību un kura ne; uzņēmums var būt rentabls tikai tad, ja tā saražotā kopējā cena ir lielāka par iztērēto resursu izmaksām. Piemēram, McDonald's veica visaptverošu pētījumu, lai noteiktu, kā tas varētu izmantot sava uzņēmuma iespējas un stiprās puses, lai radītu klientiem vislielāko vērtību. Šī pētījuma rezultāts bija Extra Value Meals parādīšanās un lēmums atvērt restorānus vietās, kur iepriekš tādu nebija, piemēram, lielos universālveikalos.

Visbeidzot, organizācijām jāspēj apmierināt mūsdienu arvien specializētākā darbaspēka prasības un arvien lielāku uzsvaru uz ētiku un sociālo atbildību, un jāatrod efektīvi veidi, kā motivēt darbiniekus sadarboties, lai sasniegtu organizācijas mērķus.

Organizāciju darbība veido mūsu dzīvi, un augsti profesionāli vadītāji spēj veidot organizācijas un to darbību. Zināšanas un izpratne par organizāciju teoriju ļauj vadītājiem izveidot organizācijas, kas darbojas efektīvāk.

Kāda ir organizāciju nozīme sabiedrībai?

Grūti noticēt, bet organizācijas, kādas mēs tās pazīstam šodien, ir salīdzinoši jauna parādība cilvēces vēsturē. Pat 19. gadsimta beigās pasaulē pastāvēja salīdzinoši maz organizāciju, taču pamazām tās ieņēma centrālo vietu cilvēku dzīvē un tagad atstāj milzīgu ietekmi uz visu mūsu sabiedrību.

Organizāciju nozīme:

1. Resursu apvienošana, lai sasniegtu vēlamos mērķus un rezultātus

2. Efektīva preču un pakalpojumu ražošana

3. Vienkāršojiet inovācijas

4. Jaunāko informācijas un ražošanas tehnoloģiju izmantošana

5. Pielāgošanās vides izmaiņām un ietekmei uz vidi

6. Radīt vērtību īpašniekiem, patērētājiem un darbiniekiem

7. Atbilstība mūsdienu prasībām par specializāciju, ētiku, motivāciju un darbinieku darbības koordināciju

Kā organizācijas sasniedz savus mērķus?

Viena no galvenajām problēmām, ar ko saskaras daudzas organizācijas, ir konkrētu uzdevumu veikšanai nepieciešamo resursu atrašana un piesaiste. Kā piemēru var minēt Iritas Harelas dibinātās korporācijas MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com) aktivitātes. Lai izveidotu izklaides un izglītojošu bērnu vietni, kas balstīta uz leģendārās MIT Media laboratorijas izglītības resursiem, Harelam vajadzēja savākt vienpadsmit miljonus dolāru, vienoties par sadarbību ar tādiem partneriem kā Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, un General Mills, nolīgt kvalificētus darbiniekus, ekspertus mācīšanās teorijā, izmantojot interaktīvas spēles, organizēt vidi, kas veicina konstruktīvu radošumu, un atrast reklāmdevējus un sponsorus savai vietnei.

Lai sasniegtu komerciālus mērķus, organizācijām ir jāpiedāvā patērētājiem vajadzīgās preces un pakalpojumi par pieņemamām cenām. Aizvien pieaugošā konkurences apstākļos uzņēmumi ir spiesti meklēt inovatīvus veidus, kā efektīvāk ražot preces un piegādāt tās patērētājiem. Viena no šīm metodēm ir tirdzniecība ar interneta starpniecību un jaunāko informācijas un datorizēto ražošanas tehnoloģiju izmantošana.

Jaunu darba formu meklējumi un mūsdienīgu vadības metožu ieviešana var veicināt arī organizācijas mērķu sasniegšanu un darbības efektivitātes paaugstināšanu. Daudzas organizācijas rada vajadzību pēc inovācijām, nevis paļaujas uz standarta produktiem un iedibinātiem darbības veidiem.

Organizācijas raksturojums.

Skatiens uz organizāciju kā sistēmu ļauj labāk izprast organizāciju darbības pamatmodeļus. Organizācijas īpašību izpēte ir svarīgs solis tās izpētē. Raksturlielumi attiecas uz organizācijas uzbūves specifiskajām iezīmēm. Var teikt, ka īpašības raksturo organizāciju tādā pašā veidā, kā personība vai fiziskās īpašības raksturo cilvēkus.

Kas ir organizācija no sistēmu teorijas viedokļa?

Divdesmitā gadsimta 60. gados vadībā sāka plaši izmantot sistemātisku pieeju organizāciju apsvēršanai. Sistēmu teorija sniedz mums iespēju aprakstīt gan organizāciju iekšējo, gan ārējo uzvedību. Pirmajā gadījumā mēs varam redzēt, kā un kāpēc cilvēki organizācijās veic savus individuālos un grupu uzdevumus. Otrajā gadījumā mēs varam korelēt attiecīgās organizācijas darbības ar citām organizācijām.

Sistēmu teorijas kontekstā organizācija ir vairāku elementu kopums, kas mijiedarbojas viens ar otru savstarpēji atkarīgā veidā. Vienkāršotā veidā organizācija saņem resursus (ievadi) no lielākas sistēmas (ārējās vides), apstrādā šos resursus (procesus) un modificētā veidā nodod atpakaļ ārējā vidē (izejas preces un pakalpojumi). Attēlā 1.1. tiek prezentēti galvenie organizācijas kā sistēmas elementi.

Rīsi. 1.1. Organizācija kā sistēma

Jāatzīmē, ka sistēmu teorija, ko piemēro organizācijām, uzsver divus svarīgus apsvērumus:

1. organizācijas izdzīvošana ir atkarīga no tās spējas pielāgoties ārējās vides prasībām (“atgriezeniskās saites” nozīme)

2. Lai izpildītu šīs prasības, organizācijas vadības uzmanības centrā jābūt ciklam “ievades – process – izvade”.

Kādas īpašības tiek identificētas organizāciju izpētes procesā?

Organizāciju raksturojums ir sadalīts divos veidos: strukturālais un kontekstuālais.

Strukturālie raksturlielumi ļauj izcelt organizācijas iekšējās struktūras iezīmes, aprakstīt tās kvantitatīvi un salīdzināt organizācijas savā starpā, pamatojoties uz šiem aprakstiem.

Kontekstuālās īpašības raksturo organizāciju kopumā, tostarp tās lielumu, izmantotās tehnoloģijas un aprīkojumu, kā arī mērķus, ko tā tiecas. Tie arī apraksta vidi, kas ietekmē organizāciju un veido tās strukturālās īpašības. Kontekstuālās īpašības var uzskatīt par daļēji pārklājošu elementu kopumu, kas ir organizācijas struktūras un darba procesu pamatā.

Lai saprastu un novērtētu organizāciju, ir jāizpēta gan tās strukturālās, gan kontekstuālās īpašības. Visas organizācijas īpašības mijiedarbojas viena ar otru, un tās var pielāgot, lai sasniegtu labākos organizācijas mērķus.

Kādas ir organizācijas galvenās strukturālās īpašības?

Formalizācija attiecas uz organizācijas izmantotās rakstiskās dokumentācijas apjomu. Dokumentācijā ietilpst instrukcijas, tehniskie apraksti, pasūtījumi un harta. Šie rakstiskie dokumenti raksturo organizācijas darbību. Formalizāciju bieži mēra, vienkārši saskaitot dokumentācijas lappušu skaitu, kas tiek izmantots organizācijas darbā. Piemēram, lielajās valsts universitātēs ir augsts formalitātes līmenis, jo katrā no tām ir vairāki rakstisku noteikumu sējumi, kas attiecas uz tādām lietām kā studentu uzņemšana, kursu pievienošana un atcelšana, studentu asociācijas, rezidenču nama uzturēšana un finanšu pārvaldība. Turpretim mazam ģimenes uzņēmumam var nebūt rakstiskas dokumentācijas, un tāpēc tas tiks uzskatīts par neformālu.

Specializācija parāda, cik lielā mērā organizācijas uzdevumi ir sadalīti pēc profesionālajām līnijām. Ja specializācija ir augsta, katrs darbinieks atbild tikai par savu, diezgan šauru uzdevumu loku. Ja specializācija ir zema, viens un tas pats darbinieks var veikt dažādus pienākumus. Specializāciju dažreiz sauc arī par darba dalīšanu.

Varas hierarhija apraksta, kurš organizācijā ir kuram pakļauts un katra vadītāja atbildības joma. Hierarhijas jēdziens ir saistīts ar kontroles diapazona jēdzienu. Kontroles diapazons ir darbinieku skaits, kas atskaitās vienam vadītājam. Ja jūsu uzņēmuma atsevišķa vadītāja kontroles diapazons ir šaurs, jūsu hierarhija, visticamāk, būs augsta. Ja katra vadītāja kontroles diapazons ir pietiekami plašs, tad hierarhijas kāpnes būs īsākas.

Centralizācija attiecas uz to, kādā hierarhijas līmenī tiek pieņemti lēmumi. Ja lēmumu pieņēmēji ir koncentrēti hierarhijas augšgalā, tad organizācija ir centralizēta. Ja atbildība par svarīgiem lēmumiem tiek deleģēta zemākiem hierarhijas līmeņiem, tad organizācija tiek decentralizēta. Organizatoriskie lēmumi, ko var pieņemt centralizēti vai decentralizēti, ietver aprīkojuma iegādi, departamentu mērķu noteikšanu, piegādātāju atlasi, produktu cenu noteikšanu, jaunu darbinieku pieņemšanu darbā vai tirgu noteikšanu. Parasti, ja pat nelielu lēmumu pieņemšanai ir nepieciešams augstākās vadības apstiprinājums, jūsu uzņēmums ir pārāk centralizēts.

Profesionalitāte ir darbinieku formālās izglītības un apmācības līmenis. Profesionalitāte tiek uzskatīta par augstu, ja darba pretendentam ir nepieciešams augsts apmācības līmenis, lai viņu uzņemtu organizācijā. Profesionalitāti parasti mēra ar vidējo gadu skaitu, ko organizācijas darbinieki ir pavadījuši izglītojoties; tas var pārsniegt divdesmit gadus medicīnas iestādē, savukārt būvniecības uzņēmumam var pietikt ar mazāk nekā desmit gadiem. Zinot, cik augsts ir Jūsu darbinieku profesionalitātes līmenis, salīdzinot ar citām organizācijām, kas strādā tajā pašā profesionālajā jomā, Jūs varēsiet spriest par sava uzņēmuma konkurētspēju.

Personāla attiecības apraksta darbinieku sadalījumu dažādās darbības jomās un nodaļās. Personāla rādītāji ietver administratīvā personāla īpatsvaru, lietvedības darbinieku īpatsvaru, profesionālo darbinieku īpatsvaru un ražošanas procesa apkalpošanā iesaistīto darbinieku skaita attiecību pret to darbinieku skaitu, kas nodarbojas ar tiešā produkta ražošanu. Šīs daļas (vai procentus) aprēķina, dalot noteiktās klases darbinieku skaitu ar kopējo darbinieku skaitu organizācijā. Tādējādi, zinot vidējos darbinieku rādītājus, kas raksturīgi uzņēmumiem, kas nodarbojas ar līdzīgu uzņēmējdarbību, varat izdarīt secinājumu par to, cik optimāla ir jūsu uzņēmuma struktūra.

Kādas kontekstuālās īpašības tiek izmantotas, lai aprakstītu organizāciju?

Izmērs- tas ir organizācijas lielums, tas ir, cilvēku skaits, kas strādā šajā organizācijā. Šo daudzumu var izmērīt visai organizācijai vai tās atsevišķām sastāvdaļām, piemēram, rūpnīcai vai filiālei. Tā kā organizācijas ir sociālas sistēmas, lielumu parasti nosaka darbinieku skaits. Citas pazīmes, piemēram, kopējais pārdošanas apjoms vai aktīvi, arī netieši atspoguļo organizācijas lielumu, taču tie tieši neapraksta tās lielumu.

Organizācijas izmantotās tehnoloģijas- tie ir instrumenti, ražošanas metodes un darbības, ar kuru palīdzību organizācija ievades datus (materiālos, finanšu, informācijas un cilvēkresursus) pārveido izlaidē (gatavā produktā vai pakalpojumos). Tehnoloģija attiecas uz veidu, kā organizācija ražo produktus un pakalpojumus, ko tā piedāvā patērētājiem, un ietver, piemēram, datorizētas ražošanas līnijas, uzlabotas informācijas sistēmas vai internetu. Automašīnu montāžas līnija, koledžas klase un diennakts paku piegādes pakalpojums ir vienlīdzīgas tehnoloģijas.

Apkārtējā (ārējā) vide ietver visu, kas ir saistīts ar organizāciju, bet atrodas ārpus tās. Vides galvenie elementi ir organizācijas darbības zonas, valdība, klienti, piegādātāji un finanšu vide. Vides elementi, kas visspēcīgāk ietekmē organizāciju, bieži vien ir citas organizācijas.

Mērķi un stratēģijas Organizācijas ir organizācijas uzdevumi un atbilstošie to izpildes veidi, kas atšķir šo organizāciju no citām. Uzņēmuma mērķi bieži tiek norādīti rakstiskā ilgtermiņa nodomu paziņojumā. Stratēģija ir rīcības plāns, kas apraksta resursu un aktivitāšu piešķiršanu, kas nepieciešamas, lai izveidotu attiecības ar vidi un sasniegtu organizācijas mērķus. Mērķi un stratēģijas nosaka organizācijas darbības jomu un attiecības ar darbiniekiem, klientiem un konkurentiem.

Kultūra Organizācija ir pamatvērtību, uzskatu, attieksmju un normu kopums, kas ir kopīgs visiem darbiniekiem. Šīs pamatvērtības var attiekties uz ētisku uzvedību, darbinieku cerībām, efektivitāti vai klientu apkalpošanu, un tās ir līme, kas satur organizāciju kopā. Organizācijas kultūra nekur nav pierakstīta, bet tā ir atrodama organizācijas iekšienē stāstītajos stāstos, tās saukļos, oficiālajos pasākumos, darbinieku ģērbšanās veidā un biroja telpu iekārtojumā.

Vai organizācijas strukturālās īpašības ir atkarīgas no konteksta?

Iepriekš aprakstītās vienpadsmit kontekstuālās un strukturālās īpašības nav neatkarīgas un var viena otru ietekmēt. Piemēram, lielais organizācijas lielums, standarta izstrādātās tehnoloģijas un stabila vide rada organizāciju ar augstu formalizācijas, specializācijas un centralizācijas līmeni.

Šie raksturlielumi nodrošina pamatu tādu pazīmju mērīšanai un analīzei, kuras parastais novērotājs parasti nepamana, un sniedz ļoti vērtīgu informāciju par organizācijas būtību.

Noderīgi padomi

· Apsverot izmaiņas no organizatoriskās perspektīvas, vienmēr jāņem vērā, kā indivīdi uztver pārmaiņas.

· Jāatceras, ka ne tikai vide ietekmē cilvēku, bet arī cilvēki ietekmē savu vidi.

· Organizatoriskas pārmaiņas nav iespējamas, nemainot cilvēkus.

• Nedrīkst aizmirst, ka jebkura attīstība un pārmaiņas notiek mācoties, kas palīdz cilvēkam pielāgot savu uzvedību mainīgajiem ārējiem apstākļiem. mācīšanās ir individuālo pārmaiņu atslēga.

Šeit tiek analizēti galvenie pretestības pret pārmaiņām cēloņi, apskatītas iespējamās iespējas reaģēt uz pretestību un piedāvātas dažādas pretestības pārvarēšanas metodes. Turklāt šeit jūs atradīsiet padomus par to, kā uzņēmuma organizatoriskā kultūra var palīdzēt ieviest izmaiņas, kā arī analīzi par izplatītākajām vadītāju pieļautajām kļūdām, kas palielina izturību pret pārmaiņām. Kā pārvarēt pretestību pārmaiņām

Iemesli pretestībai pārmaiņām

Kā reaģēt uz pretestību

Spēka lauka analīze

Metodes, kā pārvarēt pretestību pārmaiņām

Lēmumu pieņemšana organizācijās

Mainīt atbalstu

Organizācijas kultūras loma pārmaiņu virzībā

Tipiskas vadītāju kļūdas

Periodisku izmaiņu nepieciešamība nav apšaubāma. Uz izmaiņām ir jāreaģē ātri un skaidri. Situācijas redzējums un paredzēšana, kā tā mainīsies, ir jebkura vadītāja un vadītāja vērtīga īpašība.

Ir faktori, kas palēninās pārmaiņu ieviešanu organizācijā. Viens no svarīgākajiem faktoriem ir uzņēmuma darbinieku pretestība pārmaiņām. Nav organizācijas bez cilvēkiem, tāpēc, lai veiktu izmaiņas, nepieciešams piesaistīt uzņēmuma darbinieku atbalstu. Tas prasīs daudz pūļu: saprast, kāpēc rodas pretestība, kā uz to reaģēt, zināšanas par pretestības pārvarēšanas metodēm. Izmaiņas notiek organizācijas iekšējā vidē un tādējādi ietekmē organizācijas kultūru. Tās loma pārmaiņu ieviešanā ir liela. Kultūra ir smalks jautājums, kas skar ikvienu. Tas liek vadītājiem būt uzmanīgiem un pārdomātiem, pieņemot jebkādus ar pārmaiņām saistītus lēmumus.

Cēlonis

Rezultāts

Reakcija

Egoistiska interese

Personīgo zaudējumu paredzēšana izmaiņu rezultātā

"Politiska" uzvedība

Mērķu neizpratne un stratēģijas maiņa

Zema uzticēšanās vadītājiem, kas izstrādā pārmaiņu plānu

Dažādi stratēģijas īstenošanas seku novērtējumi

Neadekvāta plānu uztvere; citu informācijas avotu pastāvēšanas iespēja

Atklātas nesaskaņas

Zema tolerance pret pārmaiņām

Cilvēku bailes, ka viņiem nav nepieciešamo prasmju vai iemaņu

Uzvedība, kuras mērķis ir saglabāt savu prestižu

Kā pašlabums ietekmē pretestību pārmaiņām?

Pašintereses ir galvenais iemesls, kāpēc cilvēki pretojas pārmaiņām organizācijas līmenī. Tas ir saistīts ar vienu vai otru egoisma mērauklu, kas piemīt katram cilvēkam: cilvēki savas cilvēciskās būtības dēļ savas intereses izvirza augstāk par organizācijas interesēm. Šāda uzvedība tās universāluma un dabiskuma dēļ nav īpaši bīstama, taču tās attīstība var izraisīt neformālu grupu rašanos, kuru politika būs vērsta uz to, lai piedāvātās izmaiņas netiktu īstenotas.

Kāpēc ir pārpratumi par pārmaiņu mērķiem un stratēģijām?

Pārpratumi parasti rodas tāpēc, ka cilvēki nespēj novērtēt stratēģijas īstenošanas sekas. Bieži vien iemesls ir pietiekamas informācijas trūkums par stratēģijas mērķiem un īstenošanas veidiem. Šāda situācija ir raksturīga organizācijām, kur uzticēšanās pakāpe vadītāju rīcībai ir zema.

Kāds ir iemesls atšķirīgiem stratēģijas īstenošanas seku novērtējumiem?

Dažādi seku novērtējumi ir saistīti ar atšķirīgu stratēģisko mērķu un plānu uztveri. Vadītājiem un darbiniekiem var būt atšķirīga izpratne par stratēģijas nozīmi organizācijā un organizācijas iekšienē. Tajā pašā laikā “stratēģi” nereti nepamatoti uzskata, ka darbinieki stratēģijas īstenošanas ieguvumus saskata tāpat kā viņi, un ikvienam ir atbilstoša informācija, lai pārliecinātos par tās ieguvumiem gan organizācijai, gan katram darbiniekam. , no stratēģijas īstenošanas.

Kāpēc rodas zema tolerance pret pārmaiņām?

Dažiem cilvēkiem ir zema tolerance pret pārmaiņām, jo ​​baidās, ka viņi nevarēs apgūt jaunas prasmes vai jaunu darbu. Šāda pretestība ir raksturīgākā, ieviešot jaunas tehnoloģijas, pārdošanas metodes, atskaites formas utt.

Kāds ir pretestības cēloņu avots?

Daudzi no minētajiem iemesliem pretestībai perestroikai izriet no cilvēka dabas. Taču tos ietekmē dzīves pieredze (piemēram, iepriekšējo pārmaiņu pozitīvas vai negatīvas sekas). Ļoti aizdomīgi mēdz kļūt cilvēki, kuri piedzīvojuši daudz nevajadzīgu izmaiņu (piemēram, biežas, bet nelietderīgas reorganizācijas) vai cietušas no pirmajām acīm noderīgām izmaiņām. Tas ir ļoti svarīgi. Neveiksmes cēloņi bieži tiek meklēti iekšējā pretestībā, lai gan tie var būt arī citas lietas, piemēram, slikta jaunas tehnoloģijas izvēle vai neatbilstoši organizatoriski apstākļi tās pielietošanai. Šādos gadījumos pretestība pārmaiņām ir tikai simptoms, kura cēlonis ir jāatklāj un jānovērš. Turklāt cilvēku personības atšķiras ar izturību pret pārmaiņām un spēju tām pielāgoties. Diemžēl, lai gan tas nav pārsteidzoši, tie, kuriem visvairāk vajadzīgas pārmaiņas, bieži vien ir visizturīgākie. Tas var ietekmēt indivīdus (gan darbiniekus, gan vadītājus), grupas, organizācijas un pat veselas cilvēku kopienas.

"Spēka lauka" analīze

Spēka lauka analīzes jēdziens ir viens no instrumentiem, kas var palīdzēt veikt nepieciešamās darbības, lai pārvarētu pretestību. Šī metode ietver aktīvu pašreizējās situācijas analīzi un novērtēšanu.

Kas ir "spēka lauks"?

“Spēka lauka analīze” ir tādu faktoru vai spēku analīze, kas virza un veicina pārmaiņas vai, gluži pretēji, tās nomāc. Šie spēki var rasties gan organizācijā, gan ārpus tās, no cilvēku uzvedības, pamatojoties uz viņu vērtējumiem, domāšanas veidu, vērtību sistēmu, vai no sistēmām un procesiem, resursiem, kas pastāv un stimulē organizācijas spēju radīt produktīvas pārmaiņas.

Kā izskatās spēka lauka modelis?

Spēka lauka modelis attēlo pašreizējo situāciju kā dinamisku līdzsvaru, ko regulē daudzi faktori, kas "atstāj lietas tādas, kādas tās ir". Lai virzītos uz mērķi, ir jānovērtē pretestība un jāmēģina mainīt šo līdzsvaru par labu spēkiem, kas vērsti uz mērķa sasniegšanu.

Spēka lauka analīzes modelis

Rīsi. 2.1. Spēka lauka analīzes modelis

Izmaiņu sasniegšana nav nekas vairāk kā līdzsvara līnijas virzīšana uz mērķi. To var panākt, pastiprinot vai pievienojot virzošos spēkus, samazinot vai atspiežot ierobežojošos spēkus vai kombinējot šos pasākumus.

Kā analizēt "spēka lauku"?

1. Definējiet jautājumu.

2. Norādiet to:

o pašreizējās situācijas kontekstā

o vēlamās situācijas kontekstā

3. Izpētiet virzošos spēkus un ierobežojošos faktorus (tie varētu būt cilvēki, materiāli, organizācija, vide utt.)

4. Uzskaitiet spēkus, kas, iespējams, var novērst vai neitralizēt pretestības spēkus vai radīt virzošos spēkus.

Tikai stiprināti virzošie spēki var ļoti labi stimulēt pārmaiņas, bet tajā pašā laikā notiek arī spriedzes pieaugums, jo rodas jauni pretestības spēki. Attālinoties, pretestības spēki var izraisīt spriedzi zemākos līmeņos, un tā ietekme var būt stabilāka. Ja pārmaiņu virzītājspēki ir nostiprināti, šim jaunajam līmenim bieži ir nepieciešams pastāvīgs un ilgstošs atbalsts, pretējā gadījumā izmaiņu ietekme var tikt zaudēta.

Kā mēs varam atvieglot spēka lauka analīzi?

Papildu rīks, kas atvieglo spēku lauka analīzi, ir ieinteresēto personu analīze. Atšķirībā no virzītājspēkiem jeb pretestības spēkiem, kas parasti ir tieši saistīti ar pārmaiņām, tā saukto “interesēto pušu” pārstāvji – konkrētas personas, grupas vai organizācijas – no situācijas izmaiņām netieši gūst vai zaudē. Arī šīs “ieinteresētās puses” var atrasties gan organizācijā, gan ārpus tās, un aktīva sadarbība ar tām var stiprināt tiešos pārmaiņu virzītājus vai vājināt pretestības spēkus.

Pieeja

Šo metodi parasti izmanto šādās situācijās:

Priekšrocības (priekšrocības)

Trūkumi

Informācija un komunikācija

Ja analīzē ir nepietiekama vai neprecīza informācija

Ja jums izdosies pārliecināt cilvēkus, viņi palīdzēs jums veikt izmaiņas

Šī pieeja var būt ļoti laikietilpīga, ja ir iesaistīts liels skaits cilvēku

Līdzdalība un iesaistīšanās

Kad izmaiņu iniciatoriem nav visas nepieciešamās informācijas, lai plānotu izmaiņas, un kad citiem ir ievērojams spēks pretoties

Cilvēki, kas piedalās, jutīsies atbildīgi par izmaiņu ieviešanu, un visa viņu rīcībā esošā būtiskā informācija tiks iekļauta izmaiņu plānā.

Šī pieeja var būt laikietilpīga

Palīdzība un atbalsts

Kad cilvēki pretojas pārmaiņām, jo ​​baidās no izaicinājumiem, kas saistīti ar pielāgošanos jaunajiem apstākļiem

Neviena cita pieeja nedarbojas tik labi, lai atrisinātu adaptācijas jauniem apstākļiem problēmas

Šī pieeja var būt dārga, laikietilpīga un joprojām neizdoties

Sarunas un vienošanās

Kad indivīdam vai grupai, veicot izmaiņas, ir ko zaudēt

Dažreiz tas ir salīdzinoši vienkāršs (viegls) veids, kā izvairīties no spēcīgas pretestības

Šī pieeja var kļūt pārāk dārga, ja tās mērķis ir panākt vienošanos tikai sarunu ceļā

Manipulācija un kooptācija

Ja cita taktika nedarbojas vai ir pārāk dārga

Šī pieeja var būt salīdzinoši ātrs un lēts risinājums pretestības problēmām

Šī pieeja var radīt papildu problēmas, ja cilvēki jūtas manipulēti

Skaidra un netieša piespiešana

Kad pārmaiņas nepieciešamas ātri un kad pārmaiņu iniciatoriem ir ievērojama vara

Šī pieeja ir ātra un ļauj pārvarēt jebkāda veida pretestību.

Riskants veids, ja cilvēki paliek neapmierināti ar pārmaiņu iniciatoriem

Mainīt atbalstu

Organizatoriskās izmaiņas var būt efektīvas, ja tās atbalsta skartie cilvēki. Saņemt cilvēku atbalstu dažkārt var būt ļoti grūti. Uzņēmumu vadītāji ne vienmēr ir pārliecināti, ka spēs sniegt nepieciešamo atbalstu plānotajām izmaiņām. Vadības kļūdu dēļ pat esošais atbalsts var pārvērsties par pilnīgu pretstatu un to aizstāt ar pretestību; Šādā situācijā var būt grūti labot situāciju.

Kas jādara, lai atbalstītu pārmaiņas?

Noderīga vispārīga metode atbalsta iegūšanai un pretestības mazināšanai ir aicināt cilvēkus aktīvi piedalīties visos pārmaiņu posmos. Tas palīdz radīt atmosfēru, kurā cilvēki jūtas, ka viņiem "pieder" ierosinātās izmaiņas: ideja nenāk no augšas vai no malas, bet gan no grupas. Ja noiet greizi, grupa vainīgo nemeklē citur, bet pēta iemeslus un labprāt palīdz pārskatīt priekšlikumus.

Lai gūtu uzņēmuma darbinieku atbalstu, vadītājiem ir jāveic dažas darbības un jāpievērš uzmanība šādiem aspektiem:

• Pievēršot uzmanību pārmaiņu nepieciešamībai
• Saņemiet atbalstu konkrētiem priekšlikumiem
• Pārmaiņu procesa dalībnieku personiskā sastāva veidošana
• Neformāla informācijas tīkla atbalsts un izveide
• Iebildumu pret izmaiņām uzskaite

Kādas metodes var izmantot, lai pievērstu uzmanību pārmaiņu nepieciešamībai?

Protams, ir pieejamas bezgalīgas metodes, kā padarīt indivīdus un grupas jutīgas pret pārmaiņu nepieciešamību. Tomēr ir divas īpaši interesantas un pārbaudītas metodes.

Visefektīvākais veids, kā stimulēt tūlītēju uzmanību, ir radīt trauksmes atmosfēru. Īpašos gadījumos ārkārtējas trauksmes stāvoklis noteikti ir efektīvs – piemēram, ēka tiks ļoti ātri iztīrīta, ja tiks ziņots, ka tajā ir ielikta bumba. Tomēr prakse rāda, ka ilgstoša šīs metodes izmantošana parasti noved pie tā, ka cilvēki galu galā sāk ignorēt šādus draudus, it īpaši, ja šķietamie notikumi nenotiek.

Neskatoties uz to, minimāla trauksme ir efektīva kā ilgstošs veids, kā padarīt cilvēkus modrākus. Īpaši veiksmīga kombinācija ir izmantot trauksmi, lai pievērstu uzmanību konkrētām vajadzībām un pēc tam turpinātu izstrādāt risinājumus šo vajadzību apmierināšanai.

Otrā metode ir divpakāpju informācijas process. Pamatideja ir tāda, ka pārmaiņas tiek pieņemtas un efektīvi īstenotas informācijas plūsmas stimulēšanas efekta rezultātā.

Pētījumu dati liecina, ka cilvēkiem, kuri visvairāk vēlas eksperimentēt un pieņemt inovācijas, ir noteiktas īpašības. Šīs personas, ko sauc par "izolātiem", bieži vien ir vērstas uz tehnisku uzmanību, plaši lasa par savu konkrēto tēmu, bieži apmeklē sanāksmes un konferences un ceļo, lai uzzinātu par jauniem dizainiem. Viņus savā grupā var uzskatīt par "dīvaiņiem". Savādi, ka viņi reti ietekmē citus savas grupas locekļus. Taču viņu darbību nepārtraukti uzrauga otra tipa indivīdi, kuriem ir līdzīgas īpašības kā “izolātiem”, bet parasti plašo interešu dēļ citās jomās viņiem nepietiek brīvā laika eksperimentēt un padziļināti pārbaudīt jaunas metodes. Šim tipam, ko sauc par "vērtējošo vadītāju", ir būtiska ietekme grupā un pat ārpus tās. Papildus tam, ka viņš ir ļoti tehniski kvalificēts, viņš parasti ieņem nozīmīgu sociālo stāvokli sabiedrībā.

Jaunas metodes ieviešanas parastajā dzīves ciklā jauns dizains vispirms tiek pētīts kopā ar citām iespējamām iespējām atsevišķi un atlasīts salīdzinājumā ar citām alternatīvām tā tehniskā pārākuma dēļ. Nākamajā posmā “vērtējošais vadītājs” pieņem jauno ideju, pārliecinoties, ka “izolāts” visu labi saprot. Tad sākas “epidēmijas” fāze, kad jauno pieeju pieņem arī “vērtējošā līdera” sekotāji. Tādējādi pārstrukturēšana parasti uzsver jaunās pieejas ļoti tehniskos aspektus, lai piesaistītu un pārliecinātu “izolātus” un “vērtējošos līderus”, kuri parasti palīdzētu un ietekmētu citus grupas dalībniekus.

krievijas vadības vadības globalizācija

Izmaiņas organizācijā nosaka organizācijas reakcija uz vides norisēm (savienojumi, prasības un iespējas). Organizācijas ir spiestas pastāvīgi pielāgoties videi, kurā tās pastāv. Viņi paši arī rada izmaiņas ārējā vidē, izstrādājot un ieviešot jaunus produktus un tehnoloģijas, kas kļūst dominējoši un plaši izplatīti. Pārmaiņas pašas par sevi ir pakāpenisks vai pakāpenisks process, kurā organizācija tiek pacelta jaunā līmenī, izmantojot esošās idejas un koncepcijas.

Izmaiņu programmas īstenošana

Inovācijas process notiek trīs posmos:

• · sagatavošana - tiek apstrādātas iepriekšējās prakses idejas un sagatavoti darbinieki izmaiņām;
• · tieša izmaiņu ieviešana – darbinieki ir pārliecināti par nepieciešamību atteikties no vecajiem darba principiem;
• · rezultātu konsolidācija - tiek nostiprināti jauni darba principi un tie attīstās jaunā praksē kopumā.

Galvenie izmaiņu posmi ir šādi:

• · atsaldēšana: ideju un iepriekšējās prakses rezultātu analīze un apstrāde; Tajā pašā laikā darbinieki ir gatavi pārmaiņām;
• · pārmaiņas: darbinieki ir pārliecināti par nepieciešamību atteikties no vecajiem darba veidiem;
• · iesaldēšana: tiek nostiprināti jauni darba veidi vai tie attīstās jaunā sistēmā, ko pieņem darbinieki;
• · novērtējums: ar inovāciju ieviešanu saistītās pūles un izmaksas tiek salīdzinātas ar sākotnējiem panākumiem, kā arī ar to, kas sagaidāms nākotnē.

Lerija Greinera modelis

Veiksmīgi izmaiņu veikšana organizācijā ir saistīta ar Lerija Greinera teoriju un viņa modeļa izmantošanu.

1. posms. Spiediens un ierosināšana. Pirmais solis ir vadībai atzīt pārmaiņu nepieciešamību. Augstākajai vadībai vai citiem vadītājiem, kuriem ir tiesības pieņemt un īstenot lēmumus, jābūt jutīgiem pret pārmaiņu nepieciešamību un gataviem tās īstenot.

2. posms. Mediācija un uzmanības pārorientācija. Vadība, pat jūtot nepieciešamību pēc izmaiņām, ne vienmēr var precīzi analizēt problēmas un pareizi ieviest izmaiņas.

3. posms. Diagnostika un izpratne. Šajā posmā vadība apkopo attiecīgo informāciju un nosaka patiesos problēmu cēloņus, kuru dēļ ir jāmaina esošā situācija.

4. posms. Jauna risinājuma atrašana un apņemšanās to ieviest. Kad problēma ir atpazīta, vadība meklē veidu, kā situāciju labot. Vairumā gadījumu vadībai ir jāsaņem piekrišana jaunajam kursam arī no tiem, kas ir atbildīgi par tā ieviešanu.

5. posms. Eksperiments un identifikācija. Organizācija reti uzņemas risku veikt lielas izmaiņas vienā rāvienā. Viņa, visticamāk, pārbaudīs plānotās izmaiņas un identificēs slēptos izaicinājumus pirms inovāciju ieviešanas plašā mērogā.

6. posms. Pastiprināšana un vienošanās. Pēdējais solis ir motivēt cilvēkus pieņemt šīs izmaiņas. To var panākt, pārliecinot padotos, ka izmaiņas ir izdevīgas gan organizācijai, gan viņiem pašiem.

Organizācijas atjaunošanas (pārveidošanas) process tiek izprasts, balstoties uz inovāciju ieviešanu organizācijas procesos. Izmaiņu un inovāciju aktualitāte ir saistīta ar nepieciešamību pielāgot organizāciju ārējās un iekšējās vides prasībām, apgūt jaunas zināšanas un tehnoloģijas, kas ir īpaši svarīgi tirgus ekonomikā. Cilvēces zināšanu apjoms dubultojas aptuveni ik pēc pieciem līdz septiņiem gadiem, un attiecīgi dubultojas arī jaunu situāciju skaits, kurās nepieciešams adekvāts risinājums. Tas palielina pārmaiņu vadības uzdevumu nozīmi. Nelielas korekcijas organizācijas vides pamatparametros (struktūra, uzdevumi, procesi, personāls u.c.) organizācijā ieteicams veikt regulāri, lielākās - reizi četros līdz piecos gados. Izmaiņu mērķis ir īstenot progresīvas izmaiņas, lai organizācija nonāktu ļoti efektīvā stāvoklī.

Organizatorisko izmaiņu un inovāciju cēloņi var būt ekonomiski, ideoloģiski, organizatoriski, informatīvi, personāla uc Izplatītākās ir ārējo darba apstākļu izmaiņas (konkurentu rīcība), progresīvu tehnoloģiju rašanās vadības problēmu risināšanai (automatizācija un datorizācija) , vadības aparāta birokratizācija (apsaimniekošanas izmaksu pieaugums ).

Diagnostikas pazīmes, kas nosaka pārmaiņu nepieciešamību, var būt tiešas un netiešas: organizācijas darbības rādītāju pasliktināšanās vai stabilizēšanās, zaudējumi konkurencē, personāla pasivitāte, nepamatots protests pret jebkādiem jauninājumiem, procedūras trūkums neefektīvu vadības lēmumu atcelšanai, plaisa starp personāla formālie pienākumi un viņu specifiskais darbs, augstais sodu biežums, ja nav stimulu utt.

Inovācijas var iedalīt 3 grupās:

• tehniskās un tehnoloģiskās (jaunas iekārtas, ierīces, tehnoloģiskās shēmas utt.);
• produkts (pāreja uz jaunu produktu, materiālu ražošanu);
• sociālie, kas ietver:
  • ekonomiskie (jauni materiālie stimuli, atalgojuma sistēmas rādītāji)
  • organizatoriskās un vadības (jaunas organizatoriskās struktūras, darba organizēšanas formas, lēmumu pieņemšana, to izpildes uzraudzība utt.)
  • faktiski sociālas, tas ir, mērķtiecīgas izmaiņas kolektīvās iekšējās attiecībās (meistaru, brigadieru ievēlēšana, jaunas publicitātes formas, izglītojošs darbs, piemēram, mentorings, jaunu valsts iestāžu izveide utt.)
  • juridiskas, galvenokārt darbojas kā izmaiņas darba un ekonomikas likumdošanā.

Dažkārt ekonomiskas, organizatoriskas un juridiskas inovācijas tiek apvienotas ar jēdzienu “vadītājs”.

Izmaiņu un inovāciju klasifikācija:

par pasākuma organizēšanu:

• plānots
• neplānots;

pēc laika:

• īstermiņa
• ilgtermiņa;

attiecībā uz personālu:

• personāla efektivitātes palielināšana;
• darbinieku prasmju uzlabošana;
• kuru mērķis ir uzlabot klimatu, palielināt apmierinātību ar darbu utt.

Saskaņā ar ieviešanas metodi jauninājumi jānošķir:

• eksperimentāls, tas ir, iziet testēšanas un testēšanas posmu;
• tieša, īstenota bez eksperimentiem.

Pēc apjoma:

• punkts (noteikumi);
• sistēmiskas (tehnoloģiskās un organizatoriskās sistēmas);
• stratēģiskais (ražošanas un vadības principi).

Pēc mērķa:

• vērsta uz: ražošanas efektivitāti;
• darba apstākļu uzlabošana;
• darba satura bagātināšana;
• organizācijas vadāmības palielināšana;
• produktu kvalitātes uzlabošana.

Inovāciju iespējamā pozitīvā ietekme:

• izmaksu samazināšana;
• darba kaitīguma samazināšana;
• padziļināta apmācība utt.

Inovāciju iespējamā negatīvā ietekme:

• finansiālās izmaksas to īstenošanai;
• darba efektivitātes samazināšanās sākotnējā posmā;
• sociālā spriedze utt.

Lai veiksmīgi īstenotu transformāciju, ir jāanalizē to cēloņi, objekti, pozitīvās un negatīvās puses, skaidri jāformulē mērķi un tikai tad jāveic izmaiņas.

Jebkuras inovācijas kā noteiktas izmaiņas darba procesā ir neizbēgamas, jo tās galvenokārt izraisa objektīvi faktori. Vienlaikus jāuzsver, ka reorganizācija nav pašmērķis, bet gan līdzeklis jaunu uzdevumu un darbības jomu īstenošanai.

Uzņēmuma reorganizāciju var veikt dažādos veidos: apvienošanās, pievienošanās, sadalīšana, atdalīšana, pārveidošana, samazināšana, pārveidošana. Ar katru no šiem veidiem notiek atbilstoša vadības sistēmas pārstrukturēšana, kas ietver izmaiņas struktūrā, tehnoloģijā, personālā, organizācijas kultūrā un citos būtiskos organizācijas darbības parametros.

Par prioritāru pārmaiņu un inovāciju mērķi jāuzskata labāku rezultātu sasniegšana, progresīvu darba līdzekļu un metožu izstrāde, rutīnas darbību izskaušana, progresīvu izmaiņu ieviešana vadības sistēmā.

Organizācijas pārmaiņu politika

Izmaiņu vadība ir jāskata no diviem aspektiem: taktiskā un stratēģiskā. No taktiskā viedokļa pārmaiņu vadība nozīmē spēju tās veikt adekvātā laika posmā, sasniegt izvirzītos mērķus, samazināt pretestību pārmaiņām un palielināt darbinieku pielāgošanos tām. Stratēģiskā kontekstā izmaiņu vadība nozīmē pastāvīgu izmaiņu iekļaušanu vadības praksē tiktāl, ciktāl tās kļūst ierastas un sagaidāmas visam organizācijas personālam, un to īslaicīga prombūtne radītu trauksmi un bažas. Tieši stratēģisko pārmaiņu vadības nodrošināšana var radīt būtisku organizācijas konkurētspējas pieaugumu.

Izmaiņu vadību var īstenot, pamatojoties uz divām galvenajām pieejām:

Reaktīvā pieeja— ļauj reaģēt uz aktuālajiem notikumiem, pielāgoties pārmaiņām un mazināt to sekas. Šajā gadījumā, reaģējot uz ārējām ietekmēm, iekšējām izmaiņām ir laika nobīde, kas var izraisīt organizācijas konkurētspējas zaudēšanu.

Proaktīva (profilaktiskā) pieeja- ļauj paredzēt notikumus ārējā vidē, tikt tiem priekšā un pašam iniciēt izmaiņas. Šajā gadījumā vadītāja uzdevums ir veikt pastāvīgas organizatoriskas izmaiņas, kas ļauj viņam kontrolēt pašu organizācijas “likteni”. Šī pieeja ļauj radikāli vadīt pārmaiņas.

Izmaiņas, pamatojoties uz biežumu, tiek sadalītas vienreizējās un daudzpakāpju; attiecībā pret personālu - tajos, kurus lielākā daļa darbinieku uztver pozitīvi, un tiem, kurus uztver negatīvi.

Galvenie organizatorisko izmaiņu un inovāciju objekti ir:

• personāla un organizācijas mērķi kopumā;
• organizācijas vadības struktūra;
• personāla darba darbības tehnoloģija un uzdevumi;
• personāla sastāvs.

Viena no inovāciju ieviešanas sastāvdaļām ir jaunas idejas apgūšana organizācijā. Idejas autoram nepieciešams:

• identificēt grupas interesi par ideju, ieskaitot inovācijas sekas grupai, grupas lielumu, viedokļu klāstu grupas iekšienē utt.;
• izstrādāt stratēģiju mērķa sasniegšanai;
• identificēt alternatīvas stratēģijas;
• beidzot izvēlēties rīcības stratēģiju;
• izstrādāt konkrētu, detalizētu rīcības plānu.

Cilvēkiem ir piesardzīga un negatīva attieksme pret visām izmaiņām, jo ​​inovācija parasti rada potenciālus draudus ieradumiem, domāšanas veidam, statusam utt. Ieviešot inovācijas, pastāv trīs veidu potenciālie draudi:

• ekonomiskā (ienākumu līmeņa samazināšanās vai tā samazināšanās nākotnē);
• psiholoģiskā (neskaidrības sajūta, mainoties prasībām, pienākumiem, darba metodēm);
• sociālpsiholoģiski (prestiža zaudēšana, statusa zaudēšana utt.).

Ieviešot inovācijas, darba organizācija ar cilvēkiem tiek veikta saskaņā ar principiem:

• informēšana par problēmas būtību;
• provizoriskais novērtējums (informēšana sagatavošanas posmā par nepieciešamajiem centieniem, prognozējamām grūtībām, problēmām);
• iniciatīvas no apakšas (nepieciešams sadalīt atbildību par īstenošanas panākumiem visos līmeņos);
• individuāla kompensācija (pārkvalifikācija, psiholoģiskā apmācība utt.).

Pēc viņu attieksmes pret jauninājumiem izšķir šādus cilvēku tipus:

Inovatori ir cilvēki, kuriem raksturīgs pastāvīgs meklējums pēc iespējām kaut ko uzlabot. Entuziasti ir cilvēki, kas pieņem jaunas lietas neatkarīgi no to izstrādātības un derīguma pakāpes. Racionālisti - pieņem jaunas idejas tikai rūpīgi izanalizējot to lietderību, novērtējot inovāciju izmantošanas grūtības un iespējas.

Neitrālie ir cilvēki, kuri nevēlas pieņemt vārdu par noderīgu priekšlikumu.

Skeptiķi ir cilvēki, kas var kļūt par labiem projektu un priekšlikumu inspektoriem, bet kavē inovācijas.

Konservatīvie ir cilvēki, kas kritiski vērtē visu, kas nav pārbaudīts ar pieredzi.

Retrogādi ir cilvēki, kas automātiski noliedz visu jauno.

Politikas iespējas inovāciju ieviešanai komandā

Direktīvas politika. Tās būtība ir saistīta ar to, ka inovācijas veic vadītājs, neiesaistot komandas locekļus. Šādas politikas mērķis ir straujas pārmaiņas krīzes situācijā, un komandas dalībnieki būs spiesti samierināties ar izmaiņām to neizbēgamības dēļ.

Sarunu politika. Vadītājs ir inovācijas iniciators; viņš ved sarunas ar komandu, kurās iespējamas daļējas piekāpšanās un savstarpējas vienošanās. Komandas dalībnieki var izteikt savu viedokli un izpratni par inovāciju būtību.

Politika kopīgu mērķu sasniegšanai. Tās būtība ir tāda, ka vadītāji, piesaistot konsultantus – vadības jomas speciālistus, ne tikai iegūst komandas piekrišanu inovāciju ieviešanai, bet arī izvirza mērķus inovāciju ieviešanai katram organizācijas dalībniekam, definējot viņu atbildību par mērķu sasniegšanu, gan personīgās un vispārējās organizācijas.

Analītiskā politika. Vadītājs piesaista speciālistus, kas pēta problēmu, apkopo informāciju, analizē to un izstrādā optimālus risinājumus, neiesaistot darbinieku komandu un neņemot vērā viņu personīgās problēmas.

Izmēģinājumu un kļūdu politika. Vadītājs nevar pietiekami skaidri definēt problēmu. Inovāciju ieviešanā tiek iesaistītas darbinieku grupas, kuras izmēģina problēmas risināšanas pieejas un mācās no savām kļūdām.

Apzinoties piedāvāto reformu neizbēgamību, vadības galvenais uzdevums ir nodot šo ideju uzņēmuma darbinieku apziņā un, pirmkārt, attiecīgo nodaļu vadītājiem. Un kurš, ja ne speciālists, kas atbildīgs par cilvēkresursiem uzņēmumā, var kļūt par pārmaiņu politikas virzītāju? Diemžēl, lai kurā nodaļā arī notiktu plānotās izmaiņas, darbinieki tās veiks, un sliktākajā gadījumā darbinieki ar tām arī cīnīsies. Tātad, lai uz kādu biznesa daļu attiektos plānotās izmaiņas, personāla dienestam būs aktīvi jāiesaistās to ieviešanas procesā. Turklāt izmaiņas neizbēgami ir saistītas ar izmaiņām darba tehnoloģijās un bieži vien ar izmaiņām metodēs un atalgojuma metodēs. Un tā ir tieši personāla vadības dienesta diecēze.

Neatkarīgi no tā, kas ir pārmaiņu klients un vadītājs, kurā nodaļā un kādam nolūkam tās notiek, personāla vadītāja uzdevums ir pārvarēt pretestību izmaiņām organizācijā.

Būtībā šis darbs sastāv no diviem elementiem:

Pārliecināt darbiniekus par reformu pareizību un neizbēgamību, informēt darbiniekus,

Un kontrole pār ieviestajām izmaiņām, lai atalgotu lojālos un sodītu neapmierinātos.

Pirmā darbības daļa neapšaubāmi pieder iekšējās PR jomai, otrā ir cilvēkresursu vadības joma.

Reformas posmi

1. posms. Vadītāja apziņa par pārmaiņu nepieciešamību.

2. posms. Nepieciešamo darbību apraksts.

3. posms. Reformu komandas izveide. Izmaiņu līdera pasludināšana. PR kampaņas veikšana galveno grupu līmenī (augstākā vadība, grupu vadītāji). "Racionālas pārliecināšanas" stratēģija.

4. posms. "Opozīcijas" definīcija. Opozīcijas iesaistīšana pārmaiņu modeļa izstrādē. "Sarunas un tirdzniecība" ar grupas dalībniekiem, kas atbild par ieviešanu.

5. posms. Izmaiņu veikšana masās. Lavīnveidīgo pārvērtību stadija. PR uzņēmumi plašas sabiedrības līmenī (uzņēmuma darbinieki). Pārmaiņu mērķu precizēšana un mērķu noteikšana. Burkānu un nūju stratēģija, 21 diena, lai pielāgotos.

6. posms. Ieviesto izmaiņu kontrole. Atalgot lojālos un sodot tos, kas nepiekrīt. Atlīdzības sistēmas maiņa atkarībā no izmaiņu efektivitātes.

7. posms. Atpūta un atveseļošanās. Komandas veikto izmaiņu apkopojums. Psiholoģiskā atpūta. Vārda “jauns” tulkošana “vecā un pazīstamā”. Komforta zonas izveidošana. Izpēte un rezultātu izvērtēšana.

Ja nepieciešams, šo secību var atkārtot nepieciešamo reižu skaitu.

Galvenās grupas izmaiņu ieviešanai. Lai izmaiņas tiktu veiksmīgi ieviestas, tām ir jāatrod atbalsts jūsu organizācijas galvenajās grupās. Bez tā, neatkarīgi no tā, cik daudz pūļu un naudas jūs ieguldāt, jūsu pārvērtības ir lemtas. Kādas ir šīs grupas?

Pirmkārt, jūsu reformai ir jābūt klientam. Tas ir, cilvēks, kurš pieņem atbildīgus lēmumus jūsu uzņēmumā un pārvalda resursus. Atkarībā no plānoto reformu apjoma Pasūtītājs var būt speciālists, holdinga meitas uzņēmums vai uzņēmuma izpilddirektors. Izmaiņu pasūtītāja pienākums ir piešķirt reformas veikšanai nepieciešamos resursus (gan cilvēkus, gan materiālos) un deleģēt pilnvaras reformas vadītājam.

Protams, vislabākais variants, kurā reforma notiks ar vislielāko efektivitāti, ir gadījums, kad izmaiņu Pasūtītājs ir pirmā persona vai uzņēmuma īpašnieks.

Otrkārt, ieviestajām izmaiņām ir jābūt pārmaiņu vadītājam. Izmaiņu vadītājs ir vadītājs, kurš vadīs nepieciešamo pasākumu kompleksa izstrādi un ieviesīs jaunus noteikumus komandas dzīvē. Tajā pašā laikā galvenajām reformu vadītāja īpašībām vajadzētu būt personiskajai harizmai, pārliecībai par pārmaiņu nepieciešamību un autoritātei galveno grupu vidū. Parasti lielu izmaiņu (liela mēroga reformu) gadījumā Izmaiņu vadītājs veido un vada atsevišķu projekta komandu, kuras galvenais darbs ir piedāvāto izmaiņu izstrāde un ieviešana. Kā liecina prakse, vadītājs vienlaikus veic savus ierastos pienākumus un strādā pie transformācijas projekta, gūstot panākumus kādā no jomām. Kā saka, vai nu sāksies darbi, vai projekts izgāzīsies.

Visbeidzot, lai reforma būtu veiksmīga, tā ir jāatbalsta uzņēmuma galvenajām personām. Šādu Atslēgpersonu sarakstā ir uzņēmuma augstākie vadītāji (direktoru padome), galveno biznesa nodaļu vadītāji un uzņēmuma neformālie vadītāji. Tieši viņu piekrišana vai noraidīšana ir noteicošā, lai plānotās izmaiņas izdotos. Un, ja reformas iniciatori piesaista savu atbalstu un, galvenais, aktīvu līdzdalību, tad puse darba ir padarīta. Paradoksāli, bet, lai īstenotu veiksmīgas izmaiņas, nav jālūdz vidējā līmeņa vadības apstiprinājums un parasto darbinieku piekrišana. Viss, kas jums jāiegūst no “plašām masām”, ir izpratne par veicamās reformas mērķiem un sagaidāmajiem rezultātiem.

Tomēr tieši šajā Atslēgpersonu grupā pārmaiņu aģenti sastopas ar visnopietnāko pretestību.

"Vienīgā konstante ir pārmaiņas "

Heraclitus,500 BC e.=

• Pārmaiņu nepieciešamību ietekmējošie faktori;
• Izmaiņu vadības neveiksmes iemesli;
• Izmaiņu vadības galvenie principi;
• Pašreizējās situācijas analīze uzņēmumā. Problēmzonu (tostarp potenciālo) apzināšana;
• Iespēju analīze uzņēmumi: personāla, pārdošanas, finanšu, tehnoloģiskie, loģistikas, ražošanas un citi;
• Organizācijai nepieciešamo plānu un uzdevumu sastādīšana/formulēšana/pielāgošana vēlamā stāvokļa sasniegšanai;
• Plānu un uzdevumu izvērtēšana to īstenošanai nepieciešamajiem resursiem;
• Izmaiņu ieviešanu ietekmējošo faktoru izvērtēšana, izmaiņu vadība un to ietekmes pakāpes izvērtēšana;
• Iespējamo scenāriju plānu izstrāde un ievadīšana sistēmā atkarībā no ārējo faktoru ietekmes;
• Esošo biznesa procesu un plānošanas, vadības un atskaites procedūru izstrāde/pārveidošana;
• Programmatūras rīku izvēle (ja nepieciešams) efektīvai īstenoto izmaiņu vadībai un kontrolei.

"Jums nav jāmainās.

Izdzīvošana nav atbildība ".

= Edvards Demings =

Izmaiņu vadība

IN Mūsdienu apstākļos izmaiņas dažāda veida īpašumtiesību un nozares organizācijās iegūst grūti pārvērtējamu nozīmi. Nepieciešamību pēc pastāvīgām izmaiņām nosaka šādi faktori:

Izmaiņu ieviešana Un pārmaiņu vadība

uzņēmumā, citiem vārdiem sakot, jau sen ir pārcēlies no laukaIESPĒJAMS uz reģionu OBLIGĀTS. Sistemātiskas darbības, kuru mērķis ir uzlabot darba formas un metodes, biznesa procesus, stratēģisko un operatīvo biznesa vadību, attiecību veidošanu, organizācijas ražošanas un izplatīšanas darbības, kā arī daudzas citas,kļūst par priekšnoteikumu organizāciju izdzīvošanai mūsdienu tirgus apstākļos.

Neraugoties uz acīmredzamo nepieciešamību pēc pārmaiņām un pārveidošanās, lielākā daļa iniciatīvu ieviest jebkādas izmaiņas organizācijā “no iekšpuses” neizdodas vai nesniedz nekādu taustāmu labumu uzņēmumiem. Šādas “neveiksmes” iemeslu analīze lika mums mēģināt formulēt galvenos iemeslus, kas var būt dažādos “komplektos” jūsu vai jebkurā citā organizācijā:

• uzņēmuma īpašnieka un/vai organizācijas augstākās vadības izpratnes trūkums par pārmaiņu nepieciešamību,
• projekta vadītāja atbilstošas ​​pieredzes, kvalifikācijas un vadības prasmju trūkums,
• zems iniciatora statuss izmaiņu ieviešanai organizācijā,
• vienpusēja pieeja problēmu risināšanai,
• pretošanās pārmaiņām (pozīcijas aizstāvēšana un cīņa par resursiem),
• pārmērīga organizācijas birokratizācija un tās pārmērīgais regulējums,
• neskaidra ierosināto izmaiņu mērķu definīcija,
• projekta komandas nespēja koncentrēties uz pārmaiņu projektu, netraucējot veikt galvenās vadības funkcijas,
• finansējuma un stimulu trūkums projektam.

No mūsu viedokļa svarīgākie neveiksmīgo transformāciju iemesli ir šādi:

• izpratnes un atbalsta trūkums no organizācijas vadītāja puses,
• neattīstīta vadības sistēma uzņēmumā,
• atbilstošas ​​kvalifikācijas un pieredzes trūkums šādu izmaiņu ieviešanā,
• pareiza problēmas redzējuma, prioritāšu noteikšanas, plānošanas un “atgriezeniskās saites” sniegšanas trūkums ar visiem galvenajiem projekta dalībniekiem,
• pārmaiņu projektu vadītāju finansējuma un motivācijas trūkums.

Tāpat jāatzīmē, ka izmaiņu ieviešanas panākumus bieži ietekmēvidējas pretestības ietekme. Pretestība pārmaiņām ir personāla noteiktas apzinātas darbības vai bezdarbība, kuras mērķis ir aizkavēt lēmumu pieņemšanu un/vai noteiktu darbību izpildi pārmaiņu īstenošanas jomā. Izmaiņu vadības pieredze liecina, ka pretestība pārmaiņām rodas vienmēr, un tas nav atkarīgs no veiktajām izmaiņām, vai tā būtu ieviešana, uzņēmuma struktūras maiņa vai pārcelšanās uz jaunu biroju. Pretestībai pret pārmaiņām vienmēr ir zemapziņas skaidrojums: pārmaiņas vienmēr ir saistītas ar nenoteiktības situāciju un kaut kā zaudēšanu (statuss, laiks, nauda, ​​jauni pienākumi utt.).

Pretestība pārmaiņām var būt aktīva vai pasīva.

• Aktīvā pretestība var izpausties streikos, streikos, boikotos vai aktīvā ieviešamo izmaiņu kritikā;
• Pasīvā pretestība parasti izpaužas kā darbu veikšana vecajā veidā, darba intensitātes samazināšana, negatīva psiholoģiskā klimata saasināšanās komandā un darbinieku atlaišana.

Izmaiņu vadība ir konsultantu darbības joma, kas jārisina, strādājot .

Ir skaidrs, ka jebkādas radikālas pārmaiņas, no kurām viena ir pretkrīzes pasākumi, jebkurā gadījumā nozīmē:

* izmaiņas organizatoriskajā struktūrā,

* izmaiņas uzņēmuma personāla funkcionālajos pienākumos,

* mainīt vērtību sistēmu organizācijā,

* mainīt organizācijas vadības sistēmu,

* mainīt attieksmi un procedūru materiālu pārvaldīšanai un pārvaldīšanai,

* mainīt personāla motivācijas sistēmu,

* izmaiņas darba attiecībās starp darbiniekiem,

* izmaiņas iekšējās komunikācijas vidē,

* mainīt attiecības komandā,

*