शेवार्ट-डेमिंग चक्र। शेवार्ट-डेमिंग चक्र शेवार्ट डेमिंग चक्र में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

पीडीसीए गुणवत्ता चक्र व्यवसाय प्रबंधन के लिए प्रक्रिया दृष्टिकोण का संक्षिप्त नाम है। इसे 1939 में W. Shewhart द्वारा विकसित किया गया था। और फिर जापानी कंपनियों में कुल गुणवत्ता प्रबंधन (TQM) प्रणाली को लागू करते समय ई. डेमिंग द्वारा अंतिम रूप दिया गया।

ई. डेमिंग ने व्यावसायिक सफलता का सूत्र तैयार किया: सुनिश्चित करनागुणवत्ता और उठानागुणवत्ता। यदि आप निरंतर गुणवत्ता सुधार पर काम कर रहे हैं, तो इसका मतलब है कि आप लगातार काम कर रहे हैं प्रक्रियाजो इस गुण का निर्माण करता है।

डेमिंग साइकिल (पीडीसीए) एक व्यवसाय को लगातार सुधारने का काम है।

जैसा कि बिक्री प्रबंधन पर लागू होता है, आप प्रत्येक चरण में निरंतर सुधार पर काम कर रहे हैं। बिक्री प्रक्रिया.

डेमिंग साइकिल मॉडल (पीडीसीए) में 4 तत्व होते हैं, प्रत्येक चरण में कुछ क्रियाएं होती हैं। चरण एक चक्र में बंद होते हैं।

चूंकि चक्र का कोई अंत नहीं है, इसलिए प्रक्रिया को लगातार सुधारने के लिए पीडीसीए गतिविधियों को बार-बार दोहराया जाना चाहिए।

पीडीसीए प्रबंधन की अवधारणा है, इसकी शैली। जब बिक्री पर लागू किया जाता है, तो यह सुधारों का निरंतर कार्यान्वयन है बिक्री प्रक्रिया.

डेमिंग साइकिल (पीडीसीए): कब लागू करना है

यदि आपकी बिक्री टीम अभी तक PDCA मॉडल के अनुसार "जीवित" नहीं है, तो इसे निम्नलिखित स्थितियों में लागू करें:

1. जब बिक्री गिरती है***आपने बिक्री प्रणाली का ऑडिट किया है, एक SWOT विश्लेषण किया है, एक बिक्री विकास रणनीति चुनी है, स्मार्ट लक्ष्य तैयार किए हैं, एक कार्य योजना विकसित की है और इसे लागू करना शुरू कर रहे हैं। केवल पीडीसीए सुधार चक्र के साथ परिवर्तन लागू करें। आप गुणवत्ता परिणाम कई गुना तेजी से प्राप्त करेंगे।///
2. जब आप एक नया बिक्री उपकरण पेश करते हैं*** आप एक सीआरएम सिस्टम या बिक्री स्क्रिप्ट लागू कर रहे हैं, एक नया बिक्री चैनल या प्रेरणा प्रणाली लॉन्च कर रहे हैं - परिवर्तनों का कोई भी कार्यान्वयन आसानी से और तुरंत नहीं होगा। सिस्टम त्रुटि को समय पर पहचानने और उसे ठीक करने के लिए PDCA चक्र का पालन करें।///
3. जब आप प्रमुख ग्राहकों के साथ काम करते हैं*** प्रमुख रणनीतिक ग्राहकों (वीआईपी, ए + और ए श्रेणियों) को आकर्षित करने और उनकी सेवा करने की प्रक्रिया में, पीडीसीए चक्र के चरणों के अनुसार अपने कार्यों की योजना बनाएं। यह आपको निरंतर गुणवत्ता सुधार के ढांचे के भीतर रखेगा: ग्राहक के प्रति दृष्टिकोण निश्चित रूप से "अनुरोध पर शिपमेंट" से "ग्राहक का निरंतर ध्यान और विकास" में बदल जाएगा। एक प्रमुख ग्राहक आपको एक प्रतियोगी के लिए कभी नहीं छोड़ेगा।

डेमिंग साइकिल (पीडीसीए): योजना

योजना

इस चरण में, आप एक लक्ष्य बनाते हैं, धारणाएँ बनाते हैं और सिद्धांत विकसित करते हैं। परिणाम और उसके माप की विधि का निर्धारण करें, इसे प्राप्त करने के लिए एक कार्य योजना विकसित करें।

डेमिंग चक्र के नियोजन चरण के दौरान, आप एक योजना बनाते हैं - आप वास्तव में क्या हासिल करने की योजना बना रहे हैं।

एक ओर, आप एक व्यवसाय प्रक्रिया से निपट रहे हैं, और आप एक अड़चन से अवगत हैं जिसे सुधारने की आवश्यकता है। यह एक परिचालन घटक या आपके उत्पाद और/या सेवा के बारे में कुछ हो सकता है।

दूसरी ओर, आप लगातार अपने विश्लेषण का परीक्षण कर रहे हैं और स्थिति के विकास की भविष्यवाणी कर रहे हैं। आप किस हद तक समस्या का सही निदान और वर्णन कर सकते हैं? आप अपनी उपलब्धियों का कितना सही मूल्यांकन कर सकते हैं? काम के दौरान क्या समस्याएं आ सकती हैं, और उनमें से किसका पूर्वाभास नहीं किया जा सकता है?

डेमिंग चक्र में नियोजन चरण आपके विभाग या व्यवसाय के कार्य को यथासंभव सटीक रूप से विश्लेषण और समझने का प्रयास है।

आप विश्लेषण करते हैं कि उत्पाद में क्या गलत है, बिक्री रणनीति या बिक्री विधियों के साथ। यह पता लगाने की कोशिश की जा रही है कि आप क्या बदलाव कर सकते हैं। और क्या परिणाम प्रक्रिया में सुधार कर सकते हैं।

नियोजन चरण के दौरान डेमिंग चक्र में आपके कार्य:

• परिवर्तन का उद्देश्य निर्दिष्ट करें;***
• वर्तमान स्थिति में उन कारणों का निर्धारण करें जो सिस्टम को लक्ष्य प्राप्त करने से रोकते हैं;***
• मौजूदा प्रक्रिया के आधारभूत माप का निर्धारण करें;***
• उन कारणों को समझें जो समस्या पैदा करते हैं;***
• तय करें कि समस्या को ठीक करने के लिए क्या बदलने की जरूरत है;***
• एक परिवर्तन योजना विकसित करें।

डेमिंग साइकिल (पीडीसीए): परिचय

परिचय (डीओ)

Do चरण स्थितियाँ बनाता है और योजना को पूरा करने के लिए आवश्यक प्रशिक्षण या अतिरिक्त सहायता प्रदान करता है। यह महत्वपूर्ण है कि बिक्री/विपणन विभाग लक्ष्यों और योजना को पूरी तरह से समझें और योजना को पूरा करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाओं पर सहमत हों। फिर इन प्रक्रियाओं के अनुसार काम किया जाता है।

• परीक्षण प्रपत्र में परिवर्तन लागू करें: एक छोटे से परीक्षण के साथ शुरू करें;***
• यदि आवश्यक हो तो एकाधिक पुनरावृत्तियों में परिवर्तन करें;***
• दस्तावेज़ जो आपने सीखा, दोनों अपेक्षित और अप्रत्याशित।

पीडीसीए चक्र में इस बिंदु पर, डेमिंग केवल निर्णय लेने और प्रक्रिया के सभी कार्यों पर अचानक पुनर्विचार और पुन: डिज़ाइन करने से अधिक सुझाव दे रहा है।

पुनरावृत्तियों में परिवर्तनों को लागू करना बहुत महत्वपूर्ण है, यह देखते हुए कि आपकी परिकल्पनाओं की पुष्टि या खंडन कैसे किया जाता है।

यह ऐसा है जैसे आप एक वैज्ञानिक प्रयोग कर रहे हैं - यही डेमिंग चक्र में सफलता और गुणवत्ता प्राप्त करने की कुंजी है।

द डेमिंग साइकिल (पीडीसीए): एक अध्ययन

जाँच करें या अध्ययन करें

अध्ययन का चरण सिर्फ एक चेक से अधिक है।

आपको परिणामों की जांच करने और उनका अध्ययन करने की आवश्यकता है। डेमिंग चक्र में इस बिंदु पर आपके लिए यह समझना महत्वपूर्ण है कि क्या प्रक्रिया में सुधार हुआ है और यह क्यों सुधार हुआ है।

यदि परिणाम वह नहीं है जिसकी आपने भविष्यवाणी की थी, तो आपको यह समझने की आवश्यकता है कि आप उस परिणाम का अनुमान लगाने में विफल क्यों रहे।

पीडीसीए चक्र में इस बिंदु पर, आपके लिए खुद से यह पूछना महत्वपूर्ण है कि न केवल "क्या यह काम करता है?" लेकिन "यह क्यों काम करता है?"।

डेमिंग चक्र के इस चरण में बिक्री विभाग के प्रबंधन में, आप मुख्य विश्लेषणात्मक क्रियाएं करते हैं: एकत्रित बिक्री आंकड़ों का विश्लेषण करें, परिणाम का मूल्यांकन करें, और पूर्वानुमान करें।

पीडीसीए चक्र में यह चरण मुख्य है: जितना बेहतर आप परिणाम का अध्ययन करेंगे, परिवर्तनों के कार्यान्वयन में और तेजी लाने और गलतियों से बचने की संभावना उतनी ही अधिक होगी।

जाँच-अध्ययन स्तर पर आपके कार्य:

• डेटा का विश्लेषण;***
• पूर्वानुमान के साथ डेटा की तुलना करें;***
• संक्षेप में बताएं कि परीक्षण से क्या सीखा गया;***
• यदि परिणाम स्वीकार्य हैं, तो पूर्ण कार्यान्वयन के लिए आगे बढ़ें, या योजना चरण में वापस आएं।

डेमिंग साइकिल (पीडीसीए): प्रभाव

प्रभाव (अधिनियम)

इस बिंदु पर डेमिंग चक्र में, आप अनुशंसित परिवर्तनों को लागू करते हैं। आप जो बग पाते हैं उन्हें ठीक करते हैं। नियमों और मानकों, विनिर्देशों और निर्देशों में अर्जित ज्ञान को समेकित करें।

चक्र के इस बिंदु पर, आप अगले पीडीसीए चक्र, नियोजन चरण में जाने के लिए आधार तैयार कर रहे हैं।

• कार्यान्वयन प्रक्रिया के दौरान प्राप्त परिवर्तनों का मानकीकरण करें।
• डेटा विश्लेषण पूरा करें और लक्ष्य की जांच करें।
• निगरानी के लिए आवश्यक प्रक्रिया/नियंत्रण स्थापित करें।
• समय के साथ सुधार बनाए रखें।
• निर्धारित करें कि अगले सुधार चक्र की आवश्यकता कब है।

आपके द्वारा डेमिंग चक्र में उनके कार्यान्वयन के बाद प्राप्त किए गए सभी नए परिणाम फिर से नई बाधाओं के लिए पूर्वापेक्षाएँ पैदा करेंगे जिन्हें आप सुधार सकते हैं।

आप फिर से एक नया पीडीसीए चक्र शुरू करेंगे।

डेमिंग साइकिल (पीडीसीए): आवेदन के उदाहरण

उदाहरण # 1: बिक्री योजना

मंच पर योजनाबनाते समय बिक्री योजनाआपने बाजार का अध्ययन किया है, ग्राहक आधार के प्रत्येक खंड के लिए पूर्वानुमान बनाया है, स्मार्ट पद्धति का उपयोग किया है और सेट किया है, अपने लक्ष्य को विघटित किया है, प्रदर्शन संकेतकों की गणना की है केपीआई,उन्हें सिस्टम में डालें भौतिक प्रेरणा,एक बैठक की और टीम को इस तथ्य के लिए तैयार किया कि यह विकास का एक नया चरण शुरू करता है और नई योजनाओं के अनुसार काम करता है।

इसके अलावा, 2 सप्ताह के भीतर, डेमिंग चक्र के अगले चरण के अनुसार - कार्यान्वयन- आप नियोजित संकेतकों को लागू करते हैं और उनके कार्यान्वयन को नियंत्रित करते हैं, विश्लेषण एकत्र करते हैं। इस स्तर पर, आप बाधाओं और अंतराल के बारे में एक दृष्टि और समझ विकसित करते हैं। लेकिन प्रारंभिक योजनाओं को सही करने के लिए आपको जो कार्रवाई करनी चाहिए, उसके बारे में सही निर्णय लेने के लिए, आपको अगले चरण में जाना होगा - विश्लेषण / अध्ययन / शिक्षा।

डेमिंग चक्र का चरण 3 की पढ़ाई- एक कमजोरी विश्लेषण का संचालन करें। आपने पूर्वानुमान में कहां गलती की? ऐसा क्या किया जा सकता है कि नियोजित योजना अभी भी बिक्री विभाग द्वारा कार्यान्वित की जा रही है? इसके लिए किन संसाधनों की आवश्यकता है?

आप बिक्री योजनाओं के कार्यान्वयन का अध्ययन करते हैं। पूर्वानुमान के साथ परिणामों की तुलना करें। यदि विचलन पाए जाते हैं, तो उनकी पुनरावृत्ति को रोकने के लिए कारणों की जांच करें।

आप में गठन कर रहे हैं और बाजार, बिक्री प्रक्रिया, या बिक्री तकनीकों में बाधाओं को पहचानना और समझना जो आपको अपने बिक्री लक्ष्यों को पूरा करने से रोकते हैं।

डेमिंग साइकिल में इस बिंदु पर, आप बिक्री हस्तक्षेपों की समझ विकसित करते हैं जो आपकी बिक्री योजना को प्राप्त करने में आपकी सहायता करेंगे। या इसे ठीक करें।

प्रभाव के चरण मेंडिमिंग चक्र, आप बिक्री योजनाओं को पूरा करने के लिए शर्तों में समायोजन लागू करते हैं। यह विभाग की संरचना में बदलाव, प्रबंधकों द्वारा ग्राहक खंडों के वितरण का समायोजन, कसना हो सकता है संचालन विधाऔर इसी तरह .

बिक्री तकनीकों के साथ गुणवत्ता के नुकसान को खत्म करें। सफल होने पर, बिक्री योजनाओं को वही छोड़ दें, यदि नहीं, तो उन्हें नीचे की ओर समायोजित करें।

उदाहरण # 1: एक ग्राहक के साथ बातचीत

नए कौशल शुरू करने का एक बहुत ही महत्वपूर्ण अभ्यास सक्रिय बिक्रीआपकी टीम पर। इस पद्धति का बार-बार उपयोग किया गया है

बिक्री प्रबंधकों को प्रशिक्षण देने के बाद, "दोहरी बैठकें" लागू करें - एक संरक्षक के साथ ग्राहक का दौरा। संरक्षक पर्यवेक्षित प्रबंधक के साथ डेमिंग चक्र के अनुसार सख्ती से काम करता है।

बैठक के बाद परिणाम तैयार करने, बातचीत करने और परिणामों का विश्लेषण करने में सलाहकार निम्नलिखित क्रियाएं करता है:

1. योजना:ग्राहक के साथ बातचीत से पहले संरक्षक प्रबंधक को बैठक की तैयारी करने का निर्देश देता है और SPIN बिक्री प्रशिक्षण में बिक्री प्रबंधक को दिए गए एक विशेष एल्गोरिथ्म के अनुसार, वह उसे वार्ता के लक्ष्य और इसे प्राप्त करने की रणनीति पर रिपोर्ट करने का निर्देश देता है। बैठक से कुछ मिनट पहले। डेमिंग चक्र के इस चरण में, बिक्री की सफलता निर्धारित है।///
2. कार्यान्वयन:क्लाइंट, सेल्स मैनेजर और मेंटर के साथ बातचीत में प्लानिंग स्टेज पर सहमत बातचीत की रणनीति को लागू करते हैं। डेमिंग चक्र के इस चरण में, विक्रेता गलतियाँ करता है।///
3. शिक्षा:वार्ता के तुरंत बाद, सलाहकार और प्रबंधक एक विशेष एल्गोरिदम का उपयोग करके बैठक के पाठ्यक्रम और उसके परिणाम का विश्लेषण करते हैं। डेमिंग चक्र में इस बिंदु पर, संरक्षक सिखाता है और विक्रेता गलतियों को पहचानता है।///
4. प्रभाव:शाम की डीब्रीफिंग में, बिक्री प्रबंधक बिक्री टीम को प्राप्त परिणाम पर रिपोर्ट करता है, रिपोर्ट करता है कि किन परिस्थितियों ने लक्ष्य की उपलब्धि में योगदान दिया या इसमें बाधा डाली, ग्राहक को बातचीत करने और प्रभावित करने के किन तरीकों में सुधार किया जाना चाहिए और प्रबंधक और कौन से संसाधन बिक्री विभाग ने इसके लिए इन सुधारों के प्रति प्रतिबद्धता जताई है। डेमिंग चक्र का यह चरण नए बिक्री कौशल को पुष्ट करता है।

डेमिंग चक्र का उपयोग करने की इस पद्धति ने जटिल लंबे चक्र सौदों में सेल्सपर्सन को जटिल बिक्री तकनीकों को पढ़ाने में उत्कृष्ट परिणाम दिखाए हैं।

डेमिंग चक्र की पीडीसीए तकनीकों के लिए धन्यवाद, आरओपी पूरे विभाग को प्रशिक्षण देने में लगने वाले समय को कम करता है। प्रशिक्षण में परिवर्तन को लागू करने और सक्रिय बिक्री कौशल को मजबूत करने की प्रक्रिया बहुत प्रभावी है।

डेमिंग चक्र का कोई अंत नहीं है, यह बिक्री प्रक्रिया में सुधार, ग्राहक आधार को मजबूत करने, बिक्री तकनीकों में सुधार करने का एक निरंतर चक्र है।

बिक्री प्रक्रिया में लगातार सुधार और बिक्री बढ़ाने के लिए डेमिंग साइकिल एल्गोरिथम (पीडीसीए) का पालन करें।

आपने सीखा कि डेमिंग साइकिल प्रबंधन सिद्धांत (पीडीसीए) में कौन से तत्व शामिल हैं और इसे बिक्री प्रबंधन पर कैसे लागू किया जाए।

डेमिंग साइकिल (गुणवत्ता का चक्र)उत्पाद और उत्पादन प्रक्रियाओं में सुधार, व्यक्तिगत इकाइयों और वस्तुओं के अनुकूलन के नियमन का एक निरंतर चक्र है।

इस सर्कल को अक्सर कहा जाता है पीडीसीए चक्र. पीडीसीए चक्र (प्लान-डू-चेक-एक्ट: प्लान-डू-चेक-एक्ट) व्यापक रूप से उपयोग की जाने वाली निरंतर गुणवत्ता सुधार विधि है। विधि का दूसरा नाम - डेमिंग चक्र - चक्र के चरणों की दृश्य परिपत्र चित्रमय व्याख्या के कारण। उत्पादन प्रक्रिया से पहले, उसके दौरान और बाद में निरंतर जांच के माध्यम से, गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी पैदा करके और सबसे बढ़कर, उत्पादन प्रक्रिया का लगातार ऑडिट करके, उद्यम में विभिन्न प्रक्रियाओं में कमजोरियों का पता लगाया जा सकता है। पीडीसीए दोषों के कारणों की पहचान करने और दोषों के उन्मूलन तक पूरी प्रक्रिया का समर्थन करने के लिए सटीक रूप से कार्य करता है।

योजना 1. गुणवत्ता का चक्र (डेमिंग चक्र)

डेमिंग चक्र के चरण

गुणवत्ता के चक्र में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

• योजना।परिवर्तन शुरू होने से पहले कार्रवाई की योजना बनाई जानी चाहिए। इस चरण में वास्तविक स्थिति का विश्लेषण, सुधार की संभावना के बारे में जानकारी, साथ ही साथ एक नियोजित अवधारणा का विकास शामिल है।
• कार्यान्वयन।यह परिवर्तन की सामान्य अवधारणा के अनुरूप कार्रवाई के पाठ्यक्रम का नाम है, लेकिन जल्दी से लागू और सरल उपकरणों का उपयोग करके पहले से स्वीकृत अवधारणा के अनुमोदन, परीक्षण और अनुकूलन के लिए है।
• नियंत्रण।यहां, एक छोटी प्रक्रिया में लागू किए गए परिणाम को नियंत्रित किया जाता है और एक नए मानक के रूप में सुधार के व्यापक आंदोलन के लिए सावधानीपूर्वक पुन: जांच की जाती है।
• अहसास।इस चरण में, नई अवधारणा को लागू किया जाता है, प्रलेखित किया जाता है और नियमित रूप से समीक्षा की जाती है। ये क्रियाएं संरचना और प्रक्रियाओं के पाठ्यक्रम में बड़े बदलावों को कवर कर सकती हैं। नियोजन चरण के साथ सुधार फिर से शुरू होते हैं।

ISO9004 गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली (भाग 1) किसी उत्पाद के जीवन चक्र को गुणवत्ता के चक्र के रूप में वर्णित करती है। उत्पाद का अपना जीवन चक्र होता है। जिस क्षण से किसी उत्पाद के लिए एक विचार पैदा होता है उस क्षण से वह प्रकट होता है और बिक्री से वापस ले लिया जाता है, उत्पाद कई चरणों से गुजरता है। प्रत्येक चरण के दौरान, ऐसी गतिविधियाँ की जाती हैं जो उत्पाद की गुणवत्ता को प्रभावित करती हैं। उत्पाद जीवन चक्र और गुणवत्ता चक्र के बीच संबंध चित्र 2 में दिखाया गया है। उत्पाद जीवन चक्र का गुणवत्ता चक्र भी उत्पादन प्रक्रियाओं का एक मॉडल है जिसे उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने के लिए किया जाएगा। उत्पाद जीवन चक्र के प्रत्येक चरण में, कुछ गुणवत्ता आवश्यकताएं होती हैं, जो गुणवत्ता मानकों द्वारा निर्धारित की जाती हैं।

विपणन और बिक्री में, यह ग्राहक के उत्पादों और सेवाओं के लिए आवश्यकताओं को निर्धारित करने के बारे में है। बाजार अनुसंधान के आधार पर या आवश्यक उत्पाद संकेतक (संदर्भ की शर्तें, उत्पाद आवश्यकताओं का विवरण, ग्राहकों की आवश्यकताओं का सेट) के संयुक्त विकास के माध्यम से, ग्राहकों की इच्छाओं को अधिक व्यापक रूप से निर्धारित करना संभव है।

योजना 2. गुणवत्ता के चक्र के रूप में उत्पाद जीवन चक्र।

एक बार उत्पाद विनिर्देश स्थापित हो जाने के बाद, उत्पाद विकास और डिजाइन को इस प्रश्न का उत्तर देना चाहिए: आवश्यक गुणवत्ता मानकों को कैसे पूरा किया जा सकता है?

आवश्यक गुणवत्ता प्राप्त करने के लिए, अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता पर प्रभाव का बहुत महत्व है, खरीदी गई सामग्री, अर्द्ध-तैयार उत्पादों द्वारा प्रारंभिक गुणवत्ता क्या प्रस्तुत की जाएगी, वे किस हद तक अंतिम उत्पाद के लिए आवश्यकताओं को पूरा करते हैं ग्राहक!

उत्पादन का आधार यह है कि यह ग्राहक द्वारा निर्दिष्ट अंतिम उत्पाद के सभी संकेतकों को पूरा कर सकता है। ऐसा करने के लिए, उत्पाद के निर्माण से पहले, उसके दौरान और बाद में गुणवत्ता नियंत्रण किया जाता है।

भंडारण, भंडारण और शिपिंग के क्षेत्र में, ऐसे मानकों का होना आवश्यक है जो अच्छी गुणवत्ता वाले उत्पादों को सुनिश्चित करें। उदाहरण के लिए, कुछ उत्पादों के भंडारण और भंडारण के दौरान, उत्पाद की पैकेजिंग को नुकसान उच्च दबाव और उच्च तापमान से प्रभावित होता है। उत्पादों के परिवहन के दौरान गुणवत्ता सुनिश्चित करने के लिए, परिवहन के नियम भी स्थापित मानदंडों के भीतर सहमत हैं।

किसी उत्पाद की गुणवत्ता सुनिश्चित करना ग्राहकों को उत्पाद के हस्तांतरण के साथ समाप्त नहीं होता है। सबसे महत्वपूर्ण बात ग्राहकों की संतुष्टि और आपूर्तिकर्ता की स्थिति में निरंतर सुधार है। साथ ही, ग्राहकों के साथ व्यावहारिक उपयोग के दौरान उत्पाद की गुणवत्ता की जांच की जाती है। किसी उत्पाद के उपयोग के दौरान उसकी गुणवत्ता का एक अच्छा संकेतक शिकायतों का प्रबंधन है। उत्पाद की कमियां उत्पादन सुविधा में उत्पाद और प्रक्रिया में सुधार के लिए महत्वपूर्ण जानकारी और डेटा प्रदान करती हैं।

डेमिंग चक्र के अनुप्रयोग के व्यावहारिक उदाहरण में पाया जा सकता है

आर्थिक सिद्धांत

हूँ। ज़ेमचुगोव

विश्लेषक,

एलएलसी "कॉर्पोरेट प्रबंधन प्रणाली"

एम.के. ज़ेमचुगोव

कैंडी तकनीक। विज्ञान।, मुख्य विशेषज्ञ, कॉर्पोरेट प्रबंधन प्रणाली एलएलसी

डेमिंग का पीडीसीए चक्र। आधुनिक विकास

व्याख्या। डॉ एडवर्ड्स डेमिंग को जापानी आर्थिक "चमत्कार" के रचनाकारों में से एक माना जाता है, जो युद्ध के बाद के वर्षों में जापानी अर्थव्यवस्था को पुनर्जीवित करने की प्रक्रिया के संस्थापक हैं। उन्होंने समस्या समाधान के लिए एक दृष्टिकोण का आह्वान किया जिसे डेमिंग चक्र, या पीडीसीए चक्र के रूप में जाना जाने लगा। डेमिंग का दृष्टिकोण कई लेखकों द्वारा विकसित किया गया है, लेकिन यह मुद्दा अभी भी पूरी तरह से दूर है, खासकर पदानुक्रमित प्रणालियों के संदर्भ में। यह लेख डेमिंग चक्र और इसके आगे के विकास के उपयोग के अनुभव को संक्षेप में प्रस्तुत करने के लिए समर्पित है।

कीवर्ड: डेमिंग चक्र, पीडीसीए चक्र, एसडीसीए चक्र, संगठन, प्रक्रिया, प्रक्रिया दृष्टिकोण, रणनीति, नीतियां, लक्ष्य, योजना, परिणाम, नवाचार, गेम्बा, विकास, काइज़ेन, दक्षता, प्रणाली।

हूँ। ज़ेमचुगोव, एलएलसी "कॉर्पोरेट मैनेजमेंट सिस्टम्स"

एम.के. ज़ेमचुगोव, एलएलसी "कॉर्पोरेट मैनेजमेंट सिस्टम्स"

पीडीसीए साइकिल डेमिंग। वर्तमान विकास

सार। डॉ। डब्ल्यू एडवर्ड्स डेमिंग को जापानी आर्थिक "चमत्कार" के संस्थापकों में से एक माना जाता है, जो कि जापानी अर्थव्यवस्था के बाद के वर्षों के पुनरुद्धार का है। उन्होंने समस्या-समाधान के दृष्टिकोण को लागू करने का आग्रह किया, जिसे डेमिंग साइकिल या पीडीसीए के चक्र के रूप में जाना जाने लगा। यह दृष्टिकोण कई लेखकों द्वारा विकसित किया गया है, लेकिन यह मुद्दा पूरी तरह से दूर है, खासकर पदानुक्रमित प्रणालियों के संदर्भ में। यह लेख डेमिंग चक्र अध्ययन और इसके आगे के विकास के सारांश के लिए समर्पित है।

कीवर्ड: डेमिंग चक्र, पीडीसीए चक्र, एसडीसीए चक्र, संगठन, प्रक्रिया, प्रक्रिया दृष्टिकोण, रणनीति, रणनीति, नीति, लक्ष्य, योजना, परिणाम, नवाचार, विकास, काइज़ेन, गेम्बा, दक्षता, प्रणाली।

डॉ एडवर्ड्स डेमिंग को जापानी आर्थिक "चमत्कार" के रचनाकारों में से एक माना जाता है, जो युद्ध के बाद के वर्षों में जापानी अर्थव्यवस्था को पुनर्जीवित करने की प्रक्रिया के संस्थापक हैं। 1946 में, उन्होंने जापानी कंपनियों में शीर्ष अधिकारियों के एक समूह को सांख्यिकीय गुणवत्ता नियंत्रण विधियों पर व्याख्यान की एक श्रृंखला दी। डेमिंग ने जापानियों से समस्या समाधान के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण अपनाने का आग्रह किया। इस दृष्टिकोण को डेमिंग साइकिल या पीडीसीए (प्लान, डू, चेक, एक्शन) के रूप में जाना जाने लगा। इसके अलावा, डेमिंग दृष्टिकोण कई लेखकों द्वारा विकसित किया गया था, यह काइज़ेन है, और 7 गुणवत्ता चरण, और पीडीसीए-एसडीसीए चक्र प्रणाली है। हालाँकि, यह प्रश्न काफी जटिल है और अभी भी पूर्ण रूप से दूर है, विशेष रूप से पदानुक्रमित प्रणालियों के संदर्भ में। यह लेख डेमिंग चक्र के विकास और इसके आगे के विकास के अनुभव को सारांशित करने के लिए समर्पित है।

1. शेवार्ट-डेमिंग चक्र

मूर्त और अमूर्त दोनों तरह के सभी निर्मित उत्पादों का वर्णन किया जा सकता है

परिचय

सैट - एक विनिर्देश बनाएं। यह वर्णन करना भी संभव है कि वास्तविकता में अभी तक क्या नहीं है, लेकिन हम क्या बनाना चाहते हैं, हम क्या देखते हैं। सभी आवश्यक संगठनात्मक सिद्धांतों और प्रक्रियाओं का वर्णन करना संभव है, दोनों वर्तमान और जिन्हें हम भविष्य में अधिक प्रभावी मानते हैं। हालांकि, सबसे पहले, विनिर्देश का अनुपालन, जैसा कि शेवार्ट ने कहा, बहुत भ्रामक है: "कोई यह निर्धारित कर सकता है कि वह क्या चाहता है, कोई और इस विनिर्देश को एक गाइड के रूप में ले सकता है और यह बात कर सकता है, और निरीक्षक या गुणवत्ता न्यायाधीश उत्पाद का परीक्षण कर सकता है और निर्धारित करें कि क्या यह विनिर्देशों को पूरा करता है। एक सुंदर सरल तस्वीर! .

इस दृष्टिकोण को चित्र 1क में शेवार्ट द्वारा योजनाबद्ध रूप से दर्शाया गया है। दूसरे, इस तरह एक निर्दिष्ट वस्तु के केवल कुछ समानता को फिर से बनाना संभव है, किसी विनिर्देश द्वारा परिभाषित किसी चीज़ से बेहतर कुछ भी इस तरह से नहीं बनाया जा सकता है! डेमिंग ने बस नोट किया: "विनिर्देश से, मैं समझ नहीं पा रहा हूं कि मुझे क्या जानने की जरूरत है।" केवल पहले, पिछली शताब्दी के मध्य तक - निर्माता की तानाशाही की अवधि के दौरान, इसकी आवश्यकता नहीं थी। हालाँकि, 20 वीं शताब्दी के उत्तरार्ध की शुरुआत के बाद से, स्थिति बदल गई है - उपभोक्ता के हुक्मरान शुरू हो गए हैं। उपभोक्ता के लिए संघर्ष शुरू हुआ, उत्पादों की गुणवत्ता के लिए संघर्ष, उपभोक्ता की जरूरतों के अनुपालन के लिए। शेवार्ट से एक नया दृष्टिकोण उभरा, जिसे उन्होंने चित्र 1बी में दर्शाया।

चित्र 1 - पुरानी और नई शेवार्ट गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली

शेवार्ट ने चित्र 1क में रेखा को एक बंद वृत्त (चित्र 1बी) में बदल दिया, जिसे उन्होंने "ज्ञान प्राप्त करने की गतिशील प्रक्रिया" के साथ पहचाना। पहले चक्र के बाद, परिणामों से बहुत कुछ सीखा जा सकता है, विचलन और उनके कारणों की पहचान की जा सकती है, न केवल दिए गए आइटम को अनुकूलित और सुधारें (विनिर्देशों के साथ इसका अनुपालन), बल्कि इसके उत्पादन की प्रक्रिया भी, विनिर्देश में सुधार करें - उपभोक्ता की बढ़ती जरूरतों को पूरा करने के लिए नई तकनीकों (विनिर्देशों) और वस्तुओं का निर्माण करना। और फिर प्रत्येक बाद के चक्र में सुधार करें। नतीजतन, हमारे पास उत्पाद की गुणवत्ता में लगातार सुधार हो रहा है, उपभोक्ता की बढ़ती आवश्यकताओं के साथ इसका अनुपालन, और हमने लगातार प्रदर्शन में सुधार किया है।

डेमिंग ने 1950 में जापान में इस चक्र की शुरुआत की और इसे शेवार्ट चक्र कहा। हालाँकि, जापान में, वह जल्दी से डेमिंग चक्र के नाम से उपयोग में आ गया।

डेमिंग ने खुद उत्पादन के पुराने और नए तरीके को इस तरह दिखाया (चित्र 2)।

बी) उत्पादन का एक नया तरीका

चित्र 2 - गुणवत्ता प्रबंधन का डेमिंग का नया और पुराना तरीका

निर्माता उत्पादन को तीन-चरणीय प्रक्रिया के रूप में सोचते थे, जैसा कि चित्र 2a में दिखाया गया है। सफलता कॉफी के आधार पर भाग्य-बताने पर निर्भर करती थी - क्या सामान या सेवाएं खरीदी जाएंगी, उनमें से कितने का उत्पादन किया जाएगा। पुराने सर्किट में, चित्र 2a में, तीन चरण जुड़े नहीं हैं। तदनुसार, परिणाम कम हैं।

नई पद्धति के साथ, प्रशासन आमतौर पर उपभोक्ताओं का अध्ययन करने के बाद चौथे चरण (चित्र 2बी) का परिचय देता है:

1. उत्पाद डिजाइन करें।

2. बनाओ; उत्पादन लाइन और प्रयोगशाला में परीक्षण।

3. इसे बाजार में लगाएं।

4. ऑपरेशन में इसका परीक्षण करें; पता लगाएँ कि उपभोक्ता इसके बारे में क्या सोचता है, और जिसने इसे नहीं खरीदा उसने इसे क्यों नहीं खरीदा।

चित्र 3 - शेवहार्ट-डेमिंग चक्र

इस चक्र को अक्सर "डेमिंग व्हील" के रूप में जाना जाता है। इन चार चरणों की चक्रीय निरंतरता निरंतर ग्राहकों की संतुष्टि की ओर ले जाती है, हमेशा कम लागत पर। "निरंतर गुणवत्ता सुधार और हमेशा कम लागत के साथ चक्र को बार-बार दोहराएं"।

साथ ही डेमिंग ने शेवार्ट चक्र को इस प्रकार प्रस्तुत किया (चित्र 3)। इस चक्र को अक्सर कहा जाता है

डेमिंग क्वालिटी साइकिल कहा जाता है। 2. आरबीएसएल डेमिंग चक्र

शायद आरबीएसएल चक्र का पहला उल्लेख डेमिंग ने जापान में अपने संगोष्ठी के दौरान किया था।

चित्र 4 - जापान में एक कार्यशाला के दौरान डेमिंग द्वारा प्रस्तुत संस्करण

यहाँ चक्र में चार चरण होते हैं (चित्र 4):

बदलाव की योजना बनाएं या सुधार के लिए परीक्षण करें।

लागू करने का प्रयास करें (अधिमानतः छोटे पैमाने पर)।

परिणामों का अध्ययन करें। हमने क्या सीखा।

कार्यवाही करना।

यह शेपर्ड के चक्र से अलग है, वास्तव में, केवल उस शेपर्ड के "चेक" चरण को स्पष्ट रूप से दो चरणों में विभाजित किया गया है: चेक स्वयं (3) और चेक के परिणामों पर कार्रवाई (4)। इस चक्र को अक्सर पीडीसीए (योजना - करो - नियंत्रण - अधिनियम) चक्र के रूप में जाना जाता है। डेमिंग ने इसे पीडीएसए (प्लान-डू-स्टडी-एक्ट) चक्र कहना पसंद किया, लेकिन यह नाम कभी नहीं पकड़ा गया।

चित्र 5 - 6 सिद्धांतों के चयन के साथ 4 चरणों का प्रबंधन चक्र

डेमिंग ने लिखा: "उत्पादन की प्रक्रिया, किसी चरण में शुरू होने के बाद, रूप बदलती है और अगले तक आगे बढ़ती है। प्रत्येक चरण में एक उपभोक्ता होता है - अगला चरण। अंतिम चरण में - उत्पाद या सेवा अंतिम उपभोक्ता के पास जाती है, अर्थात वह जो उत्पाद या सेवा खरीदता है। प्रत्येक चरण में होगा: उत्पादन; नियत-

विधियों और प्रक्रियाओं का नया अनुकूलन"। इसके साथ, डेमिंग ने स्पष्ट रूप से दिखाया कि उनके आरबीएसएल चक्र में, उत्पादन और अनुकूलन की प्रक्रियाएं एक साथ होती हैं।

डेमिंग चक्र किसी भी क्षेत्र में लागू किया जा सकता है, और न केवल नोट किए गए क्षेत्रों में, वैज्ञानिक रूप से आधारित सुधार (नवाचार) की एक प्रक्रिया है, और इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि किस क्षेत्र में।

इशिकावा ने आरबीएसएल चक्र को थोड़ा अलग तरीके से प्रस्तुत किया, इसे 6 सिद्धांतों (चित्र 5) में तोड़ दिया।

उन्होंने कहा कि प्रबंधन इन 6 सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए, जो सफलता का आधार साबित हुए हैं। और आरबीएसएल चक्र के ये छह चरण इस प्रकार हैं (तालिका 1):

तालिका 1 - आरबीएसएल चक्र के छह चरण

1. लक्ष्यों और उद्देश्यों की परिभाषा पी

2. लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीकों का निर्धारण

3. शिक्षा और प्रशिक्षण का संचालन बी

4. गतिविधियों का कार्यान्वयन

5. कार्य करने के प्रभाव की जाँच करना C

6. उचित उपाय करना L

आइए, संक्षेप में, केवल इशिकावा सिद्धांत 1 पर ध्यान दें: "लक्ष्यों को परिभाषित करना और

इधर, इशिकावा ने बताया कि जब तक शीर्ष प्रबंधन द्वारा नीति विकसित नहीं की जाती, तब तक कोई लक्ष्य निर्धारित नहीं किया जा सकता है। और "जहां कोई नीतियां और लक्ष्य नहीं हैं वहां प्रबंधन बिल्कुल भी मौजूद नहीं हो सकता।"

एक बार जब नीति परिभाषित हो जाती है, तो लक्ष्य और योजनाएँ स्पष्ट हो जाती हैं। हालांकि, प्रत्येक विभाग प्रमुख और प्रत्येक निर्णयकर्ता के पास नीतियां और लक्ष्य होने चाहिए: सामान्य नीतियों और लक्ष्यों से, नियमित और रोजमर्रा की नीतियों और लक्ष्यों में परिवर्तन किया जाना चाहिए। दूसरे शब्दों में, नीतियां और लक्ष्य, प्रबंधन ही, एक पदानुक्रमित प्रणाली है।

यह देखा जा सकता है कि इशिकावा का पहला सिद्धांत, जिसे आरबीएसएल चक्र के पी चरण के रूप में भी जाना जाता है, संगठन की रणनीति के विकास से मेल खाता है। जेम्स क्विन ने रणनीति को इस प्रकार परिभाषित किया: "एक रणनीति एक पैटर्न या योजना है जो एक संगठन के प्रमुख लक्ष्यों, नीतियों और कार्यों को एक सुसंगत पूरे में एकीकृत करती है। ... रणनीति में तीन आवश्यक घटक होने चाहिए: (1) गतिविधि की मुख्य श्रृंखला; (2) सबसे महत्वपूर्ण नीति तत्व जो कार्रवाई के क्षेत्र को निर्देशित या सीमित करते हैं; और (3) निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने और चुनी हुई नीति से आगे नहीं जाने के उद्देश्य से मुख्य कार्यों का एक कार्यक्रम। आरबीएसएल चक्र के बाद के चरण रणनीति के कार्यान्वयन हैं। वे। इस मामले में, नई रणनीति के अनुसार रणनीति का विकास, उसका कार्यान्वयन और उत्पादन एक ही चक्र में किया जाता है। डेमिंग का आरबीएसएल चक्र रणनीति निर्धारित करता है और उसे लागू करता है।

3. आरबीएसएल चक्र: क्रमिक और अचानक सुधार

डेमिंग ने नोट किया कि आरबीएसएल के एक चक्र में, परिवर्तन किए जाने चाहिए

"अधिमानतः छोटे पैमाने पर"। यह इस तथ्य के कारण है कि परिवर्तनों का विकास और कार्यान्वयन, वास्तविक गतिविधि और इसका विश्लेषण, यहां एक ही चक्र में एक साथ किए जाते हैं, इसलिए यह समझना मुश्किल है: प्राप्त परिणामों को क्या निर्धारित करता है - नए मानकों की कमियां या उनके कार्यान्वयन की कमियां।

इस कमी को दूर करने वाला TQM क्रमिक और अचानक सुधार के तरीकों द्वारा प्रदान किया जाता है। क्रमिक वाले PDCAi, 7 कदम और kaizen हैं। तीव्र (नवाचार) पीडीसीए-एसडीसीए प्रणाली है। मासाकी इसाई ने सुधार को दो प्रकारों में विभाजित करने की आवश्यकता का वर्णन किया: "खेती क्या है? इसे काइज़ेन और इनोवेशन में तोड़ा जा सकता है। काइज़ेन का अर्थ है चल रहे कार्यों में छोटे-छोटे सुधार करना जो यथास्थिति को नहीं बदलते हैं। नवाचार एक मौलिक परिवर्तन है जो यथास्थिति को बदलता है और नई तकनीक और / या उपकरणों में बड़े निवेश के परिणामस्वरूप किया जाता है।

वृद्धिशील परिवर्तन डेमिंग पीडीसीए चक्र है जिसमें उभरती हुई समस्याओं को "छोटे पैमाने पर" हल किया जाता है। PDCA1, 7 स्टेप्स और काइज़ेन के विशेष चक्रों में और भी कम समस्याएं हैं, जो "बहुत स्थानीय समाधान" पर केंद्रित हैं, ताकि समस्याओं के स्रोतों को एक-एक करके समाप्त किया जा सके।

कठोर परिवर्तन संगठन द्वारा कई परस्पर संबंधित लक्ष्यों को स्थापित करने और प्राप्त करने के द्वारा निर्धारित लक्ष्य की उपलब्धि है, "सामान्य समग्र के अधीनस्थ विशेष लक्ष्यों के साथ" - यह एक रणनीति है, और क्रमिक परिवर्तन संगठन हैं और व्यक्तिगत लक्ष्यों की क्रमिक उपलब्धि रणनीति है। उसी समय, व्यक्तिगत सामरिक परिणाम प्राप्त करने पर, रणनीति "वास्तविक निजी परिणामों को" एक स्वतंत्र पूरे में जोड़ती है "और इसका उपयोग संगठन के उद्देश्य के अनुसार संभव लगता है"। दो पीडीसीए-एसडीसीए चक्रों की प्रणाली द्वारा अचानक परिवर्तन किए जाने का प्रस्ताव है। यहां, मानक विकास (रणनीतिक रूप से, व्यवस्थित रूप से) और उनके कार्यान्वयन के कार्यों को पीडीसीए (मानक विकास) और एसडीसीए (मानक कार्यान्वयन, उत्पादन) चक्रों के बीच विभाजित किया गया है। उसी समय, पीडीसीए चक्र, जैसा कि देखा जा सकता है, पहले से ही डेमिंग पीडीसीए चक्र से अलग है (इसमें अब उत्पादन और उत्पादन परिणामों का विश्लेषण शामिल नहीं है)।

साथ ही, खुद को नवाचार, या केवल छोटे सुधारों तक सीमित करना असंभव है (जैसे कोई खुद को केवल रणनीति या केवल रणनीति तक सीमित नहीं कर सकता), इमाई ने लिखा: "यदि कोई कंपनी जीवित रहना और विकसित करना चाहती है, तो नवाचार और काइज़ेन दोनों जरूरत है। इसका कारण यह है कि नवाचार की शुरूआत के परिणामस्वरूप बनाई गई प्रणाली धीरे-धीरे कम हो जाती है यदि पहले इसे बनाए रखने के लिए कोई प्रयास नहीं किया जाता है, और फिर इसे सुधारने के लिए।

3.1. क्रमिक सुधार। काइज़न पद्धति

काइज़ेन का अर्थ है पूर्णता। मासाकी इसाई ने लिखा है कि सुधार के लिए शुरुआती बिंदु एक आवश्यकता की पहचान है। इसके लिए यह स्वीकार करने की आवश्यकता है कि कोई समस्या है। यदि यह प्रकट नहीं होता है, तो सुधार की कोई आवश्यकता नहीं है।

एनआईआई, सुधार की कोई गुंजाइश नहीं है। इसलिए, यह अवधारणा समस्या की पहचान पर जोर देती है और इसे पहचानने की कुंजी देती है। यदि समस्या ज्ञात है, तो उसे संबोधित करने की आवश्यकता है। काइज़ेन पद्धति छोटे, वृद्धिशील सुधारों के माध्यम से मौजूदा मानकों को बनाए रखती है और बढ़ाती है, एक धीमी प्रक्रिया जो छोटे कदम उठाती है।

एक सफल काइज़ेन रणनीति स्पष्ट रूप से मानती है कि मानकों को बनाए रखने की जिम्मेदारी कार्यकर्ता की है, और मानकों में सुधार प्रबंधन की जिम्मेदारी है। साथ ही सुधार के प्रस्तावों को सामने रखने की जिम्मेदारी भी कार्यकर्ता की होती है। इसके अलावा, कार्यकर्ता और स्वतंत्र रूप से अपनी गतिविधियों में सुधार कर सकता है, अगर यह निर्दिष्ट मानकों से परे नहीं जाता है। प्रबंधन की जापानी समझ निम्नलिखित तक उबलती है: मानकों को बनाए रखना और बढ़ाना।

यदि आरबीएसएल चक्र के दौरान काइज़ेन पद्धति के अनुसार समस्या का प्रस्तावित समाधान व्यवहार में लागू किया गया था, तो अगला कदम इसकी प्रभावशीलता की जांच करना है। मामले में जब यह पाया जाता है कि समाधान वास्तव में स्थिति में सुधार करता है, तो यह नए मानक (चित्र 6) में तय किया गया है।

चित्र 6 - काइज़ेन निर्णय चक्र

ध्यान दें कि "करो" चरण में न केवल विकसित काउंटरमेशर्स का कार्यान्वयन शामिल है, बल्कि लागू काउंटरमेशर्स के साथ उत्पादन भी शामिल है, अन्यथा "चेक" चरण प्रदान करना असंभव होगा - सत्यापन केवल के आधार पर किया जा सकता है वास्तविक उत्पादन के परिणाम

"कैज़ेन प्रक्रिया उन्मुख है क्योंकि बेहतर परिणाम प्राप्त करने के लिए, आपको पहले प्रक्रिया में सुधार करना होगा।" काइज़ेन में, यह माना जाता है कि प्रक्रिया एक बहुत ही विशिष्ट इच्छित परिणाम - बिक्री से कम महत्वपूर्ण नहीं है! और यह समझ में आता है, बिक्री की मात्रा प्रक्रिया में सुधार करने के तरीके के बारे में कुछ नहीं कहती है। बिक्री की मात्रा (मुनाफा) गंभीर विपणन अनुसंधान और नवाचार और नए लक्ष्य निर्धारित करने के लिए शुरुआती बिंदु हैं।

आइए हम यहां "परिणाम" शब्द के बारे में एक टिप्पणी करें, जिसका उपयोग दो अर्थों में किया जाता है: "प्रक्रिया का परिणाम" (प्रक्रिया की गुणवत्ता, प्रक्रिया के आउटपुट पर उत्पादों की मात्रा और गुणवत्ता) और के रूप में "संगठन का परिणाम" (कार्यान्वयन का परिणाम)

सिस्टम द्वारा प्राप्त उत्पाद जिसमें उत्पादन प्रक्रिया की जाती है)। इस मुद्दे पर धारा 6 में अधिक विस्तार से चर्चा की गई है।

3.2. क्रमिक सुधार। साइकिल 7 गुणवत्ता कदम और PDCA1

TQM में, PDCA चक्र "7 चरण" भी जाना जाता है (गुणवत्ता नियंत्रण के 7 चरण, 7 QC चरण, 7 QS)। कमजोर प्रक्रियाओं में सुधार के लिए ये कदम एक मानक पद्धति हैं। साथ ही, विशिष्ट मामलों में चरणों की संख्या 7 से कम और 7 से अधिक हो सकती है, कुछ कंपनियां अपनी मानक प्रतिक्रियाशील समस्या समाधान प्रक्रिया में छह या आठ चरणों का उपयोग करती हैं, और सात मानक तकनीकों में विसंगतियां हैं, यह मुद्दा मौलिक नहीं है।

काइज़ेन के समान, 7-चरण पीडीसीए चक्र का उपयोग नियंत्रणीय संभाव्यता के सबसे बड़े स्रोत को खोजने और कम करने के लिए किया जाता है - एक मुख्य कारण। ये चरण तालिका 2 में दिखाए गए हैं।

तालिका 2 - 7 गुणवत्ता नियंत्रण चरण

1. एक विषय का चयन करें (एक विशिष्ट सुधार जैसे "उत्पाद X में डिलीवरी के बाद के दोषों को कम करें")।

2. जानकारी एकत्र करें और उसका विश्लेषण करें (तय करें कि किस प्रकार के दोष सबसे आम हैं)। पी

3. कारणों का विश्लेषण करें (सबसे आम दोष के मुख्य कारण की पहचान करें)।

4. समाधान की योजना बनाएं और उसे लागू करें (मूल कारण को दोबारा होने से रोकें)। डी

5. प्रभाव का मूल्यांकन करें (यह सुनिश्चित करने के लिए कि समाधान काम करता है, नए डेटा की जांच करें)। सी

6. समाधान का मानकीकरण करें (लगातार पुरानी प्रक्रिया को बेहतर तरीके से बदलें)। ए

6. अन्य मुद्दों के साथ-साथ यह देखने के लिए अन्वेषण करें कि क्या अधिक महत्वपूर्ण मुद्दे हैं जिनके लिए हमारे समाधान की आवश्यकता है।

हम यह भी ध्यान दें कि चरण 4, जैसा कि काइज़न चक्र में है, में न केवल समाधानों का कार्यान्वयन शामिल है, बल्कि, जैसा कि डेमिंग ने उल्लेख किया है, उत्पादन गतिविधियाँ स्वयं कार्यान्वित समाधानों के अनुसार होती हैं।

उसी समय, चूंकि परिवर्तन वास्तविक समय में, कार्य पर किए जाते हैं, तब: "बहुत स्थानीय समाधानों की योजना बनाना अधिक विश्वसनीय है, स्पष्ट रूप से मुख्य कारण के उन्मूलन को उजागर करना, अधिकांश सिस्टम को बरकरार रखना" । इस कारण को समाप्त करने के बाद, अगले प्रमुख कारण की पहचान की जाती है और अगले चक्र में समाप्त कर दिया जाता है।

शीबा ने आरबीएसए चक्र के संचालन के लिए एक योजना भी दी, जिसका उद्देश्य प्रक्रिया और उसके परिणामों को एक-एक करके सुधारना है, मुख्य कमियों को दूर करना, जो तालिका 3 में दिखाए गए हैं।

आइए निष्कर्ष में ध्यान दें - उपखंड 3.1 और 3.2 - कि व्यक्तिगत पहचाने गए कारणों (विकासवादी परिवर्तन) के क्रमिक गैर-प्रणालीगत उन्मूलन से प्रणाली में अंतर्विरोधों का संचय होता है, जो न केवल कारणों को जन्म दे सकता है, बल्कि एक संकट को जन्म दे सकता है। केवल रोसा-बोसा (क्रांतिकारी परिवर्तन) के एक जटिल चक्र द्वारा समाप्त किया जा सकता है।

तर्कसंगत परिवर्तन)।

तालिका 3 - आरबीएसए1 चक्र

पी मुख्य दोष का चयन करें जो परिणामों में विचलन का परिचय देता है, दोष के मूल कारणों का विश्लेषण करता है, और इसे खत्म करने के उपायों की एक श्रृंखला की योजना बनाता है।

डी अपग्रेड करें।

C जाँच करें कि सुधार प्रभावी था।

A उचित रूप से सुधार का मानकीकरण करें और अगला प्रारंभ करें।

3.3. तीव्र सुधार। चक्रों की प्रणाली RBSA-8BSA

जैसा कि डेमिंग ने खुद उल्लेख किया है, उनका पीडीसीए चक्र "छोटे पैमाने पर अधिमानतः" संचालित होता है। इस डेमिंग चक्र में निर्णायक सुधार करना बहुत मुश्किल है क्योंकि सुधारों का विकास, उनका कार्यान्वयन, उत्पादन और परिणामों का विश्लेषण सभी एक साथ किए जाते हैं। यह इस तथ्य की ओर जाता है कि यदि नियोजित परिणाम प्राप्त नहीं होते हैं, तो यह समझना लगभग असंभव है कि इसका क्या कारण है: या तो सुधार या इसके कार्यान्वयन की कमियों को दोष देना है।

बड़े पैमाने पर, नाटकीय सुधारों के साथ, पीडीसीए-एसडीसीए चक्र प्रणाली पहले से ही काम कर रही है, जो क्लासिक डेमिंग चक्र की योजना और उत्पादन कार्यों के विभाजन के आधार पर दो स्वायत्त पीडीसीए और एसडीसीए चक्रों (चित्र 7) में है। यहां पीडीसीए चक्र पहले से ही डेमिंग के पीडीसीए चक्र से अलग है: "पीडीसीए को एक प्रक्रिया के रूप में समझा जाता है जिसके दौरान नए मानक दिखाई देते हैं"। इसमें अब उत्पादन परिणामों का उत्पादन और विश्लेषण नहीं है। एसडीसीए चक्र काम करता है, लगातार केवल उत्पादन पर ध्यान केंद्रित करता है। पीडीसीए चक्र (छवि 7) से नए मानक एस प्राप्त करने के बाद, यह इन मानकों को उत्पादन गतिविधियों में पेश करता है - आवश्यक परिवर्तन करता है, फिर वास्तविक गतिविधियों (चरण डी) करता है, उत्पादन परिणामों को नियंत्रित करता है (चरण ^ और आवश्यक सुधारात्मक कार्रवाई करता है परिणामों के विचलन के मामले में (चरण ए)। )

चित्र 7 - SDCA और PDCA चक्रों को वैकल्पिक करना

PDCA-SDCA चक्र प्रणाली के PDCA चक्र में, जो SDCA चक्र में पारित होने के लिए नए मानक विकसित करता है, केवल निम्नलिखित चरण शेष हैं:

1. पी - एक नया मानक बनाने की योजना का विकास (सुधार)।

2. डी - एक नया मानक बनाने की प्रक्रिया।

3. सी - परिणामों की जांच करना।

4. ए - सुधारात्मक क्रियाएं, एक नया मानक स्थापित करना।

BOCA चक्र में निम्नलिखित चरण होते हैं, जिन्हें ज्यादातर डेमिंग के ROSA चक्र से बाहर रखा जाता है:

1. बी - मानक का ज्ञान, एक नए मानक की शुरूआत।

2. बी - मानक के अनुसार वास्तविक उत्पादन गतिविधि।

4. ए - परिणामों के आधार पर कुछ सुधारात्मक कार्रवाई:

RSOA के एक सफल चक्र की शुरुआत (मानकों से महत्वपूर्ण प्रक्रिया और उत्पाद विचलन की पहचान की जाती है, या महत्वपूर्ण प्रक्रिया और उत्पाद सुधार विधियों की पहचान की जाती है)।

जैसा कि आप देख सकते हैं, बीओसीए चक्र का चरण बी या तो मानक की पुष्टि करता है, या एक नया प्राप्त मानक लागू करता है। BOSA चक्र के चरण B में, नए मानक बनाने की प्रक्रिया नहीं की जाती है, केवल उनके कार्यान्वयन और उत्पादन गतिविधियों को मानकों के अनुसार किया जाता है। ROSA चक्र के चरण B में, केवल नए मानक बनाने के लिए गतिविधियाँ की जाती हैं, लेकिन कोई उत्पादन गतिविधि नहीं होती है। और यह स्पष्ट है कि ये चक्र केवल एक साथ क्यों काम कर सकते हैं: "बीओएसए का उपयोग स्थिति को स्थिर और मानकीकृत करने के लिए किया जाता है, और रोसा का उपयोग इसे सुधारने के लिए किया जाता है।"

आइए ध्यान दें कि रोसा-बोसा चक्र प्रणाली के उद्भव का कारण क्या है। उदाहरण के लिए, कल्पना कीजिए कि डेमिंग रोसा चक्र में काम करने वाली एक कंपनी ने अपने नए उत्पाद का केवल एक छोटा बैच "छोटे पैमाने पर" बाजार में जारी किया है। क्या होगा? कई क्लोन तुरंत दिखाई देंगे जो बाढ़ आएंगे और बाजार पर कब्जा कर लेंगे, जिससे कंपनी के लिए कोई जगह नहीं बचेगी। वास्तव में, कंपनियां पहले सभी विकास पूरी तरह से (इसके अलावा, सख्त गोपनीयता में) करती हैं और उसके बाद ही विकास को तुरंत बड़े पैमाने पर उत्पादन में पेश करती हैं, और बाजार के अधिकतम खंड पर कब्जा कर लेती हैं। जैसा कि प्रसिद्ध कहावत है: "सात बार मापें, फिर काटें।" के माध्यम से काम करें, विश्लेषण करें, मॉडल करें, सात बार परीक्षण करें, और उसके बाद ही इसे वास्तविक जीवन में अपनी पूरी ताकत से लॉन्च करें। साथ ही, हम एक साथ नवाचारों की गोपनीयता सुनिश्चित करते हैं, व्यावहारिक कार्यान्वयन के लिए संसाधनों और समय को कम करते हैं, और वास्तविक गतिविधियों की स्थिरता और दक्षता सुनिश्चित करते हैं।

रोसा-बोसा चक्र प्रणाली में डेमिंग रोसा चक्र के इस तरह के विकास की आवश्यकता को इस तथ्य से समझाया गया है कि पहली बार 20 वीं शताब्दी के शुरुआती 50 के दशक में विकसित होना शुरू हुआ था, जब निर्माता के निर्देश को बदलना शुरू हो गया था। उपभोक्ता के हुक्म से और कंपनियों के बीच प्रतिस्पर्धा तेज होने लगी थी। और रोसा-बोसा चक्र प्रणाली बाद में दिखाई दी, जब प्रतिस्पर्धा पहले ही तेज हो गई थी ताकि उत्पादों में नवाचारों को महीनों में शाब्दिक रूप से क्लोन किया जाने लगा, जिसने बाजार में नए उत्पादों के सीमित बैचों को लॉन्च करने की अनुमति नहीं दी। और गतिविधियों के संगठन में नवाचार

समस्याएं इतनी जटिल हो गई हैं कि डेमिंग के आरबीएसएल चक्रों में, धीरे-धीरे और "छोटे पैमाने पर", उत्पादन को नुकसान पहुंचाए बिना उन्हें लागू करना पहले से ही असंभव हो गया है।

यदि हम चक्र आरबीएसएल-बीवीएसएल (चित्र 7) की प्रणाली में प्रक्रियाओं के इनपुट और आउटपुट दिखाते हैं, तो हमें तेज सुधार की प्रक्रिया का एक आरेख मिलेगा (चित्र 8)।

कोड करने के लिए Exit

चित्र 8 - निर्णायक प्रक्रिया

4. एक प्रणाली जो तेज और क्रमिक सुधार दोनों प्रदान करती है

अकेले तीव्र सुधार, जैसा कि उल्लेख किया गया है, से दूर नहीं किया जा सकता है। एक प्रणाली जो अचानक और वृद्धिशील दोनों सुधार प्रदान करती है, उसे चित्र 9 में दिखाया गया है।

चित्र 9 - एक प्रणाली जो अचानक और क्रमिक सुधार दोनों प्रदान करती है

आंकड़े 9ए और 9बी तीन चक्र दिखाते हैं। मुख्य चक्र बीबीएसएल चक्र है जो वर्तमान उत्पादन गतिविधियों को सुनिश्चित करता है, प्रक्रियाओं और उत्पादों की गुणवत्ता में विचलन को नियंत्रित करता है और सुधारता है - मौजूदा मानकों से विचलन। यदि कोई समस्या उत्पन्न होती है जिसके लिए मानकों में बदलाव या नए मानकों के विकास की आवश्यकता होती है, तो आरबीएसएल चक्रों में से एक चालू होता है: क्रमिक (आरबीएसएल ^ या तेज (आरबीएसएल 2) सुधार। एक अधिक संपूर्ण प्रणाली को चित्र 9बी में दिखाया गया है। यहां, ऊपर से आने वाली योजनाएं, बाहरी वातावरण का विश्लेषण, अंतःक्रियाओं को ध्यान में रखा जाता है, यहां चक्रों को व्यावहारिक रूप से चित्र 9a में लिया गया है। यह ध्यान दिया जाता है कि RBSL2 चक्र एक रणनीति है - उत्पादन से आने वाले रणनीतिक कार्यों का समाधान (BBSL चक्र) ) और बाहरी वातावरण।

केवल यह आरेख प्रणाली के इनपुट और आउटपुट को नहीं दिखाता है। जैसा कि देखा जा सकता है (चित्र 9ए, 9बी), वास्तविक गतिविधि क्रमशः बीबीएसएल चक्र और आरबीएसएल चक्र दोनों के चरण बी में की जाती है, उत्पादन को लगातार बीबीएसएल चक्र से आरबीएसएल1 चक्र में बदलना चाहिए और इसके विपरीत। जाहिर है, इस कारण से, इस आरेख में प्रक्रिया के इनपुट और आउटपुट को दिखाना संभव नहीं था, और एक और समाधान मांगा जाना चाहिए।

7-चरण चक्र को ध्यान में रखते हुए, शीबा ने कहा कि इसमें आरबीएसएल चक्र और बीबीएसएल चक्र दोनों के गुण हैं: "यह एक आरबीएसएल चक्र है जिसमें अंतिम कुछ चरण बीएसएसएल चक्र (मानक, उपयोग, जांच, प्रतिक्रिया) हैं" . यह देखा जा सकता है कि क्रमिक सुधार के आरबीएसएल चक्र के सभी चरणों (पी चरण को छोड़कर) में भी आरबीएसएल चक्र और बीबीएसएल चक्र दोनों के गुण हैं। आप उन्हें बीबीएसएल साइकिल भी कह सकते हैं, यह देखते हुए कि इस तरह के बीएसबीएल चक्र का चरण एल भी मानक के सुधार के लिए प्रदान करता है। इसके अलावा, बीएसबीएल के इस चक्र को "सुधार के बीएसबीएल का चक्र" कहा जाएगा।

साथ ही, BBSL सुधार चक्र के साथ RVSL-BBSL प्रणाली चित्र 10 के अनुसार कार्य करेगी।

चित्र 10 - BSBL सुधार चक्र के साथ RSVL-BSBL चक्रों की प्रणाली

बीबीएसएल सुधार चक्र में निम्नलिखित चरण होते हैं:

1. बी - ऊपर से आने वाले मानक: प्रक्रियाओं और उत्पादों की गुणवत्ता, उत्पादन मात्रा (योजनाएं), नए और बेहतर मानकों की शुरूआत।

2. बी - मानकों के अनुसार वास्तविक उत्पादन गतिविधि।

3. सी - मानकों के साथ प्रक्रियाओं और उत्पादों के अनुपालन का विश्लेषण।

4. एल - परिणामों के आधार पर एक निश्चित सुधारात्मक कार्रवाई, प्रदान करना:

मानक का संरक्षण - किसी सुधार की आवश्यकता नहीं है (प्रक्रिया और उत्पाद मानकों को पूरा करते हैं, कोई सुधार विधियों की पहचान नहीं की गई है);

प्रक्रिया को मानक पर लाना (मानक से प्रक्रिया का विचलन पाया गया);

मानक में सुधार (मानक से उत्पादों के विचलन या मानक और उत्पादों में सुधार के तरीकों (मानकों में सीमित परिवर्तन के साथ) की पहचान की गई);

तीव्र सुधार के आरएसबीएल चक्र में डेटा स्थानांतरण (प्रक्रिया के महत्वपूर्ण विचलन और मानकों से उत्पादों की पहचान की गई, या महत्वपूर्ण तरीके

प्रक्रिया और उत्पाद सुधार)।

चित्रा 10 में दिखाया गया बीएसबीएल सुधार चक्र केवल उपर्युक्त (पाठ में और चित्र 10 में इटैलिक में) की उपस्थिति में शास्त्रीय बीएसबीएल चक्र से अलग है, चरण (एल) में मानक में सुधार की संभावना। अन्य सभी कार्य समान हैं। क्रमिक सुधार के आरबीएसएल चक्र में सुधार के बीएसबीएल चक्र के पत्राचार को तालिका 4 में काइज़ेन पद्धति के अनुसार आरबीएसएल चक्र के उदाहरण का उपयोग करके दिखाया गया है।

तालिका 4 - बीएसबीएल और काइज़ेन चक्रों के चरणों का पत्राचार

स्टेज आरबीएसएल चक्र काइज़ेन पद्धति के अनुसार चरण बीएसबीएल सुधार चक्र

पी समस्या की परिभाषा ए समस्या की परिभाषा

पी समस्या का विश्लेषण ए समस्या का विश्लेषण

आर स्थापना कारण ए स्थापना कारण

काउंटरमेशर्स की योजना ए काउंटरमेशर्स की योजना: प्राप्त परिणामों और विश्लेषण के आधार पर: मानकीकरण प्रक्रिया को मानक तक लाना; मानक में सुधार; एक अलग सुधार चक्र शुरू करने के लिए डेटा को आरएसबीएल चक्र में स्थानांतरित करना।

बी काउंटरमेशर्स का कार्यान्वयन 8 नए और बेहतर मानकों का कार्यान्वयन।

उत्पादन बी बी - मानकों के अनुसार उत्पादन

परिणाम की पुष्टि मानकों के साथ प्रक्रियाओं और उत्पादों के अनुपालन का विश्लेषण।

एक मानकीकरण ऊपर चरण ए देखें

आरएसबीएल काइज़ेन चक्र के संबंध में सुधार के बीएसबीएल चक्र के चरणों का केवल बदलाव दिखाई दे रहा है, जो पूरी तरह से महत्वहीन है: चक्रों का पत्राचार पूरा हो गया है। इसी तरह, कोई बीसीबीएल सुधार चक्र और क्रमिक परिवर्तन के अन्य आरएलएसएल चक्रों के बीच पत्राचार दिखा सकता है। हालांकि, इस तरह से आरवीएसएल-बीबीएसएल चक्रों की प्रणाली में सुधार के लिए आरबीएसएल और बीबीएसएल चक्रों की तुलना करना बिल्कुल असंभव है।

बीबीएसएल सुधार चक्र के रूप में जाने-माने वृद्धिशील सुधार चक्रों के बारे में सोचने के लिए एक और तर्क यह है कि इन दोनों चक्रों का लक्ष्य प्रक्रियाओं और उत्पादों की गुणवत्ता है और उनका चरण बी वास्तविक उत्पादन है। साइकिल प्रबंधन उत्पादन से नीचे से आता है। आरबीएसएल चक्र का उद्देश्य पूरी तरह से अलग है - नए मानकों का निर्माण। इसका प्रबंधन मुख्य रूप से ऊपर से, संगठन के लक्ष्यों और रणनीति से आता है, और उत्पादन के साथ गंभीर समस्याओं के मामले में ही यह नीचे से आता है।

बीएसबीएल सुधार चक्र के साथ संगठन की गतिविधियों की पूरी प्रक्रिया

चित्र 11 में दिखाया गया है। चित्र 9बी के साथ तुलना करें, जो सिस्टम के इनपुट और आउटपुट को भी इंगित नहीं करता है।

वनोद वनोद

चित्र 11 - बीबीएसएल सुधार चक्र के साथ अचानक और क्रमिक परिवर्तन सहित संगठन की गतिविधियों की प्रक्रिया

ध्यान दें कि यहां आरबीएसएल चक्र लगातार नहीं घूमता है, लेकिन केवल एक नए मानक के विकास के दौरान, बाकी समय, स्टैंडबाय मोड में रहता है। उसी समय, स्टैंडबाय मोड में, आरबीएसएल चक्र का चरण पी बाहरी वातावरण और बीबीएसएल सुधार चक्र (चरण एल से) से आने वाली जानकारी का कार्य और विश्लेषण करता है। जैसे ही चरण पी पर एक नए मानक के विकास की आवश्यकता की पहचान की जाती है, आरबीएसएल चक्र शुरू हो जाता है (बिना बीबीएसएल चक्र को प्रभावित किए जब तक कि मानक का विकास पूरा नहीं हो जाता)।

बीबीएसएल चक्र का ऐसा विस्तार चल रही प्रक्रियाओं के सार को नहीं बदलता है, लेकिन उनके विवरण और समझ को सुविधाजनक बनाता है (अंजीर। 9ए और 9बी, और 11 की तुलना करें)। आरबीएसएल और बीबीएसएल चक्रों की सामग्री और आरबीएसएल-बीबीएसएल प्रणाली को तालिका 5 में दिखाया गया है।

तालिका 5 - पीडीसीए और एसडीसीए सुधार के चक्र, पीडीसीए-एसडीसीए प्रणाली

पीडीसीए-एसडीसीए प्रणाली का पीडीसीए चक्र बीबीएसएल सुधार चक्र बीबीएसएल सुधार चक्र के साथ आरबीएसएल-बीओएसएल प्रणाली

उद्देश्य योजना। नाटकीय सुधार का विकास उत्पादन। स्थिरीकरण या वृद्धिशील सुधार योजना। उत्पादन। तीव्र सुधार, स्थिरीकरण या क्रमिक सुधार

रणनीति/रणनीति रणनीति विकास रणनीति रणनीति और रणनीति

सूचना प्रवाह की दिशा नीचे से ऊपर की ओर संभावित पुनरावृत्तियों के साथ ऊपर से नीचे की ओर ऊपर से नीचे की ओर संभावित पुनरावृत्तियों के साथ नीचे की ओर योजना - ऊपर से नीचे, उत्पादन - नीचे से ऊपर तक (संभावित काउंटर पुनरावृत्तियों के साथ)

दृष्टिकोण संगठन के परिणाम के लिए अभिविन्यास (पूर्वाभास लक्ष्य) प्रक्रिया दृष्टिकोण (प्रक्रिया के लिए उन्मुखीकरण और प्रक्रिया का परिणाम) संगठन के परिणाम के लिए उन्मुखीकरण (दूरदर्शी लक्ष्य); प्रोसेस पहूंच

बाहरी पर्यावरण प्रक्रियाओं और उनके परिणामों की निगरानी बाहरी और आंतरिक वातावरण

5. एक पदानुक्रमित संगठन में 8BSA-RBSA चक्रों की प्रणाली 5.1. पदानुक्रमित संगठन मॉडल

शीबा ने संगठन में बीवीएसएल-आरबीएसएल संगठन के चक्रों की पदानुक्रमित प्रणाली को पदानुक्रम के प्रत्येक स्तर पर कार्यात्मक समूहों (उपखंडों) की एक प्रणाली के रूप में प्रस्तुत किया (चित्र 12)।

चित्र 12 - कार्यात्मक समूहों के भीतर गुणवत्ता सुधार चक्र का अनुप्रयोग (यहां "नया। एसटीडी" - एक नया मानक)

हालाँकि, हम ध्यान दें कि:

इस तरह का एक मॉडल प्रत्यक्ष सत्तावादी प्रबंधन वाले संगठन के लिए स्पष्ट है, लेकिन लोकतांत्रिक प्रबंधन के लिए नहीं जो जापान के लिए विशिष्ट है, जहां इसे विकसित किया गया था। चित्र 12 से पता चलता है कि आरवीएसएल-बीबीएसएल चक्र एक इकाई के भीतर बंद हैं, इकाइयों के बीच कोई समन्वय नहीं है।

सभी ऊपरी स्तरों पर कोई वास्तविक उत्पादन नहीं होता है, और बीबीएसएल चक्र का कोई चरण बी नहीं हो सकता है, जो केवल विशिष्ट उत्पादन कार्यों के निम्नतम स्तर पर काम करता है, न कि प्रबंधकों के स्तर पर।

चित्र 12 केवल कार्यात्मक समूहों का एक सीमित मॉडल दिखाता है, न कि शीबा द्वारा आंकड़े 9ए और 9बी में दिखाया गया पूर्ण मॉडल।

शीबा ने "इंटरफंक्शनल रिलेशनशिप" (चित्र 13) की शुरुआत करके पहली कमी को समाप्त कर दिया।

दरअसल, यह आंकड़ा 13 केवल इस विचार को दर्शाता है कि विशिष्ट उत्पादन कार्य, प्रदर्शन का विश्लेषण, मानकों का समर्थन (बीसीएसएल चक्र) एक पदानुक्रमित प्रणाली के अनुसार किया जाना चाहिए। और लक्ष्य-निर्धारण, रणनीतियों, कार्यक्रमों और कार्य योजनाओं का विकास, गतिविधि के मानक स्वयं (आरबीएसएल चक्र) - एक लोकतांत्रिक (समानांतर) प्रणाली के अनुसार: "गुणात्मक सुधार के क्षेत्र में गतिविधियों को अंजाम देने वाली समानांतर संरचनाएं नए काम का निर्माण करती हैं अनुभव, दैनिक कार्य के पदानुक्रमित संगठन के लिए मानक"। हालाँकि, इन विचारों को पूर्ण एकीकृत मॉडल के रूप में चित्रित नहीं किया जा सका।

वास्तविक गतिविधि: प्रबंधन, नियंत्रण, विशेष रूप से नीति विकास और लक्ष्य निर्धारण एक नेता द्वारा व्यक्तिगत रूप से नहीं किया जा सकता है: "नीति विकसित करते समय, कार्यकारी प्रबंधन को हमेशा बड़ी तस्वीर को ध्यान में रखना चाहिए"। इस तरह की एक सामान्य तस्वीर केवल की संयुक्त गतिविधियों द्वारा बनाई जा सकती है

नेता और उनके अधीनस्थ (और संभवतः अन्य विशेषज्ञों और विशेषज्ञों की भागीदारी के साथ), जिनके पास हमेशा अपने सभी क्षेत्रों में स्थिति की बेहतर कमान होती है। उसी समय, प्रभावी कार्य केवल तभी किया जा सकता है जब समूह का आकार सीमित हो, अधिमानतः 7-9 से अधिक लोग नहीं। यह सिर्फ समूह के नेता का आकार और उनकी सीधी रिपोर्ट है। अन्य निचले स्तर के प्रबंधकों की भागीदारी का भी कोई प्रभाव नहीं पड़ता है और इससे खराब परिणाम हो सकते हैं।

चित्र 13 - कार्यात्मक समूहों के भीतर गुणवत्ता सुधार चक्र का अनुप्रयोग

उच्चतम स्तरों पर, यह एक श्रेष्ठ नेता और पदानुक्रम के निचले स्तर के अधीनस्थ प्रबंधकों का एक समूह है, निम्नतम स्तर पर, एक नेता और सामान्य कर्मचारियों का एक समूह जो उत्पादन के साधनों का प्रबंधन करता है। केवल बल की बड़ी स्थितियों में एक-व्यक्ति सत्तावादी प्रबंधन लागू किया जा सकता है (हम ध्यान दें कि इसके लिए नेता के पास अधिकार होना चाहिए)।

4 संरचनात्मक तत्व 100

तृतीय पक्ष 101

संरचनात्मक उपविभाजित 110

संरचनात्मक इकाई 120

संरचनात्मक उपखंड 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

संरचनात्मक तत्व 100

संरचनात्मक तत्व1p0

चित्र 14 - संरचनात्मक (प्रबंधन) तत्व। ए) तत्व योजना, बी) प्रतीक, सी) संरचनात्मक तत्वों का पुनरावर्ती संघ

लेख में कहा गया है कि सामाजिक मॉडल को एक नेता पर नहीं, बल्कि व्यक्तिगत नेताओं (श्रेष्ठ और सीधे अधीनस्थ) को उनके स्थापित संबंधों, उनकी संस्कृति, उनके हितों, सहमत लक्ष्यों के साथ बातचीत करने के प्राथमिक समूह पर केंद्रित करना चाहिए -

प्राथमिक टीम के लिए। संगठन की प्राथमिक कोशिका सामाजिक अर्थों में अविभाज्य है - एक संरचनात्मक तत्व, चित्र 14 में दिखाया गया है।

उच्चतम स्तर पर, संरचनात्मक तत्व में केवल मालिक और संगठन के प्रमुख (विशेषज्ञों और विशेषज्ञों की संभावित भागीदारी के साथ) शामिल होते हैं, निम्नतम स्तर पर - पदानुक्रम के निचले स्तर के प्रमुख और उनके सामान्य कर्मचारियों के माध्यम से उत्पादन (चित्र 15)।

संरचनात्मक तत्व 100

संरचनात्मक इकाई 100 औपचारिक संगठन अनौपचारिक संगठन (उपसंस्कृति)

कर्मचारी कर्मचारी कर्मचारी

उत्पादन के साधन

उत्पादन के साधन

उत्पादन के साधन

औपचारिक संगठन - अनौपचारिक संगठन (संगठन संस्कृति)

उत्पादन तत्व

चित्र 15 - संरचनात्मक (उत्पादन) तत्व, ए) तत्व आरेख, बी) तत्व प्रतीक

सभी रैखिक (ऊर्ध्वाधर) लिंक द्विदिश हैं। चित्र 14 और 15 में अधीनस्थ संरचनात्मक इकाइयों के समन्वय को इन इकाइयों में प्रवेश करने वाली और इकाई की सीमाओं से परे जाने वाली एक ठोस रेखा के साथ चिह्नित किया गया है, यहां यह "प्रत्येक के साथ प्रत्येक" के सिद्धांत पर औपचारिक और अनौपचारिक दोनों समन्वय है। द्विदिश ऊर्ध्वाधर कनेक्शन को देखते हुए, "प्रत्येक के साथ प्रत्येक" का सिद्धांत नेता और अधीनस्थों, गठित उपसंस्कृति और हितों और लक्ष्यों की समानता दोनों पर लागू होता है, सामाजिक संरचनात्मक सेल एक संपूर्ण है।

यह संरचनात्मक उत्पादन तत्व (चित्र। 15) जापान के प्रबंधन में एक विशेष स्थान रखता है, जहाँ उत्पादन के स्तर को "जेम्बा" कहा जाता है, जिसका शाब्दिक अर्थ है "वह स्थान जहाँ काम किया जाता है" या "वह स्थान जहाँ मूल्य जोड़ा जाता है"। इमाई का कहना है कि जब भी कुछ असामान्य होता है, या यदि आप वर्तमान स्थिति को जानना चाहते हैं, तो समस्याओं को हल करने के लिए, गेम्बा, जहां प्रक्रिया होती है, जाने के लिए कहते हैं। चाहे वह शॉप फ्लोर प्रक्रिया हो या ग्राहक सेवा विंडो, गेम्बा सभी सूचनाओं का स्रोत है। ध्यान दें कि उत्पादन प्रक्रियाओं की जानकारी मुख्य रूप से आंतरिक वातावरण से आने वाली सामरिक जानकारी है, और ग्राहक सेवा और बाजार अनुसंधान की प्रक्रियाएं मुख्य रूप से बाहरी वातावरण से आने वाली रणनीतिक जानकारी हैं। "जेम्बा सेवा प्रबंधन का मुख्य उद्देश्य है, जिसे स्वीकार करना और अभ्यस्त होना रूसी प्रबंधकों के लिए आसान नहीं होगा"।

इस तरह के एक संरचनात्मक तत्व को सिस्टम के प्राथमिक सेल के रूप में लेना पूरे सिस्टम की अखंडता सुनिश्चित करता है (चित्र 16)।

यह दिखाया जा सकता है कि चित्र 16 में दिखाया गया मॉडल पूरी तरह से चित्र 12 में दिखाए गए शेबा के विचार से मेल खाता है। हम केवल यह नोट करते हैं कि मॉडल में सुधार के बीबीएसएल चक्र (चित्र 16) (शेबा मॉडल के विपरीत में दिखाया गया है) चित्र 12)

12) केवल सबसे निचले स्तर पर, गेम्बा स्तर पर मौजूद होते हैं। हम निम्नलिखित उपखंडों में इस पर विस्तार से चर्चा करेंगे। हालाँकि, इस मामले में (चित्र 12 में दिखाए गए के विपरीत), मॉडल एक एकल और अविभाज्य संपूर्ण है - इस प्रणाली के सभी तत्व प्रतिच्छेद करते हैं (यदि चक्रों को मंडलियों के रूप में दर्शाया गया है, तो वे सभी भी प्रतिच्छेद करेंगे)। और यह पूरी एकीकृत प्रणाली अपने सामने निर्धारित लक्ष्य की उपलब्धि का अनुसरण करती है, और अराजक रूप से कार्य नहीं करती है, लेकिन विकसित एकल रणनीति के अनुसार: निचले स्तरों की अल्पकालिक योजनाओं का निरंतर प्रचार और दीर्घकालिक योजनाओं का सुधार निचले स्तरों पर वास्तविक परिणाम प्राप्त करने में स्थितियों और प्रगति के आधार पर ऊपरी स्तर। यहां हम गतिविधियों के इस कार्यक्रम (आरबीएसएल चक्र) के विकास को स्पष्ट रूप से अलग कर सकते हैं - गतिविधियों का संगठन, व्यावहारिक गतिविधि स्वयं विश्लेषण (सुधार का बीबीएसएल चक्र) के साथ "निम्न स्तर पर वास्तविक परिणाम प्राप्त करने की स्थिति और प्रगति" स्तर।"

चित्र 16 - पूरा सिस्टम मॉडल

5.2. पदानुक्रमित संगठन में आरबीएसएल चक्र

संगठन की पदानुक्रमित संरचना के अनुसार आरबीएसएल चक्र पुनरावर्ती रूप से किया जाता है, यह लेख में वर्णित है। प्रत्येक चक्र में, एक नेता भाग नहीं लेता है, लेकिन एक समूह जिसमें नेता और उसके सभी प्रत्यक्ष अधीनस्थ शामिल होते हैं। चक्र ऊपर से नीचे तक फैलते हैं, पूरे संगठन को कवर करते हैं। प्रत्येक चक्र प्रकट होता है जैसा कि तालिका 6 में दिखाया गया है।

जैसा कि तालिका 6 से देखा जा सकता है, प्रत्येक चक्र प्रत्येक प्राथमिक संरचनात्मक सेल के सभी सदस्यों के साथ काम करता है (चित्र 14 और 15)। प्रत्येक चक्र में, केवल नेता पहले काम करता है, फिर, जब उसके पास पहले से ही मुद्दे की दृष्टि होती है, नेता अपने अधीनस्थों के साथ इस मुद्दे पर अधिक विस्तार से विचार करता है, तब नेता निर्णय लेता है। निर्देशों का मुख्य प्रवाह ऊपर से नीचे की ओर आता है, लेकिन यह नीचे से ऊपर की ओर संभावित सुधारों के प्रवाह से भी पूरा होता है।

जैसा कि चित्र 14 से देखा जा सकता है, इस विकास में न केवल प्रमुख और उसके तत्काल अधीनस्थ शामिल हो सकते हैं, बल्कि बाहरी सलाहकारों सहित अन्य विभागों और तीसरे पक्ष के संगठनों के विशेषज्ञ और विशेषज्ञ भी शामिल हो सकते हैं, जिनकी आवश्यकता लक्ष्यों में महत्वपूर्ण बदलाव के साथ होती है। और गंभीर परिवर्तन की आवश्यकता है, काफी बड़ा है। यह सब आरबीएसएल चक्र के दौरान आवश्यक अंतःक्रियात्मकता प्रदान करता है।

यह जटिल पुनरावर्ती चक्र शीर्ष से शुरू होकर, संगठनात्मक पदानुक्रम के सभी स्तरों पर पुनरावर्ती रूप से किया जाता है। यह इस तथ्य के साथ समाप्त होता है कि प्रत्येक स्तर पर

पदानुक्रम, प्रत्येक डिवीजन और अंतिम ठेकेदार के लिए, लक्ष्य, योजनाएं, कार्यक्रम, मानक निर्धारित किए जाते हैं, आवश्यक संसाधन आवंटित किए जाते हैं।

तालिका 6 - एक पदानुक्रमित संगठन के प्राथमिक संरचनात्मक सेल में आरबीएसएल चक्र

ऊपर से प्राप्त लक्ष्यों और नीतियों और आंतरिक और बाहरी वातावरण के विश्लेषण के आधार पर मुखिया द्वारा लक्ष्यों और नीतियों का निर्माण। एक नेता की दृष्टि का निर्माण जो लक्ष्य की उपलब्धि सुनिश्चित करता है। दृष्टि (उत्पादन, आंतरिक और बाहरी वातावरण) के व्यावहारिक कार्यान्वयन के लिए दृष्टि, कार्यक्रमों और परियोजनाओं को प्राप्त करने के लिए अधीनस्थों के लिए निजी रणनीतिक लक्ष्य निर्धारित करना।

बी उद्यम के अपने रणनीतिक लक्ष्यों, कार्यक्रमों और परियोजनाओं के अधीनस्थ प्रबंधकों के साथ समन्वय। उनके बीच समन्वय। अधीनस्थ इकाइयों की संरचना और उनके नेताओं के लिए आवश्यकताओं का निर्धारण। आवश्यक परिवर्तनों का विकास। अधीनस्थ इकाइयों को लक्ष्यों और आवश्यक संसाधनों का स्पष्टीकरण।

सी किसी दिए गए लक्ष्य के साथ अधीनस्थ लक्ष्यों के परिसर के अनुपालन का सत्यापन।

अपने रणनीतिक लक्ष्यों, कार्यक्रमों और परियोजनाओं के अधीनस्थ नेताओं के साथ समन्वय। इकाई द्वारा उनकी उपलब्धि के लिए लक्ष्यों और कार्यक्रमों की प्रारंभिक स्वीकृति। संपूर्ण इकाई (चक्र की पुनरावृत्ति) के लक्ष्यों का संभावित शोधन।

चित्र 16 आरबीएसएल चक्रों की प्रणाली को दर्शाता है (वे आयतों द्वारा दिखाए गए हैं)। प्रत्येक चक्र मूल विभाग और उसके अधीनस्थ सभी विभागों के साथ काम करता है। यह देखा जा सकता है कि वे प्रतिच्छेद करते हैं। प्रत्येक अधीनस्थ चक्र, जिसे एक काले छोटे आयत द्वारा दर्शाया गया है, को अधीनस्थ उपखंडों के एक चक्र के रूप में विस्तारित किया गया है, जिसमें उपखंड पहले से ही अधीनस्थ हैं (छोटे अपूर्ण आयतों को पारंपरिक रूप से सादगी के लिए छोड़ दिया जाता है)। निम्नतम स्तर अंतिम कलाकारों के कार्यस्थल हैं (उनके पास अधीनस्थ नहीं हैं, केवल उत्पादन के साधन हैं), जिसके साथ मध्यवर्ती उत्पादों को संगठन के इनपुट (स्रोत सामग्री) से इसके आउटपुट (अंतिम उत्पादों) में बढ़ावा दिया जाता है। किसी संगठन में, ऊपर बाईं ओर भरा आयत स्वामी के साथ संबंध होता है। नतीजतन, हमारे पास संगठन का एक अखंड एकल चक्र है।

लक्ष्य और गतिविधि कार्यक्रम निर्धारित करते समय, आरबीएसएल चक्र में जानकारी नीचे से ऊपर तक संभावित पुनरावृत्तियों के साथ ऊपर से नीचे तक जाती है।

5.3. एक पदानुक्रमित संगठन में 8BSL चक्र। चक्रों की पदानुक्रमित प्रणाली RVSL^BSL

बीबीएसएल चक्र, जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, केवल संगठनात्मक पदानुक्रम के निम्नतम स्तर पर मौजूद है। वह उत्पादों के उत्पादन में आरबीएसएल चक्र में विकसित मानकों का परिचय देता है (और फिर उनमें सुधार करता है)। चक्र का आधार उत्पादन प्रक्रियाओं और उत्पाद की गुणवत्ता की गुणवत्ता का नियंत्रण और विश्लेषण है। यह डेटा तुरंत वर्कस्टेशन से उन मास्टर्स को भेजा जाता है जो बीबीएसएल चक्र को नियंत्रित करते हैं। इस चक्र में, मुख्य संपर्क, उदाहरण के लिए, फोरमैन और उत्पादन उपकरण संचालित करने वाले श्रमिकों के बीच होता है। यदि विचलन पाए जाते हैं, जो

प्रक्रियाओं में छोटे बदलाव या मानकों में सुधार से क्या समाप्त किया जा सकता है, यह बीबीएसएल सुधार चक्र में किया जाता है। यदि ये विचलन अधिक महत्वपूर्ण हैं और विस्तार की आवश्यकता है, तो आरबीएसएल चक्र (आरओएसएल-बीओएसएल प्रणाली) शुरू किया जाता है, जिसमें एक ही फोरमैन और कर्मचारी भाग लेते हैं। यदि विचलन बहुत महत्वपूर्ण हैं, और उन्हें समाप्त करने के लिए उनके पास पर्याप्त क्षमताएं और संसाधन नहीं हैं, तो उन्हें उचित रिपोर्ट को पदानुक्रम के उच्च स्तर पर स्थानांतरित करना होगा (चित्र 17)। और यह, जैसा कि शीबा ने कहा, पहले से ही एक रणनीतिक निर्णय की आवश्यकता है: इसके लिए लक्ष्यों या आवंटित संसाधनों में सुधार की आवश्यकता है। यदि उच्च स्तर पर पर्याप्त क्षमताएं और संसाधन नहीं हैं, तो निर्णय को पदानुक्रम के और भी उच्च स्तर पर स्थानांतरित कर दिया जाता है।

चित्र 17 - एक पदानुक्रमित संगठन के आरबीएसएल-बीवीएसएल चक्रों की प्रणाली

सामान्य तौर पर, बीबीएसएल चक्र के दौरान व्यक्तिगत (सामरिक) परिणाम (या विचलन) की उपलब्धि पर रिपोर्ट पदानुक्रम (कम या कोई क्रॉस-फ़ंक्शनल समन्वय के साथ) पर चढ़ते हैं, प्रत्येक स्तर पर सेट संकेतकों की जाँच करते हैं और, यदि आवश्यक हो, तो तुरंत लेते हैं सुधारात्मक कार्रवाइयाँ (या एक नया शुरू करना)। आरबीएसएल चक्र) ऊपर से नीचे तक। यह पदानुक्रम के उच्चतम स्तर से होना जरूरी नहीं है: सुधारात्मक कार्रवाई और आरबीएसएल चक्र दोनों को केवल अलग-अलग विभागों के स्तर से शुरू किया जा सकता है। चक्र के इस तरह के निर्माण के परिणामस्वरूप, सिस्टम "कम समय में उच्च गुणवत्ता वाली गतिविधियों का उत्पादन करने के लिए बर्बाद" है। ध्यान दें कि यह पहले से ही एक रणनीति है (परिणामों की प्रणाली का विश्लेषण "एक सामान्य पूरे के अधीन विशेष लक्ष्यों के साथ"), जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, "वास्तविक आंशिक परिणामों को" एक स्वतंत्र पूरे में जोड़ता है "और इसे एक तरह से उपयोग करता है जो संगठन के उद्देश्य के अनुसार संभव लगता है। वहीं, आरबीएसएल चक्र का पी चरण यहां है

पदानुक्रम तक योजनाओं की संरचना का संचालन करता है और पदानुक्रम के प्रत्येक स्तर पर योजनाओं और परिणामों के नियंत्रण की जाँच करता है।

इस प्रकार, बीबीएसएल चक्र केवल वास्तविक उत्पादन के स्तर पर कार्य करता है - गेम्बा स्तर। उच्च स्तरों पर, नीचे की ओर (अपघटन और योजना) और ऊपर की ओर (रचना, रिपोर्ट, जटिल परिणामों का विश्लेषण), आरबीएसएल चक्र काम करता है। यह चित्र 17 से स्पष्ट रूप से देखा गया है, पदानुक्रम के ऊपरी स्तरों को इसी तरह से बनाया गया है। उसी समय, रिपोर्ट लिखते समय, आरबीएसएल चक्र घूमता नहीं है, इसका केवल एक चरण पी काम करता है। आरबीएसएल चक्र केवल तभी लॉन्च किया जाता है जब योजनाओं से रिपोर्ट (पूर्वानुमान) के महत्वपूर्ण विचलन का पता लगाया जाता है (या जब इसमें विचलन होते हैं) अंदर का वातावरण)।

ध्यान दें कि आरबीएसएल चक्र वास्तव में प्रतिच्छेद करते हैं, क्योंकि एक ही नेता ऊपरी चक्र और निचले चक्र (चित्र 16) दोनों में शामिल हैं, और निचले आरबीएसएल-बीबीएसएल चक्र मुख्य रूप से एक ही टीमों द्वारा किए जाते हैं। निम्नतम स्तर पर, प्रत्येक बीबीएसएल चक्र में, उदाहरण के लिए, उत्पादन के साधनों को नियंत्रित करने वाले फोरमैन और श्रमिक शामिल होते हैं। नीचे से दूसरे स्तर पर, वही कारीगर और उत्पादन के प्रमुख भाग लेते हैं। नीचे से तीसरे स्तर पर, निदेशक और उसके अधीनस्थ, वही उत्पादन प्रबंधक और अन्य विभागों के प्रमुख भाग लेते हैं। इस प्रकार, सिस्टम के स्पष्ट वियोग के बावजूद, इसके सभी तत्व प्रतिच्छेद करते हैं (चित्र 16)। आप चित्र 17 में दिखाए गए सर्किट की तुलना चित्र 12 में दिखाए गए सर्किट से कर सकते हैं।

आरबीएसएल चक्रों के निम्नतम स्तर पर ध्यान दें। यह चक्र एक रणनीति निर्धारित कर सकता है - कई परस्पर संबंधित लक्ष्यों को प्राप्त करने के उत्पादन स्थल द्वारा संगठन, "सामान्य संपूर्ण के अधीनस्थ विशेष लक्ष्यों के साथ", या रणनीति - व्यक्तिगत परिचालन लक्ष्यों का संगठन और उपलब्धि। उच्च स्तर की औपचारिकता के साथ उत्पादन के लिए, यह निचला स्तर अधिक सामरिक है, कम औपचारिकता वाले उत्पादन के लिए, यह स्तर अधिक रणनीतिक है।

इस प्रकार, ऊपरी स्तरों पर, ऊपर से नीचे तक, रणनीति आरबीएसएल चक्रों द्वारा विकसित की जाती है (निचले स्तरों पर, आरबीएसएल चक्र भी सामरिक मुद्दों को विकसित कर सकते हैं)। फिर, जब सभी कार्यस्थलों के लिए सभी मानक निर्धारित किए जाते हैं, तो उत्पादन गतिविधियों को बीबीएसएल चक्र (नए मानकों की शुरूआत और प्रक्रियाओं और मानकों में सुधार के साथ) - रणनीति द्वारा निर्धारित किया जाता है। इसके बाद नीचे से ऊपर की ओर रिपोर्ट का ऊपर की ओर प्रवाह आता है - एक रणनीति जो "वास्तविक आंशिक परिणामों को एक स्वतंत्र पूरे में जोड़ती है" और संगठन के उद्देश्य के अनुसार जितना संभव हो उतना उपयोग करती है।

6. प्रक्रिया दृष्टिकोण और परिणाम अभिविन्यास

सिस्टम की मुख्य विशेषताओं में से एक संसाधनों के आदान-प्रदान के माध्यम से पर्यावरण के साथ संबंध हैं। यह संसाधनों का आदान-प्रदान है जो सिस्टम के विकास को सुनिश्चित करना संभव बनाता है: "सिस्टम के इनपुट पर सामग्री, श्रम, पूंजी का प्रवाह होता है। अंतिम उत्पाद में कच्चे माल के प्रसंस्करण के लिए तकनीकी प्रक्रिया का आयोजन किया जाता है। अंत उत्पाद, बदले में, ग्राहक को बेचा जाता है" और संगठन "विकास का समर्थन करने के लिए उत्पन्न लाभ का उपयोग करता है।"

एक प्रणाली के रूप में संगठन के आउटपुट पर उत्पाद वह है जो वह प्रक्रियाओं के दौरान उत्पादित करता है और उपभोक्ता को प्रदान करता है। संगठन का परिणाम वह है जो वह अपनी गतिविधियों से प्राप्त करता है, अपने उत्पादों की बिक्री से लेकर उपभोक्ता तक। यह संगठन-उपभोक्ता प्रणाली का एक उत्पाद है - ये उपभोक्ता से संगठन द्वारा प्राप्त संसाधन हैं: मूर्त, अमूर्त और, मुख्य रूप से, आर्थिक। संगठन-उपभोक्ता प्रणाली का एक उत्पाद प्राप्त करना संगठन (अपेक्षित परिणाम) का लक्ष्य है, जिसकी उपलब्धि संगठन के आत्म-संरक्षण और विकास को सुनिश्चित करती है। संगठन का आउटपुट, अपने आप में, संगठन का उद्देश्य नहीं हो सकता है।

ध्यान दें कि संगठन का आर्थिक परिणाम उपभोक्ता को उत्पादों की बिक्री से प्राप्त आय नहीं है, यह शुद्ध उत्पाद का उत्पादन है - मौद्रिक संदर्भ में उद्यम के उत्पादन की मात्रा का एक संकेतक, नए की लागत की विशेषता उत्पाद बनाया। इसे या तो सकल उत्पादन घटा सामग्री लागत और मूल्यह्रास के रूप में परिभाषित किया जाता है, या उत्पादों के निर्माण पर खर्च की गई मजदूरी और विनिर्मित वस्तुओं की बिक्री से उद्यम के लाभ के योग के रूप में परिभाषित किया जाता है। यह उद्यम स्तर पर राष्ट्रीय आय का एक एनालॉग है।

प्रक्रिया दृष्टिकोण - यह प्रक्रियाओं और उत्पादों का रखरखाव और निरंतर सुधार है - प्रक्रिया के परिणाम पर प्रतिक्रिया शामिल करता है: प्रक्रियाओं के आउटपुट पर प्रक्रियाओं और उत्पादों की गुणवत्ता (वर्तमान और अनुमानित)। यह रखरखाव और क्रमिक सुधार के BOSA चक्रों और ROSA-BOSA चक्रों की प्रणाली द्वारा प्रदान किया जाता है - गेम्बा स्तर पर।

परिणाम अभिविन्यास बाहरी वातावरण का विश्लेषण है और संगठन के लिए नए उच्च लक्ष्य निर्धारित करना (लक्ष्य अपेक्षित परिणाम है) और इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए नाटकीय सुधारों पर ध्यान केंद्रित करना है। नई और परिवर्तित प्रक्रियाओं (नए उत्पाद, उन्नत उत्पाद, नई प्रौद्योगिकियां, आदि) सहित। संगठन के परिणाम (वर्तमान और अनुमानित) पर प्रतिक्रिया शामिल करता है। वह परिणाम जो संगठन को उपभोक्ता को उत्पाद की बिक्री देता है। यह आरबीएसएल (नवाचार) चक्र द्वारा प्रदान किया जाता है।

प्रक्रिया दृष्टिकोण (प्रक्रिया के परिणाम के लिए उन्मुखीकरण) मुख्य रूप से संगठन के भीतर गेम्बा स्तर पर बंद है। संगठन के परिणाम के लिए अभिविन्यास में उत्पादों के उपभोक्ता और उपभोक्ता को उत्पाद बेचने की प्रक्रिया और बाहरी वातावरण की निगरानी दोनों शामिल हैं। यह संगठन-उपभोक्ता प्रणाली (चित्र 18) में निर्मित होता है।

मैं________________________________I

चित्र 18 - प्रक्रिया परिणाम और संगठनात्मक परिणाम

इन दो फीडबैक की समय विशेषताओं में अंतर स्पष्ट है: यदि प्रक्रियाओं और उत्पादों की गुणवत्ता पर फीडबैक वास्तविक समय में (तेज प्रक्रियाओं के साथ, प्रति मिनट भी) किया जा सकता है, तो फीडबैक के साथ

Zyu परिणाम के अनुसार, स्थिति पूरी तरह से अलग है। इसलिए, उदाहरण के लिए, प्राप्त लाभ केवल एक चौथाई या एक वर्ष के बाद ही पता लगाया जा सकता है।

तदनुसार, यह भी स्पष्ट है कि दोनों प्रतिक्रियाएँ आवश्यक हैं। इसके अलावा, वाणिज्यिक कंपनियों के लिए, प्रक्रियाओं और उत्पादों की गुणवत्ता एक लक्ष्य नहीं है, बल्कि परिणाम प्राप्त करने का एक साधन है: यदि उच्चतम गुणवत्ता (स्वीकृत मानकों के संदर्भ में) प्रक्रियाएं और उत्पाद कंपनी को लाभ नहीं लाते हैं, तो उन्हें होना चाहिए परिणामों पर ध्यान देने के साथ पूरी तरह से संशोधित। सामान्य तौर पर, बाहरी वातावरण में मौजूद कोई भी संगठन संगठन (अस्तित्व और विकास) के परिणाम पर केंद्रित होता है, जो इसे बाहरी वातावरण से प्राप्त होता है। गुणवत्ता प्रक्रियाएं और आउटपुट वे साधन हैं जिनके द्वारा एक संगठन परिणाम प्राप्त करता है।

प्रक्रिया दृष्टिकोण, जब सिस्टम को निर्दिष्ट मानकों के लिए प्रक्रियाओं और उत्पादों का समर्थन करने के लिए कॉन्फ़िगर किया गया है और उन्हें वास्तविक समय में सुधार (कार्यान्वयन के परिणामों से अस्थायी अलगाव में), परिचालन प्रबंधन है। और, केवल जब मांग में बदलाव का पता चलता है (या प्रक्रियाओं के परिणामों में तेज गिरावट), संगठन (रणनीतिक प्रबंधन) के परिणाम पर प्रतिक्रिया सक्रिय होती है। जैसा कि शीबा ने बताया, संगठन के परिणाम अभिविन्यास और प्रक्रिया अभिविन्यास (प्रक्रिया के परिणाम पर) के बीच एक समझौता खोजना आवश्यक है, न केवल दीर्घकालिक परिणाम-उन्मुख लक्ष्य (संगठन), बल्कि "मध्यवर्ती प्रक्रिया" भी। -उन्मुख लक्ष्यों" की आवश्यकता है।

जापान ने परंपरागत रूप से प्रक्रिया पर ध्यान केंद्रित किया है, संयुक्त राज्य अमेरिका - परिणाम पर। जापानी प्रणाली की मुख्य कमियां युवा कर्मचारियों के लेवलिंग और धीमी गति से पदोन्नति के साथ-साथ उनकी कम मजदूरी भी हैं। हालांकि, केवल उम्र और वरिष्ठता पर आधारित पारिश्रमिक और पदोन्नति की प्रणाली दक्षता के मामले में अप्रचलित होती जा रही है। या पहले से ही पुराना है। लेकिन केवल हाल के वर्षों में, जापानियों ने इसका आधुनिकीकरण करना शुरू किया, धीरे-धीरे अनुबंध, आंतरिक प्रतिस्पर्धा, व्यक्तिगत योगदान के लिए लेखांकन, परिणामों के आधार पर एक वेतन प्रणाली और पश्चिमी प्रबंधन के अन्य तत्वों की शुरुआत की।

प्रक्रिया दृष्टिकोण - चक्र बीबीएसएल और आरबीएसएल-बीवीएसएल - पदानुक्रम का निम्नतम स्तर (जेम्बा)। जहां ऊपरी आरबीएसएल चक्र काम करते हैं, वहां सवाल पहले से ही लक्ष्यों और संसाधनों के बारे में है, और यह पहले से ही एक परिणाम अभिविन्यास है। उदाहरण के लिए, मात्रा और नामकरण के संदर्भ में उत्पादन योजना के मुद्दे प्रक्रियाओं से नहीं आते हैं, लेकिन संगठन के लक्ष्यों से, यदि आवश्यक हो, तो वे प्रक्रियाओं को बदलते हैं। जैसे ही हम आरबीएसएल चक्र (चित्र 17) के माध्यम से ऊपर चढ़ते हैं, बाहरी वातावरण का विश्लेषण अधिक से अधिक महत्वपूर्ण हो जाता है, गतिशील बाहरी वातावरण में परिणामों पर ध्यान तेजी से प्रक्रिया प्रबंधन, सेटिंग और प्रतिस्थापन और प्रक्रियाओं को बदलने पर हावी हो जाता है। . ऊपरी स्तरों पर मुख्य अभिविन्यास लक्ष्यों और संसाधनों (पूर्वानुमानित परिणामों) पर है, और यह पहले से ही एक परिणाम अभिविन्यास है।

7. संगठनात्मक इकाइयों के परिणामों की ओर उन्मुखीकरण

चित्र 18 से पता चलता है कि केवल पूरा संगठन ही संगठन के परिणाम के लिए काम करता है, जबकि डिवीजन केवल प्रक्रिया के लिए काम करते हैं। इसलिए, प्रत्येक इकाई द्वारा प्राप्त परिणाम (इसे अपनी गतिविधियों के लिए क्या प्राप्त होता है) द्वारा निर्धारित किया जाता है

प्रशासनिक और विषयगत रूप से विभाजित किया गया है ("सामान्य पॉट" से ऊपर से वितरण)।

उसी समय, संगठन के प्रत्येक प्रभाग (प्रक्रिया के प्रत्येक चरण) का अपना उपभोक्ता होता है - अगला खंड (अगला चरण)। अंतिम चरण में - उत्पाद या सेवा अंतिम उपभोक्ता के पास जाती है। यहां, प्रत्येक विभाजन "एक ऐसा स्थान है जहां मूल्य जोड़ा जाता है"। और प्रत्येक डिवीजन द्वारा प्राप्त परिणाम केवल ऊपर से असाइन नहीं किया जाना चाहिए, यह उस डिवीजन द्वारा जोड़े गए मूल्य से निर्धारित किया जाना चाहिए। ऐसा करने के लिए, विभिन्न विधियाँ हैं, उदाहरण के लिए, आंतरिक लागत लेखांकन, बजट, स्थानांतरण मूल्य, आदि। इन विधियों को लागू करने के लिए, इकाइयों को पर्याप्त स्वतंत्रता होनी चाहिए।

चित्र 19 में तीन स्वतंत्र डिवीजनों (उनके भीतर होने वाली प्रक्रियाओं के साथ) और डिवीजनों के परिणाम पर प्रतिक्रिया के साथ एक संगठन को दर्शाया गया है।

निगरानी

बुधवार परिणाम 1 अनुमंडल

पर्यावरणीय निगरानी

विभाग: परिणाम (प्रक्रिया)

नतीजा

2 डिवीजन

पर्यावरणीय निगरानी

संगठन! संगठन परिणाम

विभाग [परिणाम (प्रक्रिया)

विभाग (प्रक्रिया) परिणाम ■ ^ ग्राहक

प्रक्रिया ^ (उत्पाद) 1

चित्र 19 - तीन स्वतंत्र प्रभागों वाला संगठन

इस मामले में (चित्र 19) कोई प्रशासनिक वितरण नहीं है (चित्र 19 केंद्रीय नेतृत्व को सशर्त रूप से चित्रित भी नहीं किया गया है)। उत्पादों की बिक्री से होने वाला राजस्व संगठन की अंतिम इकाई को जाता है, हालाँकि, यह इस इकाई का नहीं, बल्कि पूरे संगठन का परिणाम है। अंतिम डिवीजन आउटपुट से इनपुट तक श्रृंखला के नीचे अन्य डिवीजनों के परिणामों को पास करता है। और बहुत पहले डिवीजन इनपुट सामग्री और घटकों दोनों के लिए भुगतान करता है (चित्र 19 में नहीं दिखाया गया है)। यहां, प्रत्येक डिवीजन का वास्तविक परिणाम उसके द्वारा बनाए गए अतिरिक्त मूल्य (उपभोक्ता को अंतिम उत्पाद की बिक्री के बाद) द्वारा निर्धारित किया जाता है, और प्रत्येक डिवीजन अपना अधिकतम जोड़ा मूल्य प्राप्त करने पर केंद्रित होता है। यहां प्रक्रिया दृष्टिकोण विभागों के भीतर लागू किया गया है।

परिणामों पर ध्यान देने वाला ऐसा संगठन पश्चिम और रूस की मानसिकता के अनुरूप है, लेकिन जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, जापान ने हाल के वर्षों में प्रदर्शन-आधारित वेतन की भूमिका को बढ़ाने का मार्ग अपनाया है। उसी समय, पश्चिम और रूस दोनों में, प्रक्रिया दृष्टिकोण का तेजी से उपयोग किया जा रहा है।

यह ध्यान दिया जा सकता है कि, सीमा में, संगठन के प्रत्येक कर्मचारी के लिए परिणाम अभिविन्यास लाया जा सकता है, केवल एक व्यक्तिगत परिणाम के लिए भुगतान के बीच, सामूहिक परिणाम के लिए, और प्रक्रियाओं और उत्पादों की गुणवत्ता के लिए इष्टतम निरीक्षण करना आवश्यक है .

1. डेमिंग आरबीएसएल चक्र का एक प्रसिद्ध विकास है: अचानक सुधार के आरबीएसएल-बीबीएसएल चक्रों की प्रणाली, जिसमें परिवर्तन विकास कार्य (आरबीएसएल चक्र) और परिवर्तन कार्यान्वयन कार्य (बीबीएसएल चक्र) इन दो चक्रों के बीच विभाजित हैं। , और वृद्धिशील सुधार के RBSL चक्र: kaizen, 7 steps , RBSL1. पहला अचानक परिवर्तन की अनुमति देता है, दूसरा - क्रमिक।

2. पीडीसीए-एसडीसीए प्रणाली के लिए लेख में प्रस्तावित "एसडीसीए सुधार" चक्र आपको चक्र की एक प्रणाली में अतिरिक्त चक्रों के बिना तेज और क्रमिक सुधार दोनों के सभी मुद्दों को हल करने की अनुमति देता है।

3. पीडीसीए-एसडीसीए चक्रों की प्रस्तावित प्रणाली संगठन की सभी गतिविधियों के लिए प्रावधान करती है। साथ ही, पीडीसीए चक्र मूल रूप से एक रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली है, एसडीसीए चक्र सभी रणनीति और सभी वास्तविक उत्पादन है।

4. प्रक्रिया दृष्टिकोण (प्रक्रिया परिणाम अभिविन्यास) एसडीसीए चक्र और पीडीसीए-एसडीसीए प्रणाली के निचले स्तर द्वारा परिभाषित किया गया है, जबकि संगठन के परिणाम अभिविन्यास (रणनीतिक दृष्टिकोण) को उच्च पीडीसीए चक्रों द्वारा परिभाषित किया गया है।

5. एक पदानुक्रमित संगठन के लिए, PDCA-SDCA चक्रों की एक प्रणाली बनाई गई थी, जो एक अटूट प्रतिच्छेदन पदानुक्रम बनाती है, जिसमें प्रत्येक प्रारंभिक चक्र का विषय एक समूह होता है जिसमें कम से कम नेता और उसके तत्काल अधीनस्थ शामिल होते हैं।

6. एक पदानुक्रमित संगठन में, एसडीसीए चक्र केवल पदानुक्रम (जेम्बा) के निम्नतम उत्पादन स्तर पर कार्य करता है, हालांकि, प्रक्रियाओं के परिणाम पीडीसीए चक्रों (पी चरणों) में पदानुक्रम के उच्चतम स्तर तक स्थानांतरित किए जाते हैं, विचलन पर आवश्यक PDCA चक्रों को ट्रिगर करना।

7. प्रक्रिया उपागम पदानुक्रम (जेम्बा) के निम्नतम स्तर पर कार्य करता है। ऊपरी स्तरों पर, जहां पीडीसीए चक्र काम करते हैं, अभिविन्यास लक्ष्यों और संसाधनों (पूर्वानुमानित परिणाम) की ओर होता है, और यह पहले से ही एक परिणाम अभिविन्यास है।

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अंग्रेज़ी डेमिंग साइकिल - गुणवत्ता का चक्र) उत्पाद और उत्पादन प्रक्रियाओं में सुधार, व्यक्तिगत इकाइयों और वस्तुओं के अनुकूलन के नियमन का एक निरंतर चक्र है। इस वृत्त को अक्सर चक्र कहा जाता है पीडीसीए. पीडीसीएकुंडली ( अधिनियम की जाँच करनी है योजना): नियोजन-करना-जांच करना-कार्यान्वयन) निरंतर गुणवत्ता सुधार का एक व्यापक रूप से इस्तेमाल किया जाने वाला तरीका है। चक्र के चरणों की दृश्य परिपत्र चित्रमय व्याख्या के कारण विधि का दूसरा नाम डेमिंग चक्र है।

उत्पादन प्रक्रिया से पहले, उसके दौरान और बाद में निरंतर जांच के माध्यम से, गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी पैदा करके और सबसे बढ़कर, उत्पादन प्रक्रिया का लगातार ऑडिट करके, उद्यम में विभिन्न प्रक्रियाओं में कमजोरियों का पता लगाया जा सकता है। पीडीसीएविवाह के कारणों का पता लगाने और दोषों के उन्मूलन तक की पूरी प्रक्रिया का समर्थन करने के लिए सटीक रूप से कार्य करता है।

योजना 1. गुणवत्ता का चक्र (डेमिंग चक्र)

डेमिंग चक्र के चरण

गुणवत्ता के चक्र में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

• योजना।परिवर्तन शुरू होने से पहले कार्रवाई की योजना बनाई जानी चाहिए। इस चरण में वास्तविक स्थिति का विश्लेषण, सुधार की संभावना के बारे में जानकारी, साथ ही साथ एक नियोजित अवधारणा का विकास शामिल है।
• कार्यान्वयन।यह परिवर्तन की सामान्य अवधारणा के अनुरूप कार्रवाई के पाठ्यक्रम का नाम है, लेकिन जल्दी से लागू और सरल उपकरणों का उपयोग करके पहले से स्वीकृत अवधारणा के अनुमोदन, परीक्षण और अनुकूलन के लिए है।
• नियंत्रण।यहां, एक छोटी प्रक्रिया में लागू किए गए परिणाम को नियंत्रित किया जाता है और एक नए मानक के रूप में सुधार के व्यापक आंदोलन के लिए सावधानीपूर्वक पुन: जांच की जाती है।
• अहसास।इस चरण में, नई अवधारणा को लागू किया जाता है, प्रलेखित किया जाता है और नियमित रूप से समीक्षा की जाती है। ये क्रियाएं संरचना और प्रक्रियाओं के पाठ्यक्रम में बड़े बदलावों को कवर कर सकती हैं। नियोजन चरण के साथ सुधार फिर से शुरू होते हैं।

गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली मानदंड आईएसओ 9004(भाग 1) किसी उत्पाद के जीवन चक्र को गुणवत्ता के चक्र के रूप में वर्णित करें। उत्पाद का अपना जीवन चक्र होता है। जिस क्षण से कोई उत्पाद विचार उसके प्रकट होने और बिक्री से हटने तक उत्पन्न होता है, उत्पाद कई चरणों से गुजरता है। प्रत्येक चरण के दौरान, ऐसी गतिविधियाँ की जाती हैं जो उत्पाद की गुणवत्ता को प्रभावित करती हैं। उत्पाद जीवन चक्र और गुणवत्ता चक्र के बीच संबंध चित्र 2 में दिखाया गया है। उत्पाद जीवन चक्र का गुणवत्ता चक्र भी उत्पादन प्रक्रियाओं का एक मॉडल है जिसे उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने के लिए किया जाएगा। उत्पाद जीवन चक्र के प्रत्येक चरण में, कुछ गुणवत्ता आवश्यकताएं होती हैं, जो गुणवत्ता मानकों द्वारा निर्धारित की जाती हैं।

विपणन और बिक्री में, यह उत्पादों और ग्राहक सेवाओं के लिए आवश्यकताओं को निर्धारित करने के बारे में है। बाजार अनुसंधान के आधार पर या आवश्यक उत्पाद संकेतक (संदर्भ की शर्तें, उत्पाद आवश्यकताओं का विवरण, ग्राहकों की आवश्यकताओं का सेट) के संयुक्त विकास के माध्यम से, ग्राहकों की इच्छाओं को अधिक व्यापक रूप से निर्धारित करना संभव है।

योजना 2. गुणवत्ता के चक्र के रूप में उत्पाद जीवन चक्र।

एक बार उत्पाद विनिर्देश स्थापित हो जाने के बाद, उत्पाद विकास और डिजाइन को इस प्रश्न का उत्तर देना चाहिए: आवश्यक गुणवत्ता मानकों को कैसे पूरा किया जा सकता है?

आवश्यक गुणवत्ता प्राप्त करने के लिए, अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता पर प्रभाव का बहुत महत्व है, खरीदी गई सामग्री, अर्द्ध-तैयार उत्पादों द्वारा प्रारंभिक गुणवत्ता क्या प्रस्तुत की जाएगी, वे किस हद तक अंतिम उत्पाद के लिए आवश्यकताओं को पूरा करते हैं ग्राहक!

उत्पादन का आधार यह है कि यह ग्राहक द्वारा निर्दिष्ट अंतिम उत्पाद के सभी संकेतकों को पूरा कर सकता है। ऐसा करने के लिए, उत्पाद के निर्माण से पहले, उसके दौरान और बाद में गुणवत्ता नियंत्रण किया जाता है।

भंडारण, भंडारण और शिपिंग के क्षेत्र में, ऐसे मानकों का होना आवश्यक है जो अच्छी गुणवत्ता वाले उत्पादों को सुनिश्चित करें। उदाहरण के लिए, कुछ उत्पादों के भंडारण और भंडारण के दौरान, उत्पाद की पैकेजिंग को नुकसान उच्च दबाव और उच्च तापमान से प्रभावित होता है। उत्पादों के परिवहन के दौरान गुणवत्ता सुनिश्चित करने के लिए, परिवहन के नियम भी स्थापित मानदंडों के भीतर सहमत हैं।

किसी उत्पाद की गुणवत्ता सुनिश्चित करना ग्राहकों को उत्पाद के हस्तांतरण के साथ समाप्त नहीं होता है। सबसे महत्वपूर्ण बात ग्राहकों की संतुष्टि और आपूर्तिकर्ताओं की स्थितियों में निरंतर सुधार है। साथ ही, ग्राहकों के साथ व्यावहारिक उपयोग के दौरान उत्पाद की गुणवत्ता की जांच की जाती है। किसी उत्पाद के उपयोग के दौरान उसकी गुणवत्ता का एक अच्छा संकेतक शिकायतों का प्रबंधन है। उत्पाद की कमियां उत्पादन सुविधा में उत्पाद और प्रक्रिया में सुधार के लिए महत्वपूर्ण जानकारी और डेटा प्रदान करती हैं।

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नाम के साथ एडवर्ड डेमिंगजापानी अर्थव्यवस्था के उदय को जोड़ना।

डेमिंग साइकिल (पीडीसीए)- एक निर्णय लेने की प्रक्रिया जिसका उपयोग व्यावसायिक प्रक्रियाओं की दक्षता और/या गुणवत्ता के प्रबंधन में किया जाता है।

इसके रूप में भी जाना जाता है: डेमिंग साइकिल, शेवर्ट साइकिल, डेमिंग व्हील या प्लान-डू-स्टडी-एक्ट, प्लान-डू-चेक-एक्ट, डेमिंग लूप, पीडीसीए, क्वालिटी लूप

डेमिंग काम की गुणवत्ता में निरंतर सुधार की प्रक्रिया को औपचारिक रूप देने के लिए प्रसिद्ध है। आधुनिक शब्दों में - संगठन की संरचना या स्वामित्व के रूप की परवाह किए बिना व्यावसायिक प्रक्रियाओं में निरंतर सुधार।

डेमिंग चक्र क्या है?

आम तौर पर, डेमिंग चक्र को एक दृष्टिकोण के रूप में माना जाता है जिसे मौजूदा व्यावसायिक प्रक्रियाओं में परिवर्तन और समस्याओं को हल करते समय लागू किया जाता है। इस दृष्टिकोण का आधार यह है कि हम गुणवत्ता में सुधार के लिए लक्षित, अलग से आवंटित कार्य करते हैं:

• योजना. नियोजन चरण में, जिसमें प्रबंधक समस्या की पहचान करता है और इसे खत्म करने के लिए कार्य योजना तैयार करता है
• करना. फिर विकसित समाधानों को वास्तविक कार्य में लागू किया जाता है, उनका आवश्यक रूप से परीक्षण किया जाता है, अर्थात। यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि हम वास्तव में परिवर्तन को इच्छित रूप में लागू करते हैं
• जाँच करना. परिणामों को मापा जाता है और आवश्यक लोगों के साथ तुलना की जाती है। यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि परिणाम को मापा जाना चाहिए। वे। यदि हम व्यावसायिक प्रक्रियाओं को माप नहीं सकते हैं, तो हम उनका प्रबंधन नहीं कर सकते हैं। इस स्तर पर, हम जाँचते हैं कि समस्या वास्तव में हल हो गई है
• कार्यवाही करना. यदि हम प्राप्त परिणामों से संतुष्ट हैं, तो परिवर्तन पूरी तरह से लागू होते हैं - नियामक दस्तावेजों को फिर से लिखा जाता है, सभी कर्मचारियों के लिए कार्रवाई के नए नियम अनिवार्य हो जाते हैं।

निरंतर गुणवत्ता सुधार की प्रक्रिया को लागू करने के लिए, प्रबंधक को बस खुद से एक सरल प्रश्न पूछने की जरूरत है: "मैं क्या सुधार कर सकता हूं।"

संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन

संपूर्ण व्यावसायिक प्रक्रिया के वैश्विक ओवरहाल की तुलना में कार्य के तरीके में एक अच्छी तरह से संतुलित और सावधानीपूर्वक चुने गए छोटे सुधार से सकारात्मक परिणाम प्राप्त करना बहुत आसान है। इस मामले में, इस तरह के बदलाव से इसे लागू करने के लिए आवश्यक धन और समय को आसानी से कवर किया जा सकता है।

यदि आप प्रति सप्ताह केवल एक छोटा सुधार करते हैं, तो एक कैलेंडर वर्ष (50+) सप्ताह में आप वास्तव में उत्कृष्ट परिणाम प्राप्त कर सकते हैं और अपनी दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि कर सकते हैं!

परिवर्तन को लागू करने के लिए एक औपचारिक दृष्टिकोण हमेशा समय और धन दोनों में एक टीम को महंगा पड़ेगा। कभी-कभी वे नकारात्मक प्रभाव डाल सकते हैं और टीम को बहुत पीछे धकेल सकते हैं। इसलिए, किसी भी परिवर्तन की प्रक्रिया में, सभी इच्छुक पार्टियों की सहमति, सहित। कलाकार

"सब कुछ एक बार में" बदलने का प्रयास अक्सर विफलता की ओर ले जाता है। प्रबंधक को न केवल बदलने के लिए लोगों के प्राकृतिक प्रतिरोध के साथ काम करना पड़ता है, बल्कि इस तथ्य से जुड़ी त्रुटियों में स्वाभाविक वृद्धि का भी निरीक्षण करना होता है कि लोग अपना काम अलग तरीके से करने लगे। एक ही समय में एक से अधिक पद्धतिगत सुधारों को लागू करने का प्रयास एक खोया हुआ कारण है।