Potenciāla novērtēšana kļūst par arvien izplatītāku praksi Krievijas personāla vadībā. Uzņēmumi izstrādā savus potenciālos modeļus un ievieš rīkus darbinieku snieguma prognozēšanai, un tiek izstrādāti jauni instrumenti tā mērīšanai.
Krievijas uzņēmumu īpatsvars, kas novērtē potenciālu, pieaug, taču joprojām ir zems. Tikai 59% lielo organizāciju novērtē potenciālu*, salīdzinot ar 81% Ziemeļamerikas uzņēmumu (Church, Rotolo, Ginther un Levine, 2015). Turklāt par informācijas trūkumu par šo praksi ziņo 54% no tiem uzņēmumiem, kuri potenciālo nevērtē.
Šī raksta mērķis ir izglītot lasītājus par potenciāla novērtēšanas pamatiem. Mēs izskatīsim problēmas, ar kurām mūsu praksē ir nācies saskarties biežāk.
Kāpēc novērtēt potenciālu?
Pēdējo 25 gadu laikā profesiju pasaule ir piedzīvojusi dramatiskas pārvērtības. Organizācijas ir kļuvušas sarežģītākas. Pieaudzis uzņēmumu skaits ar matricu un nehierarhisku struktūru. Prasības darbiniekiem pastāvīgi mainās – piemēram, kompetenču modeļi tiek būtiski atjaunināti ik pēc 3-4 gadiem. Līdz ar to sniegums un pašreizējās prasmes vairs nav vērtīgi kritēriji, lai prognozētu profesionālos panākumus. Bieži vien nav zināms, ko cilvēks darīs nākamajā darba līmenī vai pēc dažiem gadiem savā amatā. Prasmes, kas ir darbiniekam šodien, rīt var kļūt nederīgas.
Tas viss noveda pie jaunas dimensijas rašanās novērtēšanā – potenciāls jeb veiksmes prognoze jaunos apstākļos. Uzņēmumi sāka dalīt veiksmīgos darbiniekus divās grupās – HiPro jeb High Professionals un HiPo – High Potential. Augsti produktīvi darbinieki demonstrē efektivitāti savās pašreizējās darbībās, un darbinieki ar augstu potenciālu spēj apgūt jaunas funkcionalitātes un būt veiksmīgi, mainot savu lomu. Tomēr šajās grupās var būt dažādi darbinieki – CEB SHL pētījumi liecina, ka tikai 30% HiPro ir efektīvi jaunās aktivitātēs (CLC, 2005).
Šobrīd vairāk nekā puse lielo Krievijas uzņēmumu novērtē potenciālu:
Vēl viens jauninājums bija HiPo baseinu parādīšanās. Atšķirībā no personāla rezerves, HiPo baseins nav piesaistīts noteiktai pozīcijai. Šī ir dažāda līmeņa un funkciju darbinieku grupa, kam ir augsts potenciāls jaunu, uzņēmumam nozīmīgu problēmu risināšanā.
HiPo baseinu priekšrocība salīdzinājumā ar talantu fondiem ir tā, ka tie ir daudzpusīgāki. Tās elementi var elastīgi pagriezties dažādās pozīcijās.
Kas ir potenciāls?
Ir daudz potenciāla definīciju. Gandrīz katram lielajam uzņēmumam ir sava izpratne par potenciālu, taču visas definīcijas saskaņā ar Silzer & Church (2009) klasifikāciju var tikt reducētas līdz 4 veidiem:
- Iespēja būt efektīvam augstā vadošā amatā (vecākais/augstākais vadītājs). Šī ir visizplatītākā potenciāla definīcija ārvalstu uzņēmumos. Tas attiecas pat uz speciālistiem un līniju vadītājiem, neskatoties uz “lielo attālumu” starp viņu funkcionalitāti un augstākā līmeņa vadītāju pienākumiem.
- Varbūtība būt efektīvai ir divas pozīcijas augstāka nekā pašreizējā.
- Spēja efektīvi apgūt plašāku pienākumu loku.
- Augstas veiktspējas parādīšanas varbūtība. Šī definīcija jauc “aktualitāti” – pašreizējo sniegumu – un potenciālu kā veiksmes iespējamību jaunu problēmu risināšanā. Trešā daļa (31%) Krievijas uzņēmumu izmanto šo definīciju, taču mēs iesakām nesajaukt veiktspēju un potenciālu.
No mūsu viedokļa šīs definīcijas raksturo svarīgu realitātes daļu, un tajā pašā laikā tās ir pārāk šauras, lai tās piemērotu visā organizācijā un plašā vērtēšanas situāciju lokā. Tāpēc mēs iesakām izmantot vispārīgāku definīciju:
Potenciāls ir samērā stabilu īpašību kopums, kas nosaka darbinieka panākumus jaunu profesionālo problēmu risināšanā vidējā un ilgā termiņā.
Apskatīsim šīs definīcijas atsevišķus komponentus:
- Relatīvā stabilitāte. Potenciāls, atšķirībā no kompetencēm, nosaka panākumus dažādās situācijās un aktivitātēs. Tāpēc tas, pirmkārt, balstās uz pamata personiskajām un intelektuālajām īpašībām un nav atkarīgs no pašreizējās profesionālās (tostarp vadības) pieredzes. Tas viss apgrūtina potenciāla attīstību, jo Personiskā attieksme un intelektuālās spējas paliek praktiski nemainīgas no pusmūža. Protams, ir atsevišķi gadījumi, kad notiek būtiskas personības izmaiņas, ko motivē ārēji notikumi vai apzināta piepūle. Bet viņi ir mazākums salīdzinājumā ar vairākumu, kas mūs interesē vērtēšanas situācijā. Sīkāka informācija par iespējamām izstrādes metodēm ir rakstīta zemāk.
- Uzdevumu novitāte. Tieši šis punkts atšķir augstvērtīgus darbiniekus no augsta potenciāla darbiniekiem – pirmie veiksmīgi risina savus pašreizējos uzdevumus. Lai gan potenciāls atspoguļo panākumus jaunos apstākļos. Šādi apstākļi varētu būt: jauna funkcionalitāte, fundamentālas izmaiņas komandā, nopietnas tirgus vai organizatoriskas pārvērtības.
- Laika perspektīva. Potenciāls var parādīties tikai tur, kur ir patiesi jauni apstākļi, kas prasa pielāgošanos, jaunu prasmju un zināšanu apguvi un izmantošanu. Šis process prasa laiku, un mēs iesakām par šādu periodu uzskatīt gadu vai vairāk. Ja cilvēks īstermiņā (līdz gadam) gūst panākumus, tas lielā mērā atspoguļo to, ka viņam ir nepieciešamās prasmes un apstākļi viņam nav sveši. Tas nozīmē, ka jaunā darbība lielā mērā atspoguļo tās iepriekšējo funkcionalitāti.
Šīs definīcijas priekšrocība ir tā, ka tā ir pietiekami plaša, lai aprakstītu ne tikai līdera potenciālu, bet arī eksperta potenciālu – veiksmes iespējamību funkcionālā eksperta lomā. Matricu struktūru skaita pieaugums un vertikālo savienojumu “saplacināšana” organizācijās - tas viss padara ekspertu lomu efektivitātes prognozēšanu par populārāku uzdevumu.
Vai potenciāla sastāvdaļas katrā pozīcijā ir atšķirīgas?
Viens no pirmajiem jautājumiem, ko ārzemju praktiķi uzdeva, apspriežot potenciālu, bija “Kam mēs novērtējam potenciālu?” (Hay, 2008). Tika pieņemts, ka katram amatam kritēriji būs atšķirīgi, atkarībā no tā, kādi uzdevumi personai būs jāveic. Piemēram, strādājot amatā, kas saistīts ar lielu skaitu organizatorisku šķēršļu, ir nepieciešama neatlaidība un izturība pret stresu. Un servisā ir laba griba un lielu ambīciju trūkums.
Taču turpmākie zinātniskie pētījumi ir parādījuši, ka ir iespējams identificēt faktorus, kas nosaka panākumus visu veidu aktivitātēs un dažādos darba līmeņos. Tādējādi uzņēmumi nāca klajā ar ideju par universāla potenciāla modeli.
Visiem faktoriem ir pozitīva ietekme uz sniegumu un tiem ir universāls raksturs, taču to ieguldījums konkrētā amatā var atšķirties. Tādējādi, lai strādātu strauji mainīgā tirgū, patiešām var būt nepieciešams augstāks intelekta līmenis. Vai arī darbs ar sarežģītu komandu nozīmē augstāku motivāciju līderībai un attīstītāku sociālo inteliģenci.
Atbilde uz sākotnējo jautājumu, pie kuras praktiķi nonāca, balstoties uz zinātniskiem pētījumiem, ir šāda: potenciāla sastāvdaļas ir vienādas visām pozīcijām, neviena no tām nesniedz “negatīvu” ieguldījumu; Atšķiras tikai katra no tām “svars”. Pamatojoties uz HR analītisko pētījumu rezultātiem, svarīgākās potenciāla un kvalitātes sastāvdaļas var identificēt ar zemāku prioritāti. Un pēc tam piešķiriet viņiem svarus, kas palielina novērtējuma precizitāti.
Kādas īpašības ir iekļautas potenciālā?
ECOPSY ir izstrādājis kapacitātes modeli, pamatojoties uz vairāk nekā 150 zinātnisku pētījumu rezultātiem pēdējos gados. Esam sastādījuši lieku sarakstu ar īpašībām, kas paredz panākumus – karjerā, jaunā amatā, apmācībās, vadības darbībās. Balstoties uz mūsu pilotpētījuma rezultātiem, esam atlasījuši īpašības un spējas, kas paredz mūsu mērķauditorijas – Krievijā strādājošo uzņēmumu vadītāju – turpmākos panākumus. Šīs īpašības veidoja pamatu skalām, kas veido potenciālo modeli.
1. Skala “Analīze” atspoguļo spēju strādāt ar informāciju un ir sadalīta divās daļās:
- Domāšanas ātrums ir spēja ātri apstrādāt lielu daudzumu salīdzinoši vienkāršas, līdzīgas informācijas. Šādu darbību piemērs ir darbs ar vienkāršiem, bet steidzamiem citu cilvēku pieprasījumiem, saziņa “pēc algoritma”, atbildēšana uz standarta dokumentiem un e-pastiem.
- Kritiskā domāšana ir spēja strādāt ar sarežģītu informāciju. Tam nepieciešama padziļināta analīze, spēja izdarīt pamatotus vērtējumus un izdarīt pareizus secinājumus, tostarp situācijās, kad trūkst datu.
2. “Pārmaiņu” skala – gatavība mainīties un attīstīties, apgūt jaunas profesionālās prasmes un zināšanas. Tas savukārt ir sadalīts divās īpašībās:
- Motivācija attīstībai ir vēlme apgūt jaunas zināšanas un prasmes. Šī īpašība ir saistīta arī ar vēlmi atzīt savas vājības un saskatīt iespējas sevis pilnveidošanai (cilvēkam, kurš sevi uztver kā visu zinošu ekspertu, ir grūti apgūt jaunas lietas).
- Domāšanas atvērtība ir kognitīvu kļūdu trūkums cilvēka domāšanā, kas traucē uztvert jaunu pieredzi. Kognitīvās kļūdas ir stereotipi vai iedibināti domāšanas modeļi.
Šīs īpašības būtībā atspoguļo asis “Es gribu” (motivācija attīstībai) un “Es varu” (domāšanas atvērtība). To krustošanās dod interesantus rezultātus: cilvēkam ar zemām spējām apgūt jaunas zināšanas var būt augsta motivācija attīstībai, un otrādi – attīstīties spējīgam var nevēlēties.
Kopā skalas "Analīze" un "Izmaiņas" runā par "mācīšanās veiklību". Tajā pašā laikā potenciāls neaprobežojas tikai ar mācīšanās spējām: panākumi jaunu problēmu risināšanā ir saistīti ar jaunas pieredzes efektīvu izmantošanu, un šim nolūkam ir jāņem vērā vēl divas skalas.
3. Skala “Komunikācija” runā par cilvēka gatavību jaunas darbības gaitā veidot auglīgas attiecības ar citiem cilvēkiem. Tas ir sadalīts divās daļās:
- Līderības motivācija ir vēlme vadīt citus neatkarīgi no izmaksām, kas saistītas ar vadītāja amatu (šādas izmaksas ietver, piemēram, nepieciešamību būt atbildīgam par savu padoto kļūdām).
- Sociālā inteliģence ir spēja pareizi izprast citu sociālo kontekstu, motīvus un rīcību un izvēlēties adekvātas metodes citu cilvēku ietekmēšanai.
4. “Drive” skala – vēlme izvirzīt ambiciozus mērķus, pārvarēt šķēršļus un būt atbildīgam par rezultātu. Šajā skalā tiek koncentrētas “cīņas” īpašības, kas atlikušās potenciāla sastāvdaļas piepilda ar nepieciešamo enerģiju.
Lai novērtētu potenciālu, ECOPSY ir izstrādājis īpašu rīku - Potential in Focus testu.
Kā potenciāls atšķiras ar citiem vērtēšanas kritērijiem?
Potenciāls ir tikai viens no vērtēšanas kritērijiem personāla lēmumu pieņemšanai. Pilnīgam novērtējumam ir jāizmanto arī citi rādītāji un novērtējumi:
Visus vērtēšanas kritērijus var iedalīt divās grupās: filtri un draiveri. Filtrēšanas kritēriji ietver to “izsijāšanu”, kas ir vismazāk piemēroti paaugstināšanai/rotācijai/iekļaušanai HiPo baseinos vai personāla rezervēs. “Vadītāji” – tieši otrādi, noskaidrojot spēcīgākos vērtēšanas procesa dalībniekus.
1. Filtrēšanas kritēriji ir sadalīti:
Vērtības(šo filtru sauc arī par kultūras piemērotību vai kultūras atbilstību): darbinieka uzvedība nedrīkst būt pretrunā ar organizācijas vērtībām un korporatīvo kultūru. Lūdzu, ņemiet vērā: lai izpildītu filtrēšanas kritērijus, ir nepieciešams un pietiekams, lai persona neietilpst kategorijā “zem gaidītā”. Korporatīvo vērtību ievērošanā nav jābūt ideālam piemēram un demonstratīvam čempionam - pietiek ar to, ka nav problēmu.
Iepriekšējais sniegums. No pirmā acu uzmetiena acīmredzams, bet patiesībā neviennozīmīgākais no vērtēšanas kritērijiem. Sliktas darbības iemesli var būt dažādi, un tos ir vērts noskaidrot pirms personāla lēmumu pieņemšanas. Šeit ir galvenās iespējas:
- Cilvēks “nevar”: pašreizējais amats ir “pārāk liels” viņa potenciāla ziņā. Varbūt viņam trūkst fundamentālu spēju sasniegt rezultātus (Analīze, Pārmaiņas, Komunikācija, Braukšana), vai varbūt viņam trūkst specifisku prasmju, zināšanu un darba pieredzes, lai gūtu panākumus šajā amatā, jo man vienkārši nebija laika tās iegādāties.
- Persona “nevēlas”: pašreizējā pozīcija ir “pārāk maza”. Demotivācijas avots var būt cilvēka sajūta, ka viņa potenciāls ir nepietiekami izmantots, emocionāla izdegšana stresa dēļ darbā, personiskās un ģimenes problēmas, sasniegumu un motivācijas novērtēšanas sistēmas nepilnības organizācijā.
- Personai nav iespēju. Var gadīties, ka organizācija sākotnēji nav nodrošinājusi personai nepieciešamos resursus, pilnvaras vai vadības atbalstu uzdoto uzdevumu risināšanai, vai arī ārējie apstākļi mainījušies tā, ka iepriekš izvirzītie uzdevumi kļuva nepārprotami nesasniedzami, bet netika laikus koriģēti ( piemēram, 2008. gada 1. janvārī apstiprinātā pārdošanas plāna īstenošana līdz gada beigām kļuva par demotivējošu uzdevumu).
Nepietiekamas darbības pamatcēloņa vai cēloņu kopuma identificēšana bieži ir sarežģīta, tāpēc, tāpat kā attiecībā uz vērtībām, pieņemot lēmumus par pieņemšanu darbā vai paaugstināšanu amatā, jāņem vērā pagātnes sniegums, kas ir zem vidējā līmeņa.
2. Ja darbā pieņemšana vai paaugstināšana ir saistīta ar ievērojamām izmaiņām salīdzinājumā ar iepriekšējo amatu, ar filtriem vien vairs nepietiek — tiek izmantoti vadītāji:
Potenciāls– pamatspēju kopums, kas nosaka darbinieka panākumus jaunā darbībā. Ja gaidāmās izmaiņas ir lielas, potenciālam jābūt lielam. Ja jaunā pozīcija tikai nedaudz atšķiras no iepriekšējās, pietiek ar vidējo potenciālu.
Zināšanas, prasmes un pieredze. Jebkurš amats vai darbs prasa noteiktus minimālos pamatus: diez vai cilvēks bez pieredzes vai apmācības spēs vadīt lielu pārdevēju komandu, modernu ražošanu vai uzņēmuma finanses. Jā, prasmes var attīstīt un pieredzi iegūt, taču, ja viss pārējais ir vienāds, prātīgāk ir dot priekšroku pieredzējušākam un prasmīgākam kandidātam. Tomēr dažas organizācijas rīkojas pretēji šim principam: tās rotē cilvēkus ar augstu potenciālu pilnīgi nepazīstamās profesionālajās jomās, upurējot īstermiņa sniegumu, lai paātrinātu viņu attīstību.
Motivācija konkrētam darbam vai amatam. Teiksim, cilvēks ir veiksmīgi izturējis visus filtrus, viņam ir augsts potenciāls un nepieciešamais zināšanu un pieredzes minimums. vai ar to pietiek? Ne vienmēr. Pieņemsim, ka kandidāts ir izcils finansists, kuram patīk strādāt ar skaitļiem un kurš savā nodaļā ir izveidojis tikpat kaislīgu profesionāļu komandu. Piedāvājam viņam augstāku amatu: pārdošanas direktors. Bet... viņam nepatīk šis darbs. Man tas tik ļoti nepatīk, ka no tā "man sāp vēders". Un tas ir jāņem vērā.
Vai ir iespējams attīstīt potenciālu?
Potenciāls ir personisko un intelektuālo īpašību kopums, kam pamats tiek likts jau agrā bērnībā. Tāpēc potenciālu ir grūti attīstīt. Taču potenciālu var kompensēt – vājākos aspektus “izgludināt”. Kompensācijas pamatā ir divas savstarpēji papildinošas pieejas:
- Savu vājo vietu apzināšanās.
- Uzvedības paradumu apmācība.
Darbiniekam, pirmkārt, ir jānoskaidro savi ierobežojumi un pēc tam jāorganizē sava darbība tā, lai tos apietu. Piemēram, viņš var izvēlēties komandai vietnieku ar attīstītu kritisko domāšanu vai izstrādāt lēmumu pieņemšanas algoritmus, lai kompensētu zemo domāšanas ātrumu.
Izpratne, ka zemais potenciāls nav "pēdējais vārds" karjerā, palīdz darbiniekam pieņemt novērtējuma rezultātus un aktīvi rīkoties, lai izlīdzinātu savas vājās puses.
Citējot no grāmatas:Krievijas mūsdienu psihodiagnostika. Krīzes pārvarēšana: III Viskrievijas konferences materiālu krājums: 2 sējumos / redkolēģija: N.A. Baturin (red.) un citi - Čeļabinska: SUSU Publishing Center, 2015. Vol.1. - 380 s.
No 192.-199.lpp
UDC 159.9-051 + 159.9:005
BBK Yu956.6
POTENCIĀLS IN FOKUSS ( PIF ): VISPĀRĪGS TESTS POTENCIĀLA NOVĒRTĒŠANAI ORGANIZĀCIJAS KONTEKSTĀ
Lurija E.V.
1
, Popovs A.Ju.
2
E-
pastu: Lurija@
ekopsija.
ru
1 ECOPSY Consulting, Maskava
2 Permas Valsts humanitārā un pedagoģiskā universitāte, Perma
Raksts ir veltīts pārbaudeiPotenciāls iekšā Fokuss ( PIF), ko izstrādājusi ECOPSY consulting, lai novērtētu profesionālo potenciālu. Ir aprakstīta testa pamatā esošā konstrukcija un tās darbība. Tiek prezentēti pašreizējie pētījuma programmas rezultāti, saskaņā ar kuriem tiek noteiktas attiecības starp mērogiemPIFun vērtēšanas centrā iegūtie dati ir 0,39 (lpp<0.001, n=751). Tiek apspriesti vispārīgie virzieni turpmākai testa izpētei.
Atslēgvārdi: darbinieki, personāla novērtējums, profesionālais potenciāls, mācīšanās spējas.
Personālvadības vadītājus vienmēr interesē tādas īpašības kā darbinieku potenciāls. Pieņemot darbā cilvēku, viņi vēlas zināt, cik daudz viņš dažu gadu laikā var “izaugt” profesionāli. Lemjot par personāla rezerves veidošanu, vēlas zināt, cik veiksmīgi darbinieks spēs tikt galā ar pieņemto lēmumu.
192
augstāka amata uzdevumi. Plānojot karjeras ceļu, viņi vēlas zināt, kāds ir labākais veids, kā savienot cilvēkus un uzdevumus. Turklāt "potenciālajiem" darbiniekiem, kā izrādās, tiek dota priekšroka salīdzinājumā ar esošajiem darbiniekiem (Tormala, Jia & Nortons, 2012). Tomēr jēdziens “potenciāls” pieder pie jēdzienu kategorijas, kas ir ļoti populāri ikdienā, bet ļoti neskaidri operacionalizācijā.
Kopš 2012. gada ECOPSY Consulting izstrādā un ievieš visaptverošu potenciāla novērtēšanas rīku - testuPotenciāls iekšā Fokuss ( PIF). Šajā īsajā rakstā tiks izklāstīta testa pamatā esošā konstrukcija, galvenie psihometriskā pētījuma atklājumi un galvenie virzieni instrumenta turpmākajai attīstībai.
PārbaudePotenciāls iekšā Fokuss ( PIF) ir visaptverošs rīks, kas izveidots uz moduļu principa. Tas ir 8 testu komplekts, kas viens otru papildina kandidāta vai darbinieka panākumu prognozēšanā.Testa zinātniskais pamats ir visaptveroša pētniecības programma.
INSaskaņā ar teorētisko pieeju, kas ir instrumenta pamatā, potenciālu saprotam kā stabilu darbinieka īpašību kopumu, kas prognozē viņa panākumus jaunu profesionālo uzdevumu risināšanā vidējā un ilgā termiņā.
INpārbaudePIFTiek novērtēti četri galvenie elementi, kas sniedz holistisku aprakstu par darbinieka paaugstināšanas, funkcionalitātes paplašināšanas vai attīstības potenciālu: “Analīze”, “Izmaiņas”, “Komunikācija” un “Dzis”. Katrs no šiem elementiem savukārt ietver 2 skalas.
1. Bloķēt “Saziņa” "(gatavība strādāt ar cilvēkiem). Tiek vērtēta dalībnieka motivācija un spējas darba ar cilvēkiem jomā: spēja izprast nodomus un interpretēt cilvēku uzvedību visdažādākajās situācijās, kā arī ietekmēšanas prasmes. Tiek ņemta vērā arī dalībnieka motivācija strādāt ar cilvēkiem, jo īpaši strādāt vadošos amatos.
1.a. Līderības motivācijas skala. Skala ir balstīta uz līdera motivācijas konstrukcijuČan & Drazgova(2001), kas ietver iedalījumu trīs specifiskākās apakšskalās (Afektīvā motivācija, Sociāli-nonormatīvā motivācija, Piesardzības trūkums) un kuru ārvalstu autori pētīja no tā prognozējamības viedokļa attiecībā uz nākotnes efektivitāti motivācijas lomā. vadītājs. Līdzīgi ārvalstu instrumenti ir pierādījuši savu derīgumu, pētot attiecības ar vērtēšanas centru rezultātiem (Čan & Drazgova, 2001). Skala ir trīs faktoru personības anketa.
1b. Izpratnes un ietekmes skala ir spēju mērīšanas instruments jeb precīzāk, “soft prasmes”. Skala ir balstīta uz vairākiem emocionālās un sociālās inteliģences jēdzieniem (D. Golemans, K. Albrehts, H. Mārlovs, O’ Salivans & Gilforda, K. Džounss & Dž. dienautt.), bet īpašā veidāzom uzsver: (a) situācijas, kas nav tieši saistītas ar cilvēku vadīšanu, bet izsaka tādas pašas pamata arhetipiskas problēmas kā vadības situācijas; b) ideja novērtēt vadītāja īpašības pat tiem kandidātiem, kuriem nebija vadības pieredzes. Skala ir gadījuma tests ar Likerta skalas formātu: respondenti novērtē katru gadījuma darbības variantu pēc tā efektivitātes.
2.
Bloķēt "Analīze"
(gatavība strādāt ar informāciju). Tiek novērtēts informācijas apstrādes ātrums un kvalitāte. Šajā blokā ir parādīti uzdevumi, kas prasa dažādu analītisko prasmju izpausmi. Lai iegūtu augstus rezultātus, ir nepieciešama precizitāte verbālās, skaitliskās un abstraktās grafiskās informācijas apstrādē. Augsti rādītāji liecina arī par spēju saglabāt koncentrēšanos un efektivitāti augstā tempā, strādājot ar datiem.
2a. Informācijas apstrādes ātruma skala
ietver dažādasdažāda satura uzdevumi, kas saistīti ar ātruma īpašībām. Tie ietver aprēķinu uzdevumus, verbālā materiāla analīzi, uzdevumus par telpisko domāšanu un uzmanības noturību. Starp instrumentiem, kas pēc nozīmes ir līdzīgi, ir dažādu autoru verbālās un skaitliskās inteliģences testi.
2b. Informācijas apstrādes kvalitātes skala (kritiskums) satur uzdevumus, kas novērtē respondenta universālo izglītības operāciju attīstības pakāpi. Skala ir balstīta uz universālo mācību aktivitāšu sarakstu, kas aprakstīts ASV ekspertu konsensā par kritisko domāšanu(Facione, 1990).No mācīšanās jēdziena viedokļa skala raksturo jaunas pieredzes iegūšanas efektivitāti un dziļumu situācijās, kad vecā pieredze veicina izpratni. Liels universālo mācību aktivitāšu saraksts ir sistematizēts ASV ekspertu konsensā par kritisko domāšanu(Facione, 1990). Līdzīga loģika tiek īstenota testa kritiskās domāšanas apakšpārbaudēGMAT — absolventu vadības uzņemšanas tests (Killoran, 2005).
3. Bloķēt "Izmaiņas" (gatavība attīstībai un pārmaiņām). Šis bloks ietver gan motivācijas komponentu – motivāciju attīstībai, gan īpašu spēju klasi – domāšanas atvērtību. Motivācija attīstībai ir vēlme mācīties un attīstīties, mainīt priekšstatus par pasauli un darbu. Tā ir iekšēja attieksme pret pārmaiņām un grūtību pārvarēšanu. Prāta atvērtība ir efektīva lēmumu pieņemšana nenoteiktības apstākļos, spēja rīkoties racionāli, pārvarēt
savus stereotipus, spēju atjaunoties un pielāgoties jauniem apstākļiem.
3a. Attīstības motivācijas skala ir personības anketa ar Likerta skalu. Skala izsaka dispozicionālu gatavību mācīties, t.i. elementāra personiskā gatavība pārmaiņām, stereotipu pārvarēšana un jaunas pieredzes iegūšana. Daži saistīti instrumenti ir šādi: Atvērtība idejām apakšskala (NEO- PR, Costa & Makrejs, 1992), Atvērtība vērtībām apakšskala (NEO- PR, Costa & Makrejs, 1992), Dogmatisma skalas (Rokeach, 1960), Kategoriskās domāšanas skala no konstruktīvās domāšanas testa (Epšteins & Meiers, 1989), pretfaktuālā peles skalalenijaStanovičs & Rietumi(1997). PētījumiStanovičs & RietumirādaIr skaidrs, ka šīs skalas korelē viena ar otru un, ja faktorizētas, tiek apvienotas vienā faktorā.
3b. Prāta atvērtības skala vispārīgākajā izteiksmē novērtē, vai respondents spēj efektīvi pielāgot veco pieredzi jauniem apstākļiem. Lai to izdarītu, respondenta uzvedība tiek pārbaudīta stereotipu - heiristikas un kognitīvo traucējumu klātbūtnē. Spēja pārvarēt šos stereotipus darbojas kā domāšanas atvērtības rādītājs. Dažos apstākļos šo skalu var interpretēt arī kā elastības un pielāgošanās spēju. No mācīšanās spēju jēdziena viedokļa skala raksturo efektivitāti un dziļumu jaunas pieredzes apgūšanā situācijās, kad vecā pieredze ir pretrunā ar jauniem apstākļiem. Šī skala tika izstrādāta, pamatojoties uz lielu skaitu ārvalstu zinātnisko pētījumu lēmumu pieņemšanas jomā nenoteiktības situācijās (A. Tversky, D. Kahneman un viņu sekotāji).
4. Piedziņas bloks (vēlme rīkoties un būt atbildīgam par rezultātu). Šis elements ir pamata jebkura veida profesionālai darbībai. Dziņa ir apņēmība, gatavība sasniegt rezultātus. Šī kvalitāte ir nepieciešama, lai atlikušās potenciāla sastāvdaļas papildinātu ar nepieciešamo enerģiju.
4a. “Rezultātu orientācijas” skala ir anketakurā aptuveni vienādi tiek izmantoti normatīvā un normatīvi-ipsatīvā tipa uzdevumi. Šis skalas sastāvs ļauj optimāli apvienot sociālās vēlamības tendences pārvarēšanu un instrumenta kompaktumu. Skala pauž dalībnieka personīgo attieksmi pret ambiciozu mērķu izvirzīšanu un enerģijas uzturēšanu ceļā uz to sasniegšanu. Lai gan no tiem netiek aprēķināti individuālie punkti, lai saglabātu pietiekamu satura validitātes līmeni, skalā tiek saglabātas trīs semantiskās izpausmes - "ambiciozitāte", "atbildība" un "neatlaidība". Tā kā skala ir anketa, rezultāti tajā ir saistīti ar personīgo
attieksmes, attiecības un pašcieņa – t.i. kombinācijā “es gribu” un “es varu” blokā Drive, šī skala attiecas uz “es gribu”.
4b. Skala “Šķēršļu pārvarēšana” ir labirinta pārbaude. Tas atspoguļo dalībnieka tieksmi izvirzīt sev nopietnus mērķus un sasniegt savus mērķus, neskatoties uz grūtībām, kas rodas. Tas atšķiras no iepriekšējās skalas (“Orientācija uz rezultātu”), pirmkārt, ar to, ka šeit ir runa par reālu uzvedību zaudējuma riska klātbūtnē, t.i. "Var". Dalībniekus, kuri ieguvuši augstus punktus šajā skalā, raksturo tas, ka viņi ilgstoši uztur augstu izvēlēto uzdevumu sarežģītības līmeni, viņiem ir augsts tolerances slieksnis pret periodiskām kļūmēm un viņi strādā savā “proksimālās attīstības zonā. ” Tas ir balstīts uz uzdevumu banku, kas sastāv no vienkāršām aritmētiskām problēmām, kuras jāatrisina laika gaitā (viena minūte katrai problēmai).
Bloki “Analīze” un “Izmaiņas” kopā veido neatkarīgu konstrukciju, ko sauc par mācīšanās spējām(mācīšanās veiklība).ECOPSY produktu līnija ietver mācīšanās spēju testuPIF Vēlu ( mācīšanās veiklība pārbaude), kas ir saīsināta versijaPIF.
Izstrādājot potenciālos komponentus, uzsvars tika likts uz mūsdienu metaanalīžu ņemšanu vērā un tādu rādītāju meklēšanu, kas visvairāk prognozē profesionālās darbības, tajā skaitā kā vadītāja, efektivitāti. Pētījuma galvenā izlase uz 2015. gada jūliju bija 3702 cilvēki. Testa standartizācijas galvenajā izlasē iekļauti mazumtirdzniecībā strādājošo uzņēmumu darbinieki,FMCG, transports,B2 Bpakalpojumi, apdrošināšana, ieguves un apstrādes rūpniecība, enerģētika, sakari, ķīmiskā ražošana.
Tika veikti daudzpakāpju psihometriskie pētījumi saistībā ar visām aprakstītā instrumenta skalām. Tipiskā gadījumā pētījuma programma izskatījās šādi:
a) Pirmkārt, tika nodrošināts skalas satura derīgums. Lai to izdarītu, visām skalām, kas nav fundamentāli novatoriskas, tika veikts jēgpilns salīdzinājums ar tiem analogiem, kas jau tiek izmantoti personāla novērtēšanas praksē. Piemēram, izstrādājot kritiskās domāšanas skalu, eksperti paļāvās uz ārvalstu pieredzi, izstrādājot testa kritiskās domāšanas apakštestu.GMAT ( Killoran, 2005). Izstrādājot prāta atvērtības skalu, tika izmantoti vairāki Rietumu psiholoģijā visvairāk pētītie kognitīvie izkropļojumi. Pirms šo izkropļojumu atlases tika veikts pētnieciskais darbs, kura laikā no paplašinātā saraksta tika atlasīti 14 (apmēram 30 kropļojumi).- tie, kuriem mūsu pētījuma rezultāti ir visvairāk
(b) Pēc tam skala tika mainīta, līdz tika sasniegta pieņemama Kronbaha alfa uzticamība. Lai novērstu uzticamības mākslīgu sublimāciju, tika novērots uzdevumu kvantitatīvais sastāvs visās skalā iekļautajās apakšskalās. Piemēram, skala “Motivācija vadīt” sastāv no trim apakšskalām (Afektīvā motivācija, Sociāli-normatīvā motivācija, Piesardzības trūkums). Tomēr apakšskalas netiek izmantotas kā neatkarīgas
Rezultātu aprēķināšana un interpretācijas veidošana klientam notiek tikai uz kopsavilkuma skalas pamata. Jau sākotnējās uzticamības pārbaudes laikā izrādījās, ka vienkāršs veids, kā palielināt skalas “Motivācija vadīt” uzticamību līdz ļoti augstām vērtībām, ir piesātināt to ar vienumiem no afektīvās motivācijas apakšskalas un noņemt lielu skaitu vienumu. no pārējām divām apakšskalām. No šādām situācijām izdevās izvairīties. Visas instrumenta skalas pašlaik nodrošina nozīmīgu uzdevumu dažādību, pateicoties šāda veida apakšskalām.
(c) Turklāt tika pētītas derīguma pazīmes, galvenokārt konstruktīvas (korelācijas ar citām skalāmPIF, kā arī ar citiem novērtēšanas instrumentiem) un strukturālo (skalas vienību faktoru struktūra un tās atbilstības pakāpe teorētiskajai konstrukcijai).
(d) Īpaša uzmanība tika pievērsta kritēriju derīguma īpašībām, kas ir īpaši svarīgi organizācijas psiholoģijas kontekstā.
Visi psihometrisko pētījumu rezultāti ir aprakstīti testa tehniskajā rokasgrāmatā. Šeit mēs sīkāk aplūkosim ar kritēriju saistītās derīguma galvenajām īpašībām.
Mēs pētījām mācīšanās spēju komponentu prognozēšanas spēju (ja tos apvieno) saistībā ar novērtējumiem vērtēšanas centros (AC). Šim nolūkam tika veikta sava veida metaanalīze: tika apkopoti dati no dažādiem vērtēšanas projektiem, kuros vienlaikus tika izmantotas mācīšanās spēju skalas.PIFun novērtēšanas centriem, ir veiktas nepieciešamās saskaņošanas procedūras. Kopējā datu matrica galu galā ietvēra 751 dalībnieku un 23 dažādas kompetences. Visbiežāk izmantotā kompetence šajā ziņā ir orientācija uz rezultātu (CO vērtējumi iegūti 521 dalībniekam). Par 12 kompetencēm tika novērtētas mazāk nekā 40 cilvēku.
Īpaša interese ir kopējā mācīšanās spēju rezultāta (bloki "Analīze" un "Izmaiņas") korelācija ar AC kopējo punktu skaitu (galīgais novērtējuma vērtējums). Dažādiem “metaanalīzē” iekļautajiem vērtēšanas projektiem šī korelācija bija robežās no 0,27 līdz 0,43 (lpp < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-
nepiekrišana centrālā novērtējuma un zināšanu pārbaudes rezultātiem. Viņi novērtē dažādus potenciāla aspektus, viens otru papildinot. Tādējādi visbiežāk citētā metaanalīze par šo tēmu norāda, ka CO prognozēšanas derīgums ir 0,37, un, apvienojot šo informāciju ar piemērotības testa rezultātiem, tas palielinās līdz 0,53 (Šmits & Mednieks, 1998).
INvidējais rādītājs visiem pabeigtajiem projektiem (n= 751) attiecības starp skalāmPIFun kopējais punktu skaits, ko dalībnieks saņēma vērtēšanas centrā, bijar = 0.39. INPraktiski tas nozīmē, ka:
a) Izmantojot instrumentu barjeru testēšanai, t.i. sliktāko dalībnieku izslēgšana: 88% dalībnieku, kurus izslēdzaPIF, tiešām rāda vidējo vai augstu veiktspēju centrālajā centrā.
(b) Izmantojot rīku, lai atlasītu labākos dalībniekus: 87% dalībnieku, kuri testā nesaņēma pietiekamus punktusPIF, tiešām neietilpst “labāko” CO dalībnieku pulkā.
Papildus datiem par saistību ar DH rezultātiem, instrumenta kritērija derīguma pārbaudei tika izmantoti arī dati no konkrēta pētījuma projekta. Tajā masveida tiešsaistes kursos tika izmantotas saīsinātas skalas no blokiem “Analīze” un “Izmaiņas” (MOOC) uz platformasCoursera. Šis pētniecības projekts tiek veikts kopīgi ar Nacionālās pētniecības universitātes Ekonomikas augstskolu (Maskava). Šobrīd ir atklāti modeļi, kas liecina, ka visas izmantotās skalas ir saistītas ar kursa pabeigšanas veiksmes parametriem. Kopsavilkuma rādītāju līmenī attiecības (īsā versija)PIF mācīšanās veiklībaun veiksmīga kursa pabeigšana platformāCourserasastādīja 0,38 (r = 0.38, lpp < 0.001, n = 218).
Kāda ir mūsu pētījuma pamatā esošā vispārējā ideja? Pirmkārt, mēs uzskatām, ka potenciāls ir jānodala no esošajiemprasmes un zināšanas. Potenciāls ir “protokompetenču” kopums, kam vajadzētu izpausties arī tad, ja personai vēl nav pieredzes attiecīgajā jomā.
Otrkārt , mēs uzskatām, ka ir nepareizi samazināt potenciālu tikai uz pamata kognitīvām spējām, piemēram, intelektu. Nav šaubu, ka izziņas pamatspējas ir nepieciešamas panākumiem, taču, pirmkārt, tās nav pietiekamas, otrkārt, daudzās mūsdienu aktivitātēs tās nav pamatprasība. Mūsdienu organizācijas darbiniekam (gan speciālistam, gan vadītājam) papildus spējai domāt “ātri” ir jābūt spējai domāt “dziļi”, un dažās galvenajās situācijās – domāt “elastīgi”, “atklāti”.
Trešais , mūsu pieeja visaptveroša potenciāla testa izstrādē ir līdzsvarā starp “es gribu” (personiskās īpašības) un “es varu” (spējas), un līdz ar to arī starp anketām un testiem. Katrs no četriem instrumentu blokiem ietver abus
iet. Konkrēti blokā “Izmaiņas” ir iekļauta skala “Attīstības motivācija”, kas raksturo cilvēka tiekšanos, vēlmi būt atvērtam jaunai pieredzei un vēlmi mainīties un mācīties no jauna, kā arī skalu “Domāšanas atvērtība”, kas ir spēju pārbaude un raksturo viņa spēju pārmācīties, pārvarēt savus kognitīvos stereotipus.
Mēs uzskatām, ka rīka (un ar to saistīto visaptverošo pētījumu programmu) tālāka attīstība ļaus labāk izprast darbinieku potenciāla attīstības modeļus, jo īpaši tā ilgtermiņa dinamiku.
Literatūra
1. DeRue, D. S. Mācību veiklība: meklējot konceptuālu skaidrību un teorētisko pamatojumu / D.S. DeRū, S.J. Ashford & C.G. Maijers // Rūpnieciskā un organizāciju psiholoģija: zinātnes un prakses perspektīvas. - 2012. - V. 5. - P. 258-279.
2. Dries, N. Kā identificēt līderības potenciālu: konsensa modeļa izstrāde un testēšana / N. Dries & R. Pepermans // Human Resource Management. - 2012. gads.
V. 3. - P. 361-385.
3. Meiers, M.C. Talants: iedzimts vai iegūts? Teorētiskie apsvērumi un to ietekme uz talantu pārvaldību / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Cilvēkresursu vadības apskats . - 2013. - V. 4. - P. 305-321.
4. Nijsa, S. Multidisciplinārs pārskats par talantu definīciju, operacionalizāciju un mērīšanu / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - P. 180-191.
5. Silzer, R. & Church, A. H. Potenciāla noteikšanas pērles un briesmas. / R. Silcer & A. H. Church // Industriālā un organizāciju psiholoģija: zinātnes un prakses perspektīvas. - 2009. - V. 2. - P. 377-412.
Darba devēju iecienītos testus var iedalīt divos veidos. Vispirms novērtē inteliģenci: loģiku, spēju skaitīt, strādāt ar tekstiem. Pēdējie identificē personības tipu un mīkstās prasmes, piemēram, emocionālo stabilitāti, gribu, interesi par darbu. Intelekta testu pareizās atbildes eksaminētājiem ir zināmas iepriekš, viņi novērtē zināšanas un reālās spējas, brīdina Rozins. Bet otrajā gadījumā pretendents var sasniegt labākus rezultātus, ja zina, kādas īpašības novērtē darba devējs un spēj prasmīgi iejusties ideāla darbinieka lomā, viņš precizē.
Kas raksta
Puse darba devēju testus pērk no konsultējošām izstrādes kompānijām, otra izmanto pašu izstrādātos testus. Novērtēšanas testus Krievijā izstrādā uzņēmumi Ecopsy, SHL, Talent Q, Humanitarian Technologies u.c. Pēdējo divu vai trīs gadu laikā tirgū ir ienākuši daudzi jauni testēšanas spēlētāji, atzīmē Anna Čuksejeva, Rabota.ru galvenā redaktore. Starp tirgus spīdekļiem ir nodarbinātības centri un Maskavas Valsts universitātes Humanitāro tehnoloģiju centrs, kas balstās uz Psiholoģijas fakultātes attīstību. Modes ir kļuvušas arī eksotiskas iespējas: karjeras konsultācijas, kuru pamatā ir fenšui, horoskops un pirkstu nospiedumi. Karjeras orientācijas tirgū ir parādījušies fiziognomijas un grafoloģijas speciālisti.
Uzņēmums Best-Novostroy testēšanai izmanto gadījumus, kas simulē reālas situācijas nekustamo īpašumu jomā. Šis rīks ir noderīgāks nekā psiholoģiskie testi, saka Irina Dobrokhotova, direktoru padomes priekšsēdētāja. Dobrokhotova sniedz piemēru problēmai, kas tiek uzdota kandidātiem. Uz tirdzniecības biroju ieradās precēts pāris ar bērnu, viņš bija garlaicīgi un novērsa vecāku uzmanību. Ko tu darīsi, ja būsi brīvs? Ko darīt, ja esat aizņemts ar klientu? Uz šiem jautājumiem pareizu atbilžu nav, skaidro Dobrokhotova. Šādus jautājumus darba devēji uzdod, lai saprastu, kā cilvēks domā un vai viņam piemīt līdera spējas, taču šādas vērtēšanas metodes vairāk piemērotas atsevišķu speciālistu atlasei, stāsta Rozins.
Pārspējiet pārbaudītāju
Visi testi ir kļūdaini, īpaši tie, kas mēra cilvēka veiktspēju, saka Rosins. Un rezultātu var uzlabot, ja gatavojaties: izpēti, kādas īpašības uzņēmumā tiek vērtētas, kāda veida cilvēkiem viņi dod priekšroku (lielie uzņēmumi šādu informāciju ievieto mājaslapā, piemēram, sadaļā “Vērtības” vai “Vakances”). Veicot testu, jāiedomājas kāds pazīstams ar šīm īpašībām un jāatbild viņa vārdā, iesaka Rozins. Vēl godīgāk ir atcerēties sevi sava priekšnesuma virsotnē, ieiet šajā stāvoklī un atbildēt no sevis.
Vislabāk testus iztur tie, kuri ir pabeiguši mācību uzdevumus un rūpīgi izlasījuši instrukcijas, atzīmē Sibur personāla atlases nodaļas vadītāja Natālija Kotļarova. Katrs jautājums bieži vien ir ierobežots laikā, tāpēc tas jādara mierīgā vidē – izslēdz telefonu, neaizpildi testu kafejnīcā vai no viedtālruņa, viņa iesaka. Skaitliskajam testam var būt nepieciešams kalkulators.
Un Home Credit Bank talantu novērtēšanas nodaļas vadītāja Tatjana Antonova saka, ka tomēr labāk būt pēc iespējas sirsnīgākam, jo pēc rezultātiem ne tikai uzņēmums izvēlas piemērotu darbinieku, bet pats jaunietis var saprast. cik tuvu viņam ir darbs.
Skats no tālienes
Uzņēmumā Sibur uz daudzām vakancēm ir liela konkurence, tāpēc testēšana tiek organizēta pirms tikšanās ar vervētāju un tiešo vadītāju. Šo testu varat kārtot tikai tiešsaistē. Uzņēmums spēju pārbaudes praktizē paralēli video interviju ierakstīšanai, skaidro Kotļarova. Kandidātam tiek nosūtīts pieteikšanās vārds un parole, lai ievadītu savu personīgo kontu; testu var kārtot jebkurā laikā.
Šādas atlases tehnoloģijas parastajiem amatiem ir labas, jo apstrādes laikā prasa minimālu cilvēka iejaukšanos, atzīmē Rozins. Bieži vien videoieraksts vajadzīgs tikai tāpēc, lai saprastu, ka atbild pats cilvēks, nevis viņa draugs, viņš precizē. Tiesa, tikai puse darba devēju Krievijā ir ieviesuši tiešsaistes testus, tostarp attālinātos, un pasaulē šis ir vispopulārākais rīks - to izmanto 81% uzņēmumu, liecina SHL dati. Līdz šim tikai 26% darba devēju Krievijā ļauj kandidātiem kārtot testus viedtālrunī vai planšetdatorā, savukārt 42% uzņēmumu visā pasaulē ir ieviesuši šādu praksi.
Šeit ir problēma
Piesakoties analītiķa amatam kādā no Krievijas bankām, pretendentam tiek lūgts atrisināt problēmu. Piemēram: “Viens cilvēks dzīvo 13. stāvā, bet ar liftu brauc uz 12. un tad iet tālāk. Braucot lejā ar liftu, tas ir no 13. datuma. Kāpēc?" Personāla atlases speciālistam ir svarīgi ne tik daudz uzzināt pareizo lēmumu, bet gan dzirdēt, kā analītiķis pamato. Pareizā atbilde: “Šis cilvēks ir bērns! Viņš nevar sasniegt pogu “13”. Ir arī citas iespējas: poga “13” ir salauzta vai cilvēks ir māņticīgs un nevēlas to nospiest.
Tiešsaistes testēšana JTI aizņem tikai 10 minūtes, saka Matvejeva. Tas palīdz salīdzināt pretendentus, pamatojoties uz tiem pašiem kritērijiem, un iegūt informāciju, kas nav iekļauta jūsu CV. Piemēram, ne visi raksta par to, cik ātri viņi var strādāt ar informāciju un cik uzmanīgi viņi ir detaļām. KTI testi bieži vien nav skrīninga kritērijs. Lai gan, ja viņu rezultāti ir slikti, uzņēmums veic telefoninterviju, nevis uzaicina personu uz personisku tikšanos.
Lielo četrinieku konsultāciju uzņēmumu atlase nav pilnīga bez tiešsaistes testēšanas – pretendentu personības tipi tiek noteikti, izmantojot Maiersa-Brigsa metodi (apmēram 60 jautājumi). Pārbaudē tiek novērtēts, kuram no pieciem pretendentu tipiem pieder un kuram darbam viņš ir vispiemērotākais. Darba devēji arvien vairāk izmanto adaptīvos testus: pareizi atbildot, jautājumu sarežģītība palielinās, saka Mihails Mordasovs, projekta Smart Course dibinātājs. Šo tehniku Sibur izmanto arī, pētot spējas, piemēram, spēju lasīt tabulas un grafikus, datu apstrādes ātrumu un precizitāti. Citādi šīs prasmes novērtēt ir grūti, un testi ļauj salīdzināt kandidātu rezultātus ar dažādu grupu rezultātiem – augstākā līmeņa vadītājiem, augstskolu absolventiem, veiksmīgiem darbiniekiem. Pārbaudes palīdz prognozēt jaunieša nākotni uzņēmumā: pēc Sibur pieredzes, tie, kas sekmīgi nokārto pārbaudījumu, gūst panākumus arī darbā.
Izravēt zvaigzni
Maskavas Jaunatnes nodarbinātības centrā, kas tika atvērts 2016. gadā, psihologi veic bezmaksas pārbaudes zēniem un meitenēm vecumā no 14 līdz 30 gadiem. Viņi izmanto vairāk nekā 200 paņēmienus, kas izstrādāti, lai palīdzētu jums izlemt par profesiju un novērtēt personiskās īpašības, piemēram, spēju nepadoties sarežģītās situācijās, ko darba devēji ļoti novērtē. Centrs sadarbojas ar simtiem darba devēju, palīdzot personāla atlasē, stāsta centra karjeras attīstības atbalsta un psiholoģiskā atbalsta nodaļas vadītāja Marina Karandaševa. Pieņemot personālu parastajiem amatiem, darba devēji, piemēram, mazumtirdzniecības tīkli, vēršas pie psihologiem ar lūgumu pārbaudīt kandidātus pārdošanas konsultanta amatam un atsijāt potenciāli konfliktējošās personas. Vai arī viņiem tiek lūgts uzzīmēt ideāla darbinieka portretu: kādai izglītībai vajadzētu būt, personiskajām īpašībām, prasmēm un motivācijas modelim. Un šāds portrets kalpo kā ceļvedis cilvēku atlasei starta pozīcijām, viņa skaidro.
Taču vērtējumu “konflikts” var piešķirt vienkārši karstasinīgam vai pašpārliecinātam cilvēkam, kurš spēj kļūt par pārdošanas zvaigzni, saka Anastasija Staseva no aģentūras Contact. Un tad uzņēmums neiegūs, iespējams, labāko darbinieku, viņa brīdina. Parastajiem mazumtirdzniecības amatiem, kur cilvēkus pieņem darbā tūkstošiem un katrs strādā vidēji ne ilgāk par gadu, kļūdas izmaksas ir nelielas, uzskata Rozins. Bet pareizi veikta pārbaude var palielināt "pareizās" personas atlases iespējamību par 20–30%, viņš saka.
Pilna raksta versija. Avīzes saīsināto versiju var apskatīt arhīvā Vedomosti (viedā versija)
Kāpēc novērtēt potenciālu?
Profesiju pasaule piedzīvo radikālas pārmaiņas. Organizācijas kļūst sarežģītākas. Pieaug uzņēmumu skaits ar matricu un nehierarhisku struktūru. Prasības darbiniekiem pastāvīgi mainās. Uzņēmumi savus kompetences modeļus pārstrādā ik pēc 3–4 gadiem. Tirgus kļūst arvien neparedzamāks. Pēdējo 10 gadu laikā S&P 500 indeksa augstākās pozīcijas ir ieņēmušas kompānijas, kuras iepriekš nebija pirmajā simtniekā. Tomēr tikai daži no mums ir gatavi šīm pārmaiņām: tikai 35% mūsdienu vadītāju un 30% darbinieku būs veiksmīgi jaunajos apstākļos. Biznesa vides augstais sarežģītības un mainīguma līmenis izvirza jaunas prasības personāla novērtēšanai. Vairs nepietiek tikai novērtēt pašreizējo sniegumu, ir jāizmēra cilvēku īpašības, kas paredz panākumus jaunās aktivitātēs. Šīs īpašības ir potenciālas. Šajā rakstā mēs runāsim par to, no kā tas sastāv un kā to novērtēt.Potenciālais modelis
Pirms pieciem gadiem ECOPSY Consulting sāka izstrādāt potenciālo novērtēšanas rīku. Mēs sākām, aprakstot prasības potenciālajam modelim:- Daudzpusība: potenciāla līmenim vajadzētu paredzēt sniegumu jebkurā jaunā profesionālajā darbībā. Tāpēc to nevar noteikt ar konkrēto darbu saistītās zināšanas un prasmes: neparedzamos jaunos apstākļos tās var izrādīties nederīgas vai pat kaitīgas.
- Ilgtspējība: potenciālam jābalstās uz spējām un personiskajām īpašībām, kuras ir diezgan grūti mainīt.
- Iedarbības aizkavēšanās: potenciālam vajadzētu ietekmēt sniegumu vidējā termiņā (1–3 gadi) un ilgtermiņā (vairāk nekā 3 gadi). Līdz ar to tas var krietni atšķirties no “faktiskā” – darbinieka pašreizējā snieguma.
- Domāšanas ātrums– spēja ātri apstrādāt lielu apjomu salīdzinoši vienkāršas, līdzīgas informācijas. Šādu darbību piemērs ir darbs ar vienkāršiem, bet steidzamiem citu cilvēku pieprasījumiem, saziņa “pēc algoritma”, atbildēšana uz standarta dokumentiem un e-pastiem. Saskaņā ar mūsu pētījumu domāšanas ātrums ir saistīts ar panākumiem mācībās 0,31 līmenī.
- Kritiskā domāšana– prasme strādāt ar sarežģītu informāciju. Tam nepieciešama padziļināta analīze, spēja izdarīt pamatotus vērtējumus un izdarīt pareizus secinājumus, tostarp situācijās, kad trūkst datu. Kritiskā domāšana ir saistīta ar akadēmiskajiem panākumiem 0,26.
- Motivācija attīstībai– vēlme apgūt jaunas zināšanas un prasmes. Šī īpašība ir saistīta arī ar vēlmi atzīt savas vājības un saskatīt iespējas sevis pilnveidošanai (cilvēkam, kurš sevi uztver kā visu zinošu ekspertu, ir grūti apgūt jaunas lietas). Saskaņā ar mūsu pētījumu, attīstības motivācija ir saistīta ar karjeras panākumiem 0,29 līmenī.
- Atvērta domāšana- kognitīvo kļūdu trūkums cilvēka domāšanā, kas traucē uztvert jaunu pieredzi. Kognitīvās kļūdas ir stereotipi vai iedibināti domāšanas modeļi. Mūsu pētījums apstiprina šīs skalas saistību ar sniegumu jaunās aktivitātēs 0,24 līmenī.
- Motivācija vadīt– vēlme vadīt citus, neatkarīgi no izmaksām, kas saistītas ar vadošo amatu (šādas izmaksas ietver, piemēram, nepieciešamību būt atbildīgam par savu padoto kļūdām). Līdera motivācija ir saistīta ar darbinieka karjeras panākumiem 0,38.
- Sociālā inteliģence– spēja pareizi izprast citu sociālo kontekstu, motīvus un rīcību un izvēlēties adekvātas metodes citu cilvēku ietekmēšanai. Saskaņā ar mūsu pētījumu, sociālā inteliģence korelē ar sniegumu jaunā amatā 0,26 līmenī.
Kapacitātes novērtēšanas rīks - PIF
Lai izmērītu potenciālu, esam izstrādājuši visaptverošu potenciāla fokusa (PIF) testu. Testa formāts ir ērts, jo tā aizpildīšanai nepieciešams salīdzinoši maz laika, un tas mēra potenciālās, nevis abstraktās "personiskās īpašības". PIF tests ir veidots uz modulāra pamata: dalībnieks secīgi veic apakštestus, kas novērtē katru potenciāla elementu.
Testēšana tiek veikta Linkis tiešsaistes platformā. Sistēma dalībniekiem nosūta e-pastus ar saitēm uz testu. Testa aizpildīšana ir iespējama no planšetdatora (tāpat kā sistēmas administrēšana). Platforma atbilst Krievijas Federācijas likumam par personas datu aizsardzību. 
Testa pabeigšana aizņem apmēram 120 minūtes, pēc tam 30 sekunžu laikā tiek automātiski ģenerēts ziņojums. 
Mēs veicām 4 PIF validācijas pētījumus: kopējais PIF derīguma rādītājs ir 0,39 (salīdzinājumam: Krievijas personāla testēšanas standartā ieteicamais rādītājs ir 0,2). Šī derīguma vērtība nozīmē, ka PIF potenciālu nosaka par 11% precīzāk nekā pārvaldnieka novērtējums. 
Testa uzticamības rādītājs (visu skalu iekšējās konsekvences vidējais rādītājs) ir 0,71, kas atbilst arī Krievijas testēšanas standarta prasībām. Potenciāla un talantu vadības sistēma
Potenciālu nevajadzētu izmantot kā vienīgo kritēriju, pieņemot svarīgus lēmumus par pieņemšanu darbā vai paaugstināšanu amatā. Balstoties uz talantu vadības sistēmu veidošanas projektu pieredzi, esam izstrādājuši personāla lēmumu pieņemšanai noderīgu modeli, kurā kā viens no kritērijiem ir iekļauts potenciāls: Visus vērtēšanas kritērijus sadalām divās grupās: filtri un draiveri. Filtra kritēriji ietver: Vērtības(šo filtru sauc arī par kultūras piemērotību vai kultūras atbilstību): darbinieka uzvedība nedrīkst būt pretrunā ar organizācijas vērtībām un korporatīvo kultūru. Lūdzu, ņemiet vērā: lai izpildītu filtrēšanas kritērijus, ir nepieciešams un pietiekams, lai persona neietilpst kategorijā “zem gaidītā”. Korporatīvo vērtību ievērošanā nav jābūt ideālam piemēram un demonstratīvam čempionam - pietiek ar to, ka nav problēmu. Iepriekšējais sniegums. No pirmā acu uzmetiena acīmredzams, bet patiesībā neviennozīmīgākais no vērtēšanas kritērijiem. Sliktas darbības iemesli var būt dažādi, un tos ir vērts noskaidrot pirms personāla lēmumu pieņemšanas. Šeit ir galvenās iespējas:- Persona "nevar": pašreizējais amats ir “pārāk liels” viņa potenciāla ziņā. Varbūt viņam trūkst fundamentālu spēju sasniegt rezultātus (Analīze, Pārmaiņas, Komunikācija, Braukšana), vai varbūt viņam trūkst specifisku prasmju, zināšanu un darba pieredzes, lai gūtu panākumus šajā amatā, jo man vienkārši nebija laika tās iegādāties.
- Persona "nevēlas": pašreizējā pozīcija ir “pārāk maza”. Demotivācijas avots var būt cilvēka sajūta, ka viņa potenciāls ir nepietiekami izmantots, emocionāla izdegšana stresa dēļ darbā, personiskās un ģimenes problēmas, sasniegumu un motivācijas novērtēšanas sistēmas nepilnības organizācijā.
- Personai nav iespēju. Var gadīties, ka organizācija sākotnēji nav nodrošinājusi personai nepieciešamos resursus, pilnvaras vai vadības atbalstu uzdoto uzdevumu risināšanai, vai arī ārējie apstākļi mainījušies tā, ka iepriekš izvirzītie uzdevumi kļuva nepārprotami nesasniedzami, bet netika laikus koriģēti ( piemēram, 2008. gada 1. janvārī apstiprinātā pārdošanas plāna īstenošana līdz gada beigām kļuva par demotivējošu uzdevumu).
- Potenciāls– pamatspēju kopums, kas nosaka darbinieka panākumus jaunā darbībā. Ja gaidāmās izmaiņas ir lielas, potenciālam jābūt lielam. Ja jaunā pozīcija tikai nedaudz atšķiras no iepriekšējās, pietiek ar vidējo potenciālu.
- Zināšanas, prasmes un pieredze. Jebkurš amats vai darbs prasa noteiktus minimālos pamatus: diez vai cilvēks bez pieredzes vai apmācības spēs vadīt lielu pārdevēju komandu, modernu ražošanu vai uzņēmuma finanses. Jā, prasmes var attīstīt un pieredzi iegūt, taču, ja viss pārējais ir vienāds, prātīgāk ir dot priekšroku pieredzējušākam un prasmīgākam kandidātam. Tomēr dažas organizācijas rīkojas pretēji šim principam: tās rotē cilvēkus ar augstu potenciālu pilnīgi nepazīstamās profesionālajās jomās, upurējot īstermiņa sniegumu, lai paātrinātu viņu attīstību.
- Motivācija konkrētam darbam vai amatam. Teiksim, cilvēks ir veiksmīgi izturējis visus filtrus, viņam ir augsts potenciāls un nepieciešamais zināšanu un pieredzes minimums. vai ar to pietiek? Ne vienmēr. Pieņemsim, ka kandidāts ir izcils finansists, kuram patīk strādāt ar skaitļiem un kurš savā nodaļā ir izveidojis tikpat kaislīgu profesionāļu komandu. Piedāvājam viņam augstāku amatu: pārdošanas direktors. Bet... viņam nepatīk šis darbs. Man tas tik ļoti nepatīk, ka no tā "man sāp vēders". Un tas ir jāņem vērā. Kā teica Stīvs Džobs: "Vienīgais veids, kā paveikt darbu, ir mīlēt to, ko darāt."
Lai novērtētu pēc filtrēšanas kritērijiem (vērtības un pagātnes sniegums), mēs iesakām izmantot tiešā vadītāja spriedumu, un vadītājs (potenciāls; motivācija, zināšanas, prasmes un pieredze mērķa amatam) labāk novērtēs vadītāju, izmantojot līmenis (“priekšnieka priekšnieks”) - piemēram, izmantojot intervijas vai intervijas ar potenciālajiem kandidātiem paaugstināšanai. Šī pieeja palīdz novērst interešu konfliktu, kas rodas ikreiz, kad mēs prasām tiešajam vadītājam “identificēt viņa pēcteci” vai “novietot labāko darbinieku uzņēmuma talantu fondā”. Novērtējot vadītājus, PIF palīdz vadītājiem šajā līmenī ietaupīt laiku un vēlreiz pārbaudīt viņu vērtējumu par kandidāta potenciālu. Jaudas attīstība
Potenciāls ir grūti attīstāmu spēju un personisko īpašību kopums, tāpēc darbs ar zemiem testa rezultātiem ietver divas alternatīvas stratēģijas:- Kompensācija. Šajā gadījumā cilvēks organizē savu darbību tā, lai apietu sava potenciāla vājās vietas. Piemēram, viņš var izvēlēties komandai vietnieku ar attīstītu kritisko domāšanu vai izstrādāt lēmumu pieņemšanas algoritmus, lai kompensētu zemo domāšanas ātrumu.
- Attīstība. Šajā gadījumā cilvēks izvirza mērķi attīstīt savas pamatspējas un personiskās īpašības. Šīs stratēģijas īstenošana prasa ilgu laiku (gadus) un prasa lielu neatlaidību. Attīstības efektivitāte palielinās, kad cilvēks risina problēmas no savas proksimālās attīstības zonas un saņem pozitīvas atsauksmes no nozīmīgiem cilvēkiem, kas pastiprina panākumus.
