Kas ir projektu vadība? Efektīva projektu vadība

Ļauj novērst jebkādas kavēšanās vai novirzes projekta īstenošanas laikā, piešķirot kritisko ceļu, nosakot resursu skaitu darba pabeigšanai.

Grafiku veidošana tiek veikta, ņemot vērā resursu pieejamību. Pabeigšanas laiks var palielināties, taču, visticamāk, tiks samazināta iespējamība, ka tiks izlaisti atskaites datumi.

Metodoloģija ir balstīta uz galveno kritisko uzdevumu izveidi, to termiņu ievērošanu un projekta pabeigšanas beigu datumu. Starp kritiskajiem darbiem tiek veidoti loģiski savienojumi, ņemot vērā iespējamos rezerves vai citu līdzekļu ierobežojumus. Pēdējā neierobežotais raksturs padara aprēķinātos parametrus līdzīgus PERT.

Resursu nepietiekamības gadījumā jāveido gandrīz kritiski svarīgi darba procesi. Tie bieži pārvietojas paralēli atslēgu ķēdei ar īsiem termiņiem. Šādi attīstības scenāriji bez pienācīgas uzmanības var pārvērsties par krīzēm. Ir arī jāizveido kritiskā ķēde, izveidojot attiecības starp atskaites punktiem.

Šīs metodikas izmantošana ir kļuvusi diezgan plaši izmantota būvniecības nozarē. Šīs projektu darba kontroles un koordinācijas sistēmas galvenā iezīme ir skaidri definēts projekta maršruts, ko veido visilgākie darba procesi. Kritiskais ceļš nosaka termiņu visam projektam kopumā. Konstatējot svarīgākos uzdevumus, iespējams noteikt izpildes termiņus, izvērtēt galvenos posmus un projekta rezultātus un atskaites punktus. Turklāt, aprēķinot ilgumu un plānojot visu galveno darbu, ir vērts aplūkot grafika pareizību, pamatojoties uz loģiku. Ganta diagrammas galvenokārt ir izceltas sarkanā krāsā, norādot uz pagrieziena punktu un individuālo darbību nozīmi.

Jebkāda novirze no plānotajiem darba datumiem pilnā kritiskajā ceļā palielina turpmāko darba operāciju ilgumu. Ja jums ir jāsamazina kopējais projekta ilgums, jums jāsamazina kritiskie uzdevumi.

Šī metodoloģija atvieglo ikdienas salīdzināšanu starp plānotajiem un faktiskajiem parametriem.

Plānošanas posmi, izmantojot kritisko ceļu:

– mērķi, ierobežojumi;

– ražošanas procesam nepieciešamais laika periods;

– tīkla grafiskā attēla uzbūve;

– shematiska apraksta veidošana.

Projektu vadības metodes ar makronotikumu modelēšanu ir vērstas uz apdraudējumu identificēšanu un prognozēšanu. Dizaina analīzes veikšana, izmantojot Montekarlo tehniku un notikumu ķēdes plānu diagrammas veidā, ļauj noteikt noteiktu apdraudējumu iespējamību un to ietekmes līmeni uz projekta īstenošanu.

Apkārtējo parādību un dizaina darbu attiecību vizuāls attēlojums veicina tāda plāna veidošanos, kas pilnībā atspoguļo realitāti.

XP projektu vadības metodes ietver ciešas un partnerattiecības ar ieinteresētajām pusēm, biežu izlaišanu un demonstrē mazo izstrādes ciklu īpašās iezīmes. Īstenojot šos vadības principus praksē, grupas koncentrējas uz partnerību un savas darbības efektivitāti, elementāru kodu veidošanu, lai iegūtu vēlamo kvalitāti, izvairoties no spēku izsīkuma un negatīviem rezultātiem. Projektam nav skaidri noteiktas galīgās misijas. Mērķis tiek noteikts projekta gaitā. Salīdzinājumu var veikt ar vadāmu raķeti. Pirmais posms: tas ir palaists, tas joprojām nezina, kur tas lidos un kādu trajektoriju izvēlēties. Vissvarīgākais ir palaist. Mērķis šim šāviņam tiek izvēlēts lidojuma laikā. Otrais posms: tiek saskaņots raķetes virziens un pakāpeniski iezīmētas prioritātes. Pielāgošanas posmi var būt daudz. Princips attiecas ne tikai uz programmēšanu, bet arī uz daudziem Krievijas projektiem.

Galvenais mērķis ir process, kura mērķis ir radīt lēnu un pastāvīgu rezultātu plūsmu ilgā darba periodā, lai tos vizuāli attēlotu un identificētu problemātiskās problēmas ražošanā. Izpratne par dīkstāves un zaudētā laika cēloņiem var ātri uzlabot produktivitāti.

Metodoloģijai ir īpašs uzdevums, kas sastāv no augsta līmeņa vērtību veidošanas un kvalitatīvas ieviešanas pieejas organizēšanas, vienlaikus samazinot visus resursus.

Metodes mērķis ir samazināt atkritumu daudzumu, novērst tā sauktos vājos punktus, koncentrēties uz klienta vērtību un nepārtraukti uzlabot ražošanas procesu.

Lean izmantošana ievērojami samazinās izmaksas, ātri pabeigs darbu pēc grafika un sasniegs nepieciešamos rezultātus ar minimālu gan iekšējo, gan ārējo darbinieku līdzdalību.

Būtisku uzlabojumu pasākumu organizēšanas ražošanas metodē veicina Lean metodoloģijas efektivitātes apvienošana ar 6 Sigma. Izstrādājot veidus, kā projektu īstenot reāli, projekta komandas dalībnieki novērš atkritumus un koncentrējas uz nepārspējama rezultāta (galējā klienta vērtības) radīšanu.

Metodika nodrošina, ka jebkurš projekts ir pamatots un vērsts uz īpašas vērtības radīšanu. Plānošana sākas, skaidri nosakot patērētāju vēlmes, saņemtos ieguvumus un pareizi novērtējot izmaksas un resursus.

Plānošanas apvienošana ar darbību ilgtspējību no vides perspektīvas. Enerģijas izmaksu samazināšana, izmaksu racionāla izmantošana, vienlaikus samazinot uzņēmuma ietekmi uz ārējo vidi. PRISM ir ideāli piemērots tiem, kas vēlas doties pa zaļo ceļu.

Nodrošina, lai projekts būtu vērsts uz stingru organizācijas misijas ievērošanu. Pirms projekta uzsākšanas ir obligāti jāpārbauda atbilstība visiem organizācijas stratēģiskajiem plāniem.

Ja rezultāti ir negatīvi, tiek koriģēts uzņēmuma stratēģiskais redzējums un mērķi. Šādas projektu vadības metodes ir sevi pierādījušas labi, īstenojot projektus reorganizācijas un administrēšanas jomā uzņēmumā.

Primārais aspekts metodikas ieviešanā tiek piešķirts produktivitātei, sadarbībai un koncentrācijai, kas ļauj īsā laika periodā sasniegt kvalitatīvus rezultātus, ātri pielāgojoties pārmaiņām.

Darbs grupā notiek tā sauktajos spurtos, kuru dēļ tiek sasniegta maksimālā efektivitāte. Varat arī ātri pārbaudīt jaunu iterāciju, nekavējoties izlabojot kļūdas.

Paaugstināta produktu kvalitāte un uzlabota ražošanas veiktspēja, vienlaikus samazinot kļūdas un trūkumus. “6 Sigma” norāda, ka vairāk nekā 99% saražotā produkta ir bez defektiem. Pārskatot vispārīgās darba operācijas, iespējams, ka iespējamie uzlabojumi vai korekcijas tiks konstatētas pirms nepilnību rašanās.

Projektu vadības princips saskaņā ar kaskādes plānošanas modeli paredz darba procesa sadalīšanu vairākos secīgos uzdevumos ar konkrētiem uzdevumiem, viena uzdevumu (vai ķēdes) beigas parasti ir projekta sasniegtais pavērsiens vai galvenais notikums. Dalībnieki veic uzdevumus regulētā secībā; pirms jauna uzdevuma uzsākšanas viņi pabeidz iepriekšējo. Detalizētā plānošana runā par detalizētu grafiku un budžeta lielumu. Grafiku veidi, kas tiek izmantoti projektu vadībā, izmantojot kaskādes metodoloģiju - kalendāra un tīkla projektu grafiki (Ganta diagrammas)

Projektu vadības metodēm ir pozitīvas un negatīvas puses, metodes un pielietojuma izvēle ir atkarīga no klienta vēlmēm, projekta veida un satura.

Konsultāciju firmu iesaistīšana procesā bieži vien ievērojami palielina veiksmīgas projekta īstenošanas iespējas.

Skatiet arī ūdenskrituma un veiklās plānošanas metožu salīdzinājumu

Efektīva projektu vadība lielā mērā ir atkarīga no daudziem faktoriem. Tie ietver:

1. Skaidri izvirzīti mērķi. Sākot ar projekta (vai tā misijas) filozofiju. Projekta komandas apņemšanās sasniegt izvirzītos mērķus.

2. Kompetents projektu vadītājs. Kompetents, komunikabls vadītājs ar nepieciešamo tehnisko un administratīvo pieredzi.

3. Augstāko vadītāju atbalsts. Visām ieinteresētajām pusēm ir jāapzinās un jāsajūt šis atbalsts.

4. Kompetenti projekta komandas locekļi. Projekta panākumus nodrošina kompetenta un apmācīta izpildītāju grupa.

5. Pietiekams resursu nodrošinājums. Finanšu, cilvēkresursi, materiālie un citi resursi pietiekamā daudzumā.

6. Adekvāts informatīvais atbalsts. Projekta īstenošanai nepieciešamās informācijas pieejamība par tā mērķiem, statusu, izmaiņām, organizatoriskiem nosacījumiem un klientu vajadzībām.

7. Kontroles mehānismi. Mehānismi notiekošo notikumu pārvaldīšanai un noviržu no plāna identificēšanai.

8. Atsauksmes. Visām projektā iesaistītajām pusēm vajadzētu būt iespējai izpētīt situāciju un sniegt atbilstošus ieteikumus un korekcijas.

9. Atsaucība pret klientiem. Visi potenciālie projekta lietotāji saņem informāciju par projekta statusu.

10. Noviržu meklēšanas un labošanas mehānismi. Pasākumu sistēma problēmu atrašanai un to cēloņu novēršanai.

11. Projekta dalībnieku sastāva noturība. Projekta personāla komponentei visā tā īstenošanas periodā maksimāli jāpaliek nemainīgai. Bieža personāla maiņa var izraisīt grupas uzkrātās pieredzes izkliedi.

Efektīva projektu vadība nekad nevar notikt autonomi. Projekta panākumi vienmēr prasa ieguldījumu un koordināciju no investoru puses, kuri meklē peļņas iespējas pastāvīgi mainīgā tirgus situācijā.

Brīvas komunikācijas nodrošināšana sniedz atgriezenisko saiti projekta komandai un motivē to. Tas palielina iespēju, ka kopējais projekts tiks pabeigts laikā, budžeta ietvaros un pilnībā sasniegti tā mērķi. Tas ir, mēs runājam par projekta efektivitāti.

Daudzās organizācijās ar projektu vadību nodarbojas personas, kuras nav apmācītas formālās projektu vadības metodēs. Sniedzot viņiem šīs zināšanas, plānotāji varēs skaidrāk izvirzīt mērķus un saņemt atgriezenisko saiti. Tāpat kā kādreiz datori, tagad internets un jaunās mijiedarbības tehnoloģijas maina darba veikšanas veidu. Šīs tehnoloģijas ļauj mums vieglāk noteikt projekta mērķus un grupu plānošanu, īpaši tiem, kam ir atšķirīga darba vide.

Lai gan darbs grupās ir svarīgs visos projekta plānošanas posmos, tehnoloģijas ir īpaši efektīvas laika grafiku, projekta komunikācijas risku, piegādes, kvalitātes un projektu integrācijas procesu pārvaldībā.

“Efektīva projektu vadība ir plānošanas informācijas sistēmu integrācija ar vadības procedūrām un organizatorisko struktūru. Tomēr veiksmīgas programmatūras iegāde nenozīmē veiksmīgu projektu vadības ieviešanu organizācijā. Tā ir sistēmas ieviešanas kvalitāte, kas nosaka atšķirību starp "labu" un "sliktu" paketi.

Projektu īstenošanas pieredze liecina, ka konsekventa mūsdienīgas projektu vadības metodoloģijas pielietošana ļauj ietaupīt līdz pat 20% no projektu īstenošanai atvēlētajiem līdzekļiem. Šajā gadījumā faktiskās apsaimniekošanas izmaksas nepārsniedz dažus procentus no kopējām projekta izmaksām.

Šodien, lai gūtu panākumus konkurencē, ir nepieciešams nodrošināt optimālu sakārtotu biznesa procesu kombināciju vadības struktūrās ar dinamiskām un uz rezultātu orientētām projektu pieejām.

Var noteikt arī projekta panākumu kritērijus. Sanktgallenas institūts un Starptautiskais mācību organizāciju un inovāciju institūts (ILOI) Minhenē nesen apsprieda veiksmīgus un neveiksmīgus projektus ar vairāk nekā 500 darbiniekiem no 111 uzņēmumiem Vācijā, Austrijā un Šveicē un izpētīja panākumu kritērijus.

Rezultātā izrādījās, ka neveiksmju iemesli ir mazāk rūpnieciski ekonomiski vai tehniski, un tie lielā mērā ir saistīti ar uzņēmējdarbības kultūru, komunikācijas un informācijas procesiem uzņēmumā.

Tika iegūti šādi kritēriji, kas atšķir veiksmīgus projektus no neveiksmīgiem pēc šādiem parametriem:

· Vispārējā gatavība pārmaiņām (nosaka kolektīvā vispārējā fokusā uz mācīšanos, pārveidošanu un aktivitāšu pilnveidošanu);

· Konfliktu kultūra (brīva informācijas un viedokļu apmaiņa, kā arī atvērtība kritikai);

· Darbinieku personiskā atbildība par sava darba rezultātiem (jo lielāka autoritāte ir katram indivīdam, jo ātrāk viņš ir gatavs uzņemties atbildību, un jo lielāka ir viņa personīgā iniciatīva un motivācija);

· Uzticības kultūra (uzticības pilnas attiecības, patīkams atklātības, sirsnības un godīguma gaisotne savstarpējā saziņā komandā palielina projekta veiksmes iespējamību);

· Hierarhijas trūkums (komandā līdz minimumam jāsamazina hierarhijas loma, kas nepieciešams darbinieku motivācijas un radošuma paaugstināšanai);

· Komunikācijas un informācijas kultūra (intensīva informācijas apmaiņa un atklāta komunikācija, t.i., augsta caurskatāmības pakāpe, nozīmē labu sadarbību un pamatu inovāciju attīstībai).

Pašreizējā attīstības stadijā projektu vadība ir atzīta par visefektīvāko biznesa vadības instrumentu. Problēmu skaits (enerģētikas, vides, resursu, sociālās) nepārtraukti pieaug, un tās var atrisināt, tikai izmantojot inovatīvas tehnoloģijas un vadības risinājumus. Darba organizēšana pēc konkrētiem plāniem ir raksturīga lielākajai daļai ārvalstu uzņēmumu un arvien vairāk tiek īstenota Krievijā, turklāt ne tikai uzņēmējdarbībā, bet arī valsts iestādēs.

Lai atbildētu uz jautājumu, kas ir projektu vadība, ir jāsaprot projekta īstenošanas atšķirīgās iezīmes no citām darbības metodēm. To raksturo šādas īpašības:

Koncentrējieties uz konkrētiem rezultātiem. Visas darbības, kas tiek veiktas idejas īstenošanas laikā, ir savstarpēji saistītas un vērstas uz iepriekš noteikta mērķa sasniegšanu. Svarīgs ir pilnība, ja daži procesi tiek veikti bez taustāma rezultāta, tad tas nav projekts.
Ierobežoti pieejamie resursi. Parasti jebkura iniciatīva tiek īstenota, ņemot vērā pieejamos resursus, galvenokārt finanšu, cilvēku un laika resursus. Vienmēr tiek noteikts precīzs vai aptuvens visu darbu izpildes termiņš, kā arī tiek sastādīta tāme un izpildes grafiks.
Unikalitāte. Tas nozīmē, ka ir paredzēts pirmo reizi izlaist produktu vai ieviest jaunu pakalpojumu.

Dizains ir uzņēmuma izstrādes un izstrādes process no koncepcijas rašanās līdz tās īstenošanai realitātē. Idejas iedzīvināšanai tiek sastādīts plāns, kas atspoguļo visu turpmāko darbību scenāriju, kas sadalīts pa laika periodiem un veiktajiem procesiem. Procesus var veikt vai nu paralēli, neatkarīgi viens no otra vai cieši savstarpēji saistīti. Inovatīvas izstrādes prasa padziļinātas zināšanas dažādās cilvēka darbības jomās: ekonomikā, celtniecībā, finansēs, darbā ar cilvēkiem. Idejas īstenošana vienmēr ietver noteiktas izmaiņas, un, lai tās vadītu efektīvi, tiek iecelts cilvēks ar specifiskām zināšanām - projektu vadītājs.

Varam teikt, ka projektu vadība ir profesionāla cilvēka darbība, kuras būtība ir izmantot vismodernākās zināšanas, metodes, instrumentus, tehnoloģijas cilvēku ietekmēšanai, lai sasniegtu vajadzīgo rezultātu. Tradicionālā operatīvā vadība nespēj ātri mainīties un integrēties strauji mainīgajos un mainīgajos vides apstākļos.

Projekta vadība tiek veikta, pamatojoties uz uzņēmuma dzīves cikla posmiem:

Iniciācija(iepriekšēja termiņu, nepieciešamo resursu, uzdevumu noteikšanas un riska analīzes izvērtēšana).
Plānošana(investora meklēšana, budžeta aprēķins, mērķi, riski un rīcības grafiks).
Īstenošana(plāna izpildes uzraudzība un starprezultātu sasniegšana, pakāpenisks finansējums, nepieciešamo izmaiņu veikšana plānā).
Noslēgšana(novērtējot uzdoto uzdevumu izpildes pakāpi, pavadīto laiku, plāna rentabilitāti, strādājot pie kļūdām).

Projektu vadības izmantošana starptautiskajā praksē ir instruments inovatīvu ideju īstenošanai un ļoti efektīva vadības tehnoloģija nestabilās un nenoteiktās sistēmās, kas strauji attīstās un mainās. Tas galvenokārt attiecas uz nodokļu, likumdošanas un resursu sistēmām. Izmantojot šādu vadības sistēmu, ir iespējams atrisināt sarežģītas ražošanas, zinātniska un sociāla rakstura problēmas.

Daži uzņēmumu vadītāji izmanto Projektu vadību noteiktās darbības jomās, kas prasa jaunu tehnoloģiju un produktu popularizēšanu, vai ar viņu palīdzību risina individuālas lietišķas problēmas ar radošu komponentu. Tiek radīts sava veida “uzņēmums uzņēmumā”, kas negatīvi neietekmē galvenos ražošanas uzdevumus. Turklāt klasisks šīs pieejas piemērs ir lielu sarežģītu produktu ražošana (aviācijas, kuģu būves, militāri rūpnieciskā kompleksa).

Taču ir arī tā sauktie uz projektiem orientēti uzņēmumi, kuru pastāvēšanas veids ir tieši unikālas aktivitātes noteiktā laika periodā, kas vērstas uz gala rezultātu. To atšķirīgās iezīmes ir:

stratēģiskā pieeja;
komandas darbs;
pašorganizācija;
atklātība komunikācijās;
orientācija uz āru.

Projektu vadība radās un sākotnēji attīstījās ļoti specializētās nozarēs. Taču jau pēc dažām desmitgadēm, nepārtraukti attīstoties un apliecinot savu efektivitāti, tas aptvēra dažādas uzņēmējdarbības jomas. Tās ietekme ir īpaši pamanāma tādās jomās kā:

IT sektors un jaunas programmatūras izstrāde;
jaunu industriālo produktu veidu izstrāde un ieviešana;
rekonstrukcija un būvniecība;
projektēšanas, izpētes un zinātniskā darba veikšana.

Gan korporatīvajā sektorā, gan valdībā plāni bieži tiek organizēti portfeļos vai programmās. Programmā var apvienot vairākas savstarpēji saistītas iniciatīvas, kuru mērķis ir sasniegt vienu kopīgu rezultātu. Piemēram, programma iedzīvotāju medicīniskās aprūpes uzlabošanai var ietvert projektus, lai uzlabotu ārstniecības personu apmācību, modernizētu un izstrādātu jaunus ārstēšanas standartus un ražotu mūsdienīgas efektīvas zāles noteiktām slimībām. Ja runājam par portfeli, tad tiek pieņemts, ka ir dažādu virzienu iniciatīvas, tās vieno tikai viens finansējuma avots.

Speciālajā literatūrā dažkārt var redzēt atšķirības jēdzienu “projektu vadība” un “projektu vadība” izpratnē. Tas ir saistīts ar atšķirīgu pieeju pamatjēdzieniem, dizaina veidam un citiem faktoriem. Saskaņā ar ISO 9000 projekts ir process, savukārt saskaņā ar ICB IMPA tā ir darbība vai pūles. Attiecīgi šajā jautājumā vadība bieži tiek saprasta kā noteikta profesionālā kultūra un darbība sociālajās sistēmās, un vadība ir ietekme uz noteiktu procesu īstenošanu. Tomēr lielākajā daļā avotu šie jēdzieni tiek atzīti par identiskiem, pielāgoti tirgus attiecību specifikai.

Projektu vadības galvenās funkcijas

Projektu vadība ir sintētiska disciplīna, kas apvieno gan profesionālās, gan specializētās zināšanas. Pēdējie ilustrē tās jomas īpatnības, kurai uzņēmums pieder (būvniecība, ekoloģija, pētniecība, izglītība). Tomēr liela nozīme ir to modeļu izpētei un analīzei, kas raksturīgi īstenotajām idejām no dažādām cilvēka darbības jomām.

Tradicionālās projektu vadības funkcijas ietver:

mērķa izvirzīšana (plāna veidošana, tā ierosināšana un koncepcijas izstrāde);
plānošana (skaidras procesu struktūras un secības izveide, attiecības starp tiem, darbu plānošana, līgumi, resursu piegāde);
organizēšana (apstiprinātā plāna īstenošana, biroja izveide un komandas veidošana, informācijas apmaiņa, līgumu slēgšana un uzturēšana, preču un pakalpojumu pasūtījumu veikšana);
motivēšana (visu darba dalībnieku stimulēšanas sistēmas izstrāde un ieviešana);
kontrole (atskaišu sagatavošana un iesniegšana par darbu gaitu, izmaksu un termiņu uzraudzība, kvalitātes kontrole, risku samazināšanas pasākumu izpēte, līgumu izpilde).

Pastāv būtiskas atšķirības starp funkcionālo un projektu vadību. Katrai sistēmai ir savas stiprās un vājās puses, taču darbs pie konkrētiem konkrētiem plāniem tiek atzīts par elastīgāku, progresīvāku un transformēties spējīgāku jaunu apstākļu ietekmē.

Vispārējās (tradicionālās) vadības funkcijas ietver:

esošā stāvokļa stabilizācija;
skaidri ierobežots veicamo uzdevumu loks;
pilnvaras apstiprina vadības struktūra;
darbs tiek veikts stabilās organizatoriskās struktūrās;
atbildību nosaka noteiktās funkcijas
veiksmes definīcija - noteiktu starprezultātu sasniegšana;
zems darba apstākļu mainīguma līmenis.

Pamatojoties uz iepriekš minētajiem faktoriem, varam secināt, ka funkcionālās vadības galvenās iezīmes ir stabilitāte un paredzamība.

Projektu vadības principi atšķiras no funkcionālās vadības:

darbību raksturo nenoteiktība, notiek nemitīgs darbs ar izmaiņām;
pilnvaras var nebūt skaidri sadalītas;
uzdevumu klāsts var atšķirties atkarībā no dažādiem ietekmējošiem faktoriem;
uzdevumi var būt starpfunkcionāli, bet projekta cikla ietvaros;
aktivitātes ir vērstas uz inovācijām;
konfliktu risināšana ir viens no svarīgākajiem uzdevumiem;
efektivitāti nosaka gala mērķa sasniegšana.

Līdz ar to šāda veida vadība ir vērsta uz nepieciešamā rezultāta sasniegšanu noteiktā laika periodā ar ierobežotiem resursiem nestabilos apstākļos. Lai to izdarītu, nepieciešams atlasīt un organizēt augsti kvalificēta personāla darbu, kā arī ieviest jaunas tehnoloģijas un vadības risinājumus.

Tajā pašā laikā šīs divas vadības sistēmas nevar pilnībā pretstatīt viena otrai. Tie var krustoties un papildināt viens otru. Piemēram, vispārējā vadībā ir vairāki pamatjēdzieni, kas jāzina katram kompetentam projektu vadītājam.

Projekta vadītājs un prasības viņam

Projektu vadības īpatnība ir tā, ka pamattiesības, kā arī atbildība par sasniegto rezultātu koncentrējas nelielas cilvēku grupas vai pat vienas personas - projekta vadītāja rokās. Tas nenozīmē, ka projektu vadītājs spēj pārzināt visas katra procesa specifiskās iezīmes, viņa uzdevums ir izmantot savas prasmes speciālistu atlasei un visefektīvāk sadalei, kā arī darba sadalei starp tiem.

Pārvaldnieka galvenā funkcija ir uzraudzīt trīs galveno parametru ieviešanu:

Darba kvalitāte. Ir pārbaudītas materiālu un cilvēkresursu pārvaldības metodes, piemēram, resursu slodzes diagrammas un izpildītāju atbildības matricas. Problēma šeit var būt tā, ka nav viegli noformulēt uzdevumus un pēc tam pašiem tos kontrolēt. Šādos gadījumos tiek izmantotas izstrādātas kvalitātes kontroles metodes.
Laiks. Lai palīdzētu vadītājam, ir izstrādātas dažādas programmas darba grafiku veidošanai un izsekošanai.
Budžets. Speciālists sastāda finanšu plānu un nodrošina, lai nebūtu pārtēriņu.

Vadītāja kompetence jaunas idejas īstenošanā tiek vērtēta pēc šādām sastāvdaļām: pieredze, zināšanas, prasmes, profesionalitāte, ētika, mentalitāte (profesionālā domāšana). Prasības speciālistu kompetencei ir noteiktas Zināšanu kopumā, kuru atbalsta nacionālās vai starptautiskās profesionālās asociācijas. Vairāk nekā 125 valstis ir apstiprinājušas šādus kodus (PM BoK) un savas sertifikācijas sistēmas.

Lielākā vadības sertifikācijas organizācija ir IPMA, kurā ir 55 biedri. Viņu standarti tiek izstrādāti, apstiprināti un pielāgoti, pamatojoties uz ICB IPMA organizācijas galveno normatīvo dokumentu. Krievijā, pamatojoties uz to, asociācija SOVNET ir izstrādājusi Nacionālās speciālistu kompetences prasības (NTC), un saskaņā ar tām tiek veikta vadītāju sertifikācija. Valstīm, kas nav šīs organizācijas dalībnieces, ir savas sertifikācijas sistēmas. Piemēram, PMI ASV, ENAA Japānā, AIPM Austrālijā.

Bieži vien pareizais projektu vadītājs nosaka visa uzņēmuma panākumus. Šim speciālistam precīzi jāpārvalda ārējie un iekšējie faktori, kas ietekmē īstenojamo iniciatīvu:

Attiecībā uz ārējiem faktoriem vadībai ir nepieciešams:
- visu procesu ātra pielāgošana mainīgajiem ārējiem apstākļiem;
- ilgtspējīgas mijiedarbības ar citiem subjektiem, kas saistīti ar veikto darbu, vadība.
Kontroles ietekme uz iekšējiem faktoriem sastāv no šādām darbībām:
- iniciatīvas īstenošanai piešķirto resursu racionāla sadale un savlaicīga pārdale;
- pastāvīga mijiedarbības koordinācija starp projekta dalībniekiem.

Papildus kontrolējamiem un vadāmiem iekšējiem parametriem, tādiem kā izstrādes izmaksas, produktu ražošana, mārketings, ražošanas apjomi, kapitālieguldījumi, cena, pastāv virkne ārējo nekontrolējamu parametru. Tie ietver ekonomiskos apstākļus, vides apstākļus, konkurenci, patērētāju gaumi, tiesisko regulējumu, sociālo vidi, piekļuvi resursiem. Tos ir ļoti grūti ietekmēt, tāpēc struktūrai ir jāizveido un operatīvi jāmaina sava darbība, ņemot vērā šos faktorus.

Projektu vadības metodes priekšrocības un trūkumi

Arvien vairāk uzņēmējdarbības struktūru, valsts un pašvaldību organizāciju savā ikdienas darbībā ievieš projektu vadības elementus. Pat Krievijas prezidents un valdība pēdējos gados ir veicinājuši šo pieeju. Kādas priekšrocības sniedz šī darba metode?

Cienījamu starptautisku organizāciju pētījumi pierāda, ka projektu metodoloģiju ieviešana vadībā var būtiski uzlabot efektivitātes rādītājus dažu pirmo gadu laikā. Pilnīgi iespējams ir 20% izmaksu ietaupījums, kā arī 20-25% samazinājums. Izmaksas tieši par jaunu tehniku integrēšanu darbā veido vairākus procentus no visa plāna kopējās summas un parasti atmaksājas 1-2 gadu laikā.

Jaunā vadības pieeja biznesa un valsts organizācijām paver šādas perspektīvas:

skaidra darbības prioritāšu noteikšana;
paredzamo rezultātu un mērķu nepārprotama formulēšana;
praksi iniciatīvas iekļaut skaidrās, strukturētās projektu vai programmu formās;
kompetenta iespējamo risku izvērtēšana un to mazināšanas veidu meklēšana;
skaidru kritēriju sasniegšana veiksmīgam darbam;
uzņēmuma resursu izmaksu optimizācija;
palielināt darbinieku motivāciju.

Trūkumi, pārejot uz jaunu tehniku, ir šādi faktori:

Pārejas periods. Tas var tikt aizkavēts, jo vadība nezina projektu vadības pamatus vai sabotāža, ko veic vidējā līmeņa vadītāji, kuri var zaudēt savu ietekmi.
Resursu trūkums. Līdzekļu sadale starp dažādiem plāniem var negatīvi ietekmēt uzņēmuma pamatdarbību, īpaši, ja tam ir ierobežotas finansiālās iespējas.
Personāls. Bez kvalificēta projektu vadītāja process var apstāties. Bieži vien nākas pieaicināt vadītāju un savu komandu no malas.

Tomēr, neskatoties uz visām grūtībām, projektu vadība visā pasaulē uzņem apgriezienus. Tas nestāv uz vietas, ātri attīstās un pastāvīgi atbilst situācijai, kas ir izveidojusies konkrētajā laika brīdī.

Mērķi, plāni, projekti... Šos terminus bieži lieto darbā un ikdienā. Lai gan cilvēki projektus īsteno jau tūkstošiem gadu, projektu vadība kā unikāls vadības veids ir nesena attīstība.

Mūsdienu projektu vadības metodes balstās uz darba strukturēšanas un tīkla plānošanas paņēmieniem, kas izstrādāti 50. gadu beigās ASV.

1956. gadā M. Vokers no DuPont, izpētot iespējas efektīvāk izmantot uzņēmuma Univac datoru, apvienoja spēkus ar D. Kelliju no Remington Rand kapitāla plānošanas grupas. Viņi mēģināja izmantot datoru, lai sastādītu grafikus lieliem darba kompleksiem, lai modernizētu DuPont rūpnīcas. Rezultātā tika izveidota racionāla un vienkārša metode projekta aprakstīšanai, izmantojot datoru. Sākotnēji to sauca par Walker-Kelly metodi, un vēlāk saņēma nosaukumu Critical Path Method (CPM).

Viens no slavenākajiem projektiem, kurā pirmo reizi tika izmantotas darbu kopuma modelēšanas un koordinēšanas metodes, ir raķešu sistēmas Polaris izstrādes projekts, kas sākās 1957. gadā. Šim projektam bija stingri laika ierobežojumi, jo tas bija saistīts ar paredzamo datumu, kad PSRS tiks nodotas ekspluatācijā raķetes, kas spēj pārvadāt kodolgalviņas un sasniegt ASV teritoriju. Tajā pašā laikā šī projekta ietvaros bija nepieciešams izstrādāt, montēt un pārbaudīt ievērojamu skaitu nepārspējamu komponentu. Projekta, kas apvienoja aptuveni 3800 galvenos darbuzņēmējus un kas sastāvēja no 60 tūkstošiem uzdevumu, īstenošana tika uzticēta ASV Jūras spēku ieroču pavēlniecībai. Lai vadītu šī projekta ieviešanu, Lockheed Corporation un konsultāciju firma Booz, Allen and Hamilton izveidoja īpašu darba plānošanas metodi, kuras pamatā ir optimālā loģiskā procesa diagramma, ko sauc par PERT (Program Evaluation and Review Technique) metodi. PERT metodes izmantošana ļāva programmas vadībai precīzi zināt, kas jebkurā brīdī ir jādara, kam tas būtu jādara, kā arī iespējamību, ka atsevišķas darbības tiks pabeigtas laikā. Programmas vadība bija tik veiksmīga, ka projekts tika pabeigts pirms termiņa. Pateicoties šim veiksmīgajam sākumam, šī pārvaldības metode tika klasificēta un drīz sāka izmantot projektu plānošanai visā ASV armijā. Šī tehnika ir sevi pierādījusi kā izcilu dažādu darbuzņēmēju darbu koordinēšanā lielu projektu ietvaros, lai izstrādātu jaunus ieroču veidus.

Lielās rūpniecības korporācijas sāka izmantot šādas vadības metodes gandrīz vienlaikus ar militāro spēku, lai izstrādātu jaunus produktu veidus un modernizētu ražošanu. Būvniecībā plaši izmantota uz projektiem balstīta darba plānošanas tehnika. Piemēram, vadīt projektu par hidroelektrostacijas būvniecību Čērčila upē Ņūfaundlendā (Labradoras pussalā). Projekta izmaksas bija 950 miljoni ASV dolāru. Hidroelektrostacija tika uzcelta no 1967. līdz 1976. gadam. Projektā tika iekļauti vairāk nekā 100 būvniecības līgumi, no kuriem daži izmaksāja pat 76 miljonus dolāru. 1974. gadā projekts bija par 18 mēnešiem pirms grafika un izmaksu tāmes robežās. Projekta klients bija Churchill Falls Labrador Corp., kas nolīga Acress Canadian Betchel, lai izstrādātu projektu un vadītu būvniecību.

Būtībā ievērojamu laika ieguvumu radīja precīzu matemātisko metožu izmantošana sarežģītu darbu kopumu pārvaldībā, kas kļuva iespējams, pateicoties datortehnoloģiju attīstībai. Tomēr pirmie datori bija dārgi un pieejami tikai lielām organizācijām. Līdz ar to vēsturiski pirmie projekti bija valsts programmas, kas bija grandiozas darbu apjoma, izpildītāju skaita un kapitālieguldījumu ziņā.

Mūsdienās termini “projekts” un “projektu vadība” jau ir kļuvuši pazīstami krievu vadītājiem. No žurnāliem, radio un televīzijā arvien biežāk dzirdam par investīciju, organizatorisku vai vides projektu plānošanu vai īstenošanu. Dažādu līmeņu vadītāji sanāksmēs apspriež mārketinga projektus un projektus jaunu sistēmu un tehnoloģiju ieviešanai. Gandrīz katrs vadītājs ik pa laikam iesaistās biznesa mērķu un to sasniegšanas veidu plānošanā, norīko uzdevumu izpildītājus, sastāda, pamato un kontrolē budžeta izpildi. Sastādot un uzraugot darba plānus, vadītājs būtībā īsteno projektu vadības funkcijas.

Tomēr, neskatoties uz pieaugošo nepieciešamību modernizēt un uzlabot projektu vadības efektivitāti mūsdienu organizācijā, sistemātiskas projektu vadības pamatjēdzieni un metodes joprojām ir nezināmas lielai daļai vadītāju.

Šis kurss sniedz īsu pārskatu par projektu vadības uzdevumiem, metodēm un rīkiem organizācijā.

Pēc kursa pabeigšanas jūs varēsiet:

Identificējiet un kategorizējiet projektus un projektu vadības uzdevumus savā organizācijā
Izstrādāt hierarhiskas un loģiskas projektu struktūras
Aprēķiniet projekta termiņus, izmantojot kritiskā ceļa metodi
Klasificējiet pieejamos resursus un izveidojiet projekta resursu vajadzību grafiku
Izveidojiet projektu finansēšanas vajadzību grafiku
Pielietot metodes darba gaitas uzraudzībai un analīzei
Identificēt un sistematizēt projektu vadības problēmas organizācijā
Pielietot sistemātiskas pieejas un projektu vadības metodes
Definējiet projekta dalībnieku lomas
Izstrādāt, analizēt un optimizēt projekta plānu
Izstrādāt un ieviest projektu īstenošanas uzraudzības procedūras
Noteikt un kontrolēt optimālas projekta īstenošanas kritērijus
Izstrādāt projektu atskaites
Izvēlieties projektu vadības programmatūru

1. sadaļa. Projekti un projektu vadība

Projekti

Projekti un procesi

Analizējot jebkuras organizācijas darbu, gandrīz vienmēr ir iespējams izšķirt divus galvenos paralēli pastāvošo darbību veidus: pašreizējo, periodisko. procesi(operācijas) un projektus. Jebkura darbība prasa resursus, to veic cilvēki un attiecīgi prasa plānošanu un kontroli.

Galvenās atšķirības starp šiem diviem aktivitāšu veidiem ir tādas, ka procesi atkārtojas, pēc būtības ir cikliski, un projekti ir vērsti uz unikālu mērķu sasniegšanu noteiktā laika posmā.

Piemēram, ja ņemam vērā automobiļu ražošanu, tad ražošanas līnijas darbību, ceturkšņa bilanču sastādīšanu grāmatvedībā vai ienākošās/izejošās korespondences apstrādi var klasificēt kā atkārtotas darbības. Atkārtotām darbībām ir raksturīga diezgan augsta noteiktības pakāpe, tās ietver apgūtu tehnoloģisko procesu un esošo iekārtu izmantošanu, un tām ir nepieciešama vadības sistēma, kuras mērķis ir palielināt esošo iekārtu un resursu izmantošanas efektivitāti līdzīgos ražošanas ciklos.

Projekti, kā likums, ir vērsti uz noteiktu īstenošanu izmaiņas organizācijā vai ārējā vidē. Iekšējo izmaiņu piemēri mūsu gadījumā ir jaunu produktu modeļu izstrāde, konveijera pārkonfigurēšana vai remonts vai jaunas vadības sistēmas ieviešana.

Izmaiņas ārpus organizācijas ietver mārketinga kampaņas veikšanu, uzņēmējdarbības jomu paplašināšanu un mērķtiecīgas vides izmaiņas.

Projektu piemēri ir:

Atomelektrostacijas celtniecība
Jomas attīstība
Rūpnīcas vai dzīvojamās ēkas celtniecība
Jaunu produktu vai pakalpojumu izstrāde un ieviešana tirgū
Izpētes un attīstības darbu veikšana
Informācijas sistēmas izstrāde un ieviešana
Uzņēmuma filiāles atvēršana
Renovācijas veikšana birojā
Gatavošanās jubilejai
Rakstot grāmatu...

Sarakstu var turpināt, iekļaujot piemērus no dažādām nozarēm, kas būtiski atšķiras pēc darbības mēroga, ieviešanas laika, iesaistīto cilvēku skaita un rezultātu nozīmīguma. Tomēr visiem šiem darbību veidiem ir vairākas kopīgas iezīmes, kas ļauj tos saukt par projektiem:

tie ir vērsti uz konkrētu mērķu sasniegšanu;
tie ietver savstarpēji saistītu darbību koordinētu īstenošanu;
tiem ir ierobežots apjoms laikā, ar noteikti sākums un beigas;
tie visi ir unikāli un zināmā mērā unikāli.

Kopumā šīs četras īpašības izceļas projekti no citām aktivitātēm. Katrs no nosauktajiem īpašības piemīt svarīga iekšējā nozīme, un tāpēc mēs tos apsvērsim ciešāk.

Koncentrējieties uz mērķu sasniegšanu.

Projekti ir vērsti uz noteiktu rezultātu sasniegšanu – citiem vārdiem sakot, tie ir vērsti uz mērķu sasniegšanu. Šie mērķi ir projekta virzītājspēks, un visi plānošanas un īstenošanas pasākumi tiek veikti, lai nodrošinātu šo mērķu sasniegšanu. Projekts parasti ietver veselu savstarpēji saistītu mērķu kopumu. Piemēram, ar jaunu datortehnoloģiju ieviešanu saistīta projekta galvenais mērķis var būt uzņēmuma vadības informācijas sistēmas izstrāde un ieviešana. Starpmērķi (apakšmērķi) var būt datubāzes izstrāde, matemātiskā un programmatūras izstrāde un sistēmas testēšana. Savukārt datu bāzes izstrādē var identificēt arī zemāka līmeņa mērķus - datu bāzes loģiskās struktūras izstrāde, datu bāzes ieviešana, izmantojot DBVS, datu ielāde utt.

Tas, ka projekti ir orientēti uz mērķi, rada lielu iekšējo jēgu to vadīšanai. Pirmkārt, viņš norāda, ka svarīga projektu vadības iezīme ir precīza mērķu definēšana un formulēšana, sākot ar augstāko līmeni un pēc tam pakāpeniski pārejot uz detalizētākajiem mērķiem un uzdevumiem. No tā arī izriet, ka projektu var uzskatīt par rūpīgi atlasītu mērķu secīgu sasniegšanu un ka projekta virzība uz priekšu ir saistīta ar arvien augstāka līmeņa mērķu sasniegšanu, līdz beidzot tiek sasniegts gala mērķis.

Savstarpēji saistītu darbību koordinēta izpilde.

Projekti pēc savas būtības ir sarežģīti. Tie ietver daudzu savstarpēji saistītu darbību veikšanu. Dažos gadījumos šīs attiecības ir diezgan acīmredzamas (piemēram, tehnoloģiskās atkarības), citos gadījumos tās ir smalkāka rakstura. Dažus starpuzdevumus nevar īstenot, kamēr nav pabeigti citi uzdevumi; dažus darbus var veikt tikai paralēli utt. Ja tiek traucēta dažādu uzdevumu sinhronizācija, var tikt apdraudēts viss projekts. Ja nedaudz padomājat par šo projekta īpašību, kļūst skaidrs, ka projekts ir sistēma, tas ir, veselums, kas sastāv no savstarpēji saistītām daļām, un sistēma ir dinamiska, un tāpēc tai nepieciešama īpaša pieeja vadībai.

Ierobežots apjoms laikā.

Projekts beidzas, kad ir sasniegti tā galvenie mērķi. Tādējādi projekti tiek pabeigti ierobežotā laika periodā. Viņiem ir vairāk vai mazāk skaidri noteikts sākums un beigas. Liela daļa pūļu projektā ir vērsta uz to, lai projekts tiktu pabeigts laikā. Šim nolūkam tiek sagatavoti grafiki, kas parāda projektā iekļauto uzdevumu sākuma un beigu laiku.

Atšķirība starp projektu un ražošanas sistēmu ir tāda, ka projekts ir vienreizēja, necikliska darbība. Seriāls tas pats izlaidei nav iepriekš noteikta beigu laika, un tā ir atkarīga tikai no pieprasījuma pieejamības un apjoma. Kad pieprasījums pazūd, ražošanas cikls beidzas. Ražošanas cikli tīrā veidā nav projekti. Tomēr vairākās jomās ražošana tiek veikta uz projektu pamata (gabala un neliela apjoma ražošana pēc pasūtījuma un uz līguma pamata).

Projekts kā aktivitāšu organizēšanas sistēma pastāv tieši tik ilgi, cik nepieciešams gala rezultāta iegūšanai. Taču projekta koncepcija nav pretrunā ar uzņēmuma vai uzņēmuma koncepciju un ir ar to diezgan saderīga. Gluži pretēji, projekts bieži kļūst par uzņēmuma galveno darbības veidu.

Unikalitāte.

Projekti zināmā mērā ir unikāli un vienreizēji pasākumi. Tomēr unikalitātes pakāpe dažādos projektos var ievērojami atšķirties. Unikalitāti var saistīt gan ar projekta gala mērķiem, gan ar nosacījumiem to sasniegšanai. Ja jūs nodarbojaties ar kotedžu celtniecību un ceļat divdesmito tāda paša veida kotedžu, jūsu projekta unikalitātes pakāpe ir diezgan maza. Šīs mājas pamatelementi ir identiski tiem iepriekšējiem deviņpadsmit, kurus jūs jau esat uzcēlis. Galvenie unikalitātes avoti meklējami konkrētas ražošanas situācijas specifikā - mājas izvietojumā un apkārtējā ainavā, konkrētajā materiālu un komponentu piegādē, jaunos apakšuzņēmējos. No otras puses, ja jūs izstrādājat jaunu ierīci vai tehnoloģiju, jums noteikti ir unikāli mērķi. Un tā kā pagātnes pieredze var sniegt tikai ierobežotas norādes par to, ko sagaidīt projektā, tas ir pilns ar risku un nenoteiktību.

Jo augstāka ir projekta unikalitāte, jo lielāka nenoteiktība un sarežģītāka plānošana un vadība.

Jebkura darbība ir jāplāno un jākontrolē. Kā liecina mūsu pieredze, biznesa vadītāji Krievijā reti mēģina aptvert un nodalīt pašreizējos darbības un projektu vadīšanas uzdevumus. Tomēr tas ir svarīgi efektīvas uzņēmuma vadības sistēmas izveidei. Vadības sistēma, kas vērsta uz nemaināmu tehnoloģisko procesu pārvaldību, nesniedz vadītājam nepieciešamo informāciju, kad nepieciešama plānošana un pārmaiņu vadība.

Attīstības projekti

Tātad mūsdienīga organizācija spēj pastāvēt un veiksmīgi konkurēt tirgū tikai tad, ja tā pastāvīgi attīstās un pielāgojas mainīgajiem biznesa apstākļiem. Tas nozīmē, ka uzņēmuma vadība, plānojot un sasniedzot noteiktus mērķus, nemitīgi saskaras ar atbilstošām vadības problēmām – kā laikus plānot darbu un ievērot noteiktu termiņu, kādi resursi būs nepieciešami, cik resursu un kad tieši, cik tas būs izmaksas, pēc kāda grafika un no kādiem avotiem tiks veikts finansējums.

Attīstības projekti ir investīciju projekti un ir saistīti ar uzņēmuma attīstības stratēģiju.

Piemēram:

Jaunu virzienu attīstība
Produktu un iekārtu modernizācija
Ienākšana jaunos tirgos
Tehnoloģiju un iekārtu modernizācija
Uzņēmuma infrastruktūras attīstība
Reorganizācija
Automatizācija

Attēlā parādīta vispārināta projekta pozicionēšanas diagramma attiecībā pret organizācijas struktūru. Attēlā parādītajā versijā projektus organizācija veic paralēli galvenajam ražošanas procesam.

Precīza mērķu formulēšana un efektīva to sasniegšana ir jebkura uzņēmuma veiksmīgas attīstības atslēga.

Uz projektiem orientēta organizācija

Ir darbības jomas, kurās projekta īstenošana ir galvenais darba organizācijas veids. Piemēram, būvniecības nozare, unikāla, gabala ražošana, informācijas sistēmu izstrāde un citi. Uzņēmumus, kuros galvenie ražošanas procesi tiek plānoti un veikti uz projektu pamata, sauc par projektorientētām organizācijām.

Projekta dzīves cikls

Jebkurš projekts savā attīstībā iziet noteiktas fāzes, ko kopā sauc par dzīves ciklu.

Ir jānošķir projekta dzīves cikls un produkta dzīves cikls. Piemēram, jaunas automašīnas izstrādes projekts ir tikai atsevišķa produkta dzīves cikla fāze.

Dažreiz, apsverot investīciju projekta atmaksāšanos, tiek izdalīti trīs galvenie posmi: sagatavošana (investīciju pamatojums), sagatavošana (investīcijas) un ražošana (ražošana un pārdošana). Projekta, kura mērķis ir veikt darbu saskaņā ar līgumu, dzīves cikls var ietvert sākuma posmu (līgumu sagatavošana un darbu uzsākšana), projekta īstenošanas posmu (detalizēta plānošana un izpilde) un pabeigšanas posmu. projekta darbs.

Projekta dzīves cikla posmi var atšķirties atkarībā no darbības jomas un pieņemtās darba organizācijas sistēmas. Tomēr katram projektam ir iespējams nošķirt sākuma () posmu, projekta īstenošanas posmu un projekta pabeigšanas stadiju. Tas var šķist pašsaprotami, taču projekta dzīves cikla jēdziens vadītājam ir viens no svarīgākajiem, jo vadības lēmumu sagatavošanas un pieņemšanas uzdevumus un procesus, izmantotās metodes un rīkus nosaka projekta aktuālais posms.

Projektu vadītāji dažādos veidos sadala projekta dzīves ciklu posmos. Piemēram, programmatūras izstrādes projekti bieži ietver tādus posmus kā informācijas sistēmas nepieciešamības atpazīšana, prasību formulēšana, sistēmas projektēšana, kodēšana, testēšana un darbības atbalsts. Tomēr vistradicionālākais veids ir sadalīt projektu četrās galvenajās fāzēs: projekta uzsākšana, plānošana, īstenošana un pabeigšana.

Iniciācija

Projekta koncepcijas ierosināšana vai izstrāde būtībā ietver projektu atlases funkciju. Projekti tiek uzsākti vajadzību dēļ, kas jāapmierina. Taču resursu trūkuma apstākļos nav iespējams apmierināt visas vajadzības bez izņēmuma. Jums ir jāizdara izvēle. Daži projekti tiek atlasīti, citi tiek noraidīti. Lēmumi tiek pieņemti, pamatojoties uz resursu pieejamību un galvenokārt finansiālajām iespējām, relatīvo nozīmi, kāda ir dažu vajadzību apmierināšanai un citu vajadzību ignorēšanai, un projektu salīdzinošo efektivitāti. Lēmums par projekta īstenošanu kļūst svarīgāks, jo lielāks ir projekts, jo lielie projekti nosaka turpmākās darbības virzienu (dažkārt gadiem) un sasaista pieejamos finanšu un darbaspēka resursus. Šeit noteicošais faktors ir ieguldījumu alternatīvās izmaksas. Citiem vārdiem sakot, izvēloties projektu “A”, nevis projektu “B”, organizācija atsakās no ieguvumiem, ko projekts “B” varētu sniegt.

Projektu salīdzinošai analīzei šajā posmā tiek izmantotas projektu analīzes metodes, tostarp finanšu, ekonomikas, komerciālās, organizatoriskās, vides, riska analīzes un cita veida projektu analīze.

Plānošana

Plānošana vienā vai otrā veidā tiek veikta visā projekta darbības laikā. Projekta dzīves cikla sākumā parasti tiek izstrādāts neformāls provizoriskais plāns – aptuvens priekšstats par to, kas būs jāpaveic, ja projekts tiks īstenots. Projektu atlases lēmums lielā mērā ir balstīts uz provizoriskām plāna tāmēm. Formāla un detalizēta projekta plānošana sākas pēc tam, kad pieņemts lēmums par tā īstenošanu. Tiek noteikti projekta galvenie notikumi (pagrieziena punkti), formulēti uzdevumi (darbi) un to savstarpējā atkarība. Tieši šajā posmā tiek izmantotas projektu vadības sistēmas, nodrošinot projekta vadītājam rīku komplektu formāla plāna izstrādei: darba hierarhiskas struktūras konstruēšanas rīkus, tīkla grafikus un Ganta diagrammas, projekta resursu nepieciešamības histogrammas un finansējumu.

Parasti projekta plāns nepaliek nemainīgs, un, projektam turpinoties, tas tiek pastāvīgi koriģēts, ņemot vērā pašreizējo situāciju.

Īstenošana (izpilde un kontrole)

Pēc formālā plāna apstiprināšanas vadītājam ir uzdots organizēt izpildi un uzraudzīt darba gaitu. Kontrole ietver faktisko datu vākšanu par darba gaitu un to salīdzināšanu ar plānotajiem. Diemžēl projektu vadībā jūs varat būt pilnīgi pārliecināti, ka novirzes starp plānotajiem un faktiskajiem rādītājiem vienmēr notiek. Tāpēc vadītāja uzdevums ir analizēt veiktā darba apjoma noviržu iespējamo ietekmi uz projekta gaitu kopumā un atbilstošu vadības lēmumu izstrādi. Piemēram, ja grafiks pārsniedz pieļaujamo novirzes līmeni, var tikt pieņemts lēmums paātrināt noteiktus kritiskos uzdevumus, piešķirot tiem vairāk resursu.

Pabeigšana

Agri vai vēlu projekti beidzas. Projekts beidzas, kad ir sasniegti tā mērķi. Dažreiz projekta beigas ir pēkšņas un priekšlaicīgas, piemēram, ja tiek pieņemts lēmums izbeigt projektu, pirms tas ir pabeigts, kā paredzēts. Lai kā arī būtu, kad projekts beidzas, projekta vadītājam ir jāveic virkne darbību, kas pabeidz projektu. Precīzs šo pienākumu raksturs ir atkarīgs no paša projekta rakstura. Ja projektā tika izmantots aprīkojums, tas ir jāinventarizē un, iespējams, jānodod jaunai izmantošanai. Līgumprojektu gadījumā ir jānosaka, vai rezultāti atbilst līguma vai līguma nosacījumiem. Var būt nepieciešams sagatavot gala ziņojumus un organizēt starpposma projektu atskaites arhīvā.

Projektu vadība

Slavenais Lermana likums nosaka: "Jebkuru tehnisku problēmu var atrisināt ar pietiekami daudz laika un naudas," un Lermana secinājums precizē: "Jums nekad nepietiks ne laika, ne naudas."

Ja palūdziet vadītājam aprakstīt, kā viņš saprot savu galveno uzdevumu, izpildot projektu, viņš, visticamāk, atbildēs: "Nodrošiniet, lai darbs tiktu paveikts." Tas patiešām ir līdera galvenais uzdevums. Bet, uzdodot šo pašu jautājumu pieredzējušākam vadītājam, var dzirdēt pilnīgāku projekta vadītāja galvenā uzdevuma definīciju: “Nodrošināt darbu izpildi laikā, piešķirto līdzekļu ietvaros, atbilstoši tehniskajām specifikācijām. ” Tieši šie trīs punkti: laiks, budžets un darba kvalitāte ir pastāvīgi projekta vadītāja uzmanības lokā. Tos var saukt arī par galvenajiem projekta ierobežojumiem. Projektu vadība attiecas uz darbībām, kuru mērķis ir īstenot projektu ar visaugstāko iespējamo efektivitāti, ievērojot noteiktos laika, naudas (un resursu) ierobežojumus, kā arī projekta gala rezultātu kvalitāti (kas dokumentēti, piemēram, darba uzdevumā ).

Efektīvas vadības mākslu lielā mērā nosaka līdera spējas un dotības. Tomēr pārvaldība arvien vairāk balstās uz zinātniskām pieejām. Mūsdienās vadītājs vairs nevar paļauties tikai uz viedokļiem, spriedumiem un sarunām. Lēmumu sagatavošanā un pieņemšanā ir jāizmanto sistemātiskas pieejas, kas ietver informācijas vākšanas, apstrādes un analīzes metodes un rīkus, kas ļauj modelēt situācijas attīstību un paredzēt sekas. Modelēšanai un sistēmu analīzei ir izšķiroša nozīme, lai atšķirīgu informāciju pārvērstu praktiskā zināšanā.

Jebkuru vadības lēmumu pieņemšana parasti ir saistīta ar nenoteiktību, kas vienmēr ir klāt projektu īstenošanā. Neskaidrības cēlonis var būt nespēja noteikt precīzu pētījuma laiku jauna produkta izstrādes projektā; vai materiālu un sastāvdaļu piegādes nestabilitāte būvprojektā; neskaidrs pieprasījuma līmenis mārketinga projektā; neskaidrības par finansējumu valsts programmā u.c. Parasti visa veida nenoteiktība, kas var rasties projektā, vienā vai otrā pakāpē izpaužas. Vadītājs sāk justies nespējīgs mērķtiecīgi plānot un vadīt aktivitātes.

Tieši šajā situācijā ir jēga domāt par formalizētākas projektu plānošanas un vadības sistēmas izmantošanu. Turklāt tam, kam nebija jēgas bez datora (kāpēc tērēt laiku plāna izstrādei, ja jebkādi ārēja haosa traucējumi padarīs šo plānu par nevajadzīgu papīru jau pēc nedēļas), jēga sāk saprasties ar datora lietošanu. Izmantojot projekta informācijas modeli, vadītājam būtībā ir iespēja pastāvīgi izveidot aktuālu darba plānu, kas atbilst pašreizējai situācijai un pašreizējam nenoteiktības līmenim.

PROJEKTU VADĪBAS TRĪS PIELIKUMS

Jēdziens “PROJEKTA DZĪVES CIKLS”:
vienots, nesaraujams mērķa sasniegšanas process.

“PROJEKTA KOMANDA” koncepcija:
vienota organizatoriskā struktūra,
atbildīgs par projekta panākumiem visos posmos.

Jēdziens “PROJEKTU FINANSĒŠANA”:
izmaksu atbilstība veikto darbu apjomam un kvalitātei.

Vairāk nekā četrdesmit gadu laikā, kad tiek izmantota projektu vadības tehnoloģija, ir izstrādātas vairākas metodes un rīki, lai palīdzētu projektu vadītājiem pārvaldīt šos ierobežojumus.

Lai tiktu galā ar laika ierobežojumiem, tiek izmantotas darba grafiku veidošanas un uzraudzības metodes. Lai pārvaldītu monetāros ierobežojumus, tiek izmantotas metodes, lai izstrādātu projekta finanšu plānu (budžetu) un, darba gaitā tiek uzraudzīta budžeta izpilde, lai novērstu izmaksu izkļūšanu no kontroles. Darbu veikšanai nepieciešams resursu atbalsts un ir speciālas metodes cilvēku un materiālo resursu pārvaldīšanai (piemēram, atbildības matrica, resursu slodzes diagrammas).

No trim galvenajiem ierobežojumiem visgrūtāk ir kontrolēt projektu noteikto rezultātu ierobežojumus. Problēma ir tā, ka uzdevumus bieži ir grūti gan formulēt, gan kontrolēt. Lai atrisinātu šīs problēmas, jo īpaši tiek izmantotas pārmaiņu vadības un darba kvalitātes vadības metodes.

Tātad projektu vadītāji ir atbildīgi par trim projekta īstenošanas aspektiem:

termiņi, izmaksas un rezultāta kvalitāte. Saskaņā ar vispārpieņemtiem projektu vadības principiem efektīva laika vadība tiek uzskatīta par panākumu atslēgu visās trīs dimensijās. Projekta laika ierobežojumi bieži ir viskritiskākie. Ja projekta termiņi tiek nopietni aizkavēti, iespējamas izmaksu pārsniegšanas un sliktas kvalitātes darba sekas. Tāpēc lielākajā daļā projektu vadības metožu galvenais uzsvars tiek likts uz darbu plānošanu un grafika ievērošanas uzraudzību.

Komanda un projekta dalībnieki

Projektu vadības koncepcijas galvenais spēks slēpjas tajā pilnvaru deleģēšana Un atbildības uzlikšana mērķu sasniegšanai noteiktiem vadītājiem - projekta vadītājam un galvenajiem komandas locekļiem. Projektu vadības koncepcijas galvenā problēma ir efektīvas izveides grūtības pagaidu vadības sistēma, kurai jādarbojas kopā ar pastāvīgo vadības sistēmu organizācijā.

Optimāla projekta komandas organizācija, kurā ietilpst gan projektu vadītāji, gan izpildītāju komanda, gan nodaļas un speciālisti, kas ietekmē darba gaitu vai sniedz sava veida atbalstu projektam, ļauj paaugstināt vadības efektivitāti un izvairīties no problēmām.

Attēlā 1.4. parāda projekta struktūru, kurā projekta vadītājs nodrošina galveno projekta dalībnieku integrāciju. Projekta mērķu kontroles grupa nodrošina projekta mērķu kontroli un saskaņošanu ar organizācijas stratēģiskajiem mērķiem. Tehniskās kontroles grupa ir atbildīga par to, lai izmantotie tehniskie risinājumi un tehnoloģijas atbilstu vispārpieņemtiem standartiem, organizatoriskiem standartiem un līguma specifikācijām. Projekta administrators un birojs sniedz atbalstu projekta vadītājam informācijas apkopošanā un vadības funkciju veikšanā.

Rīsi. 1.4. Projekta organizācijas piemērs.

Galveno projekta komandas locekļu nosaukumi atšķiras atkarībā no projekta veida. Piemēram, rūpnieciskā projekta galvenajā komandā papildus projekta vadītājam ir jāiekļauj galvenais projekta inženieris, kurš ir atbildīgs par galaprodukta specifikācijām un kvalitāti. Lieliem projektiem ir nepieciešama vairāku inženieru komanda: inženieris, kas atbild par produkta specifikāciju, inženieris, kas atbild par ražošanas tehnoloģiju, un speciālists, kas atbild par uzstādīšanu, testēšanu un izmēģinājuma ražošanu.

Projekta administrators - speciālists, kas atbild par visu oficiālo dokumentu noformēšanu projekta ietvaros, veiktajām mežizstrādes izmaiņām, sūdzībām un citiem ar līgumsaistībām saistītiem jautājumiem. Bieži vien projekta administrators ir atbildīgs arī par projektu arhīva uzturēšanu.

Lieli projekti var ietvert arī:

Projekta kontrolieris - apkopo, apstrādā un reģistrē informāciju par darba gaitu un faktiskajām izmaksām.
Atbalsta dienesta vadītājs - atbild par informācijas atbalsta dienestu darbību un vispārējo vadības funkciju atbalstu.
Projektu birojs . Pat nelieliem projektiem ir lietderīgi izveidot projektu biroju (projektu galveno biroju). Projektu birojs ir centrs, kur notiek projekta informācijas plūsma, sanāksmes un tikšanās. Projekta komandas pastāvīgo locekļu darba vietām, ja iespējams, jāatrodas galvenajā mītnē.

Katrā projektā varat identificēt speciālistus, kuru darbība ir būtiska projekta panākumiem kopumā. Piemēram, organizācijas augstākās vadības locekļi, kas kontrolē projektu; speciālisti ar specifisku kvalifikāciju, kas nepieciešama projekta rezultātu sasniegšanai u.c. Jebkurā gadījumā organizatoriskajai vadības struktūrai ir jānodrošina tiešs kontakts starp projekta vadītāju un šiem speciālistiem.

Sadaļas rezultāti

Projekta un projektu vadības jēdzieni ir saistīti ar nepieciešamību vadīt pārmaiņas. Projektu vadība ir dažādu līmeņu vadītāju ikdienas darbības neatņemama sastāvdaļa. Daudzi vadītāji vajadzību izmantot formālas projektu vadības metodes joprojām saista ar lieliem projektiem, piemēram, starpplanētu stacijas palaišanu, jauna veida ieroču izstrādi vai atomelektrostacijas celtniecību. Taču arī uz masveida ražošanu orientētās organizācijās projektu īstenošana veido nozīmīgu darbības daļu.

Formalizētu projektu vadības metožu izmantošana ļauj saprātīgāk noteikt investīciju mērķus un optimāli plānot investīciju aktivitātes, pilnīgāk ņemt vērā projekta riskus, optimizēt pieejamo resursu izmantošanu un izvairīties no konfliktsituācijām, uzraudzīt plāna izpildi, analizēt faktiskos rādītājus. un savlaicīgi veikt korekcijas darba gaitai, uzkrāt, analizēt un tālāk izmantot realizēto projektu pieredzi. Tādējādi projektu vadības sistēma ir viena no svarīgākajām visas organizācijas vadības sistēmas sastāvdaļām.

Projekts ir unikāls uzņēmums, kas ietver savstarpēji saistītu darbību koordinētu īstenošanu, lai sasniegtu noteiktus mērķus laika un resursu ierobežojumu apstākļos.

Projekts - mērķu sasniegšanas metode, organizatoriskā forma
Projekti iniciētas uzņēmumu iekšienē, bet var ietvert vairāku ieinteresētu organizāciju līdzdalību. Darbu veikšanai projektu ir iesaistīti izpildītāji, aprīkojums un materiālie resursi
Projekts paredz, ka pastāv plāns izvirzīto mērķu sasniegšanai (darbu kopums)
Projekts uzņemas autoritātes sistēmas klātbūtni un atbildību par mērķu sasniegšanu, kuru vada projekta vadītājs
Projekti, parasti tiek īstenoti laika un budžeta ierobežojumu ietvaros

Projektu klasifikācija

Klasifikācijas kritēriji:

Vieta uzņēmuma biznesa procesu struktūrā
Galvenais biznesa process
Biznesa attīstības projekti
Darbības veids
Būvniecība
Gabalu un maza apjoma ražošana
Informācijas sistēmu izstrāde
cits
Finansēšanas metode
Investīciju projekts
Līgumprojekts
Projekta mērķu novitātes (nenoteiktības) pakāpe un to sasniegšanas process
Mērogs, sarežģītība, nozīme

Galvenie projektu vadības procesi un to rezultāti

Tālāk esošajā tabulā ir sadalīti divdesmit galvenie projektu vadības procesi galvenajos projekta dzīves cikla posmos: uzsākšana, plānošana, izpilde, kontrole, pabeigšana.

Darbība	Veiksmīgas darbības izpildes rezultāts
Iniciācija
1. Projekta nepieciešamības un tā iespējamības demonstrēšana	Dokuments, kas vispārīgi apliecina projekta rezultātu nepieciešamību: projekta mērķi (produkti), līdzekļi un tehnoloģijas mērķu sasniegšanai, izmaksas mērķu sasniegšanai, paredzamā atdeve
2. Projekta apstiprinājuma saņemšana	Projekta sponsora apstiprinājuma vai atteikuma saņemšana Projekta vadītāja iecelšana “Lēmumam (rīkojumam) sākt darbu” ir šādas īpašības: Oficiāla projekta atzīšana Publicējis projektam "ārējais" vadītājs pietiekami augstā līmenī organizācijā, lai pēc tam tiktu piešķirti līdzekļi projektam Dod pilnvarojumu projekta vadītājam piesaistīt resursus projekta darbam
3. Atļaujas saņemšana projektam šajā posmā	Sponsora pilnvarojošs vai noraidošs lēmums, kas dod projekta vadītājam tiesības izmantot organizatoriskos resursus darbam pašreizējā projekta posmā. Rakstiska atļauja pāriet uz nākamo projekta posmu Izsniedz projektam "ārējais" vadītājs pietiekami augstā līmenī organizācijā, lai pēc tam tiktu piešķirti līdzekļi projektam
Plānošana
4. Projekta darba apjoma apraksts	Projekta darbu apjoma apstiprināšana Izmaiņu vadības plāns Darba hierarhiskā struktūra
5. Darbu secības apraksts	Darbu saraksts (tas ietver visus darbus, kas jāveic kā daļa no projekta) Darba hierarhiskās struktūras pielāgošana un detalizācija Projekta darba paketes tīkla diagramma
6. Darba ilguma un resursu nepieciešamības novērtējums	Katras projekta aktivitātes ilguma (pabeigšanai nepieciešamo laiku) un pieņēmumu, uz kuriem balstījās aplēses, novērtējums Resursu vajadzību noteikšana Darbu saraksta labošana
7. Darba grafika izstrāde	Projekta darba grafiks Ganta diagrammu, tīkla diagrammu, galveno notikumu (pagrieziena punktu) diagrammu, teksta tabulu veidā Papildu atskaites, tostarp, piemēram, resursu izmantošanas histogrammas, naudas plūsmas prognozes, pirkšanas/piegādes grafiki utt.
8. Izmaksu aplēse	Izmaksu tāmes katrai projekta aktivitātei Papildu informācija par izmaksām, tostarp pieņēmumi un ierobežojumi, uz kuriem balstījās aplēses Projekta izmaksu vadības plāns, ieskaitot dispersiju vadību
9. Budžeta un tēriņu plāna izstrāde	Sākotnējais finansēšanas plāns vai budžets izmaksu kontrolei/uzraudzībai saistībā ar kalendāru
10. Izveidojiet formālu kvalitātes vadības plānu (ja nepieciešams)	Kvalitātes vadības plāns Kvalitātes kontroles kritēriji
11. Izveidojiet oficiālu mijiedarbības pārvaldības plānu (ja nepieciešams)	Mijiedarbības pārvaldības plāns, kas ietver: Informācijas vākšanas kanāli Informācijas izplatīšanas kanāli Grafiki, kas regulē informācijas vākšanu un izplatīšanu Komunikācijas plāna atjaunināšanas metodes
12. Personāla komplektēšana un organizēšana	Organizatoriskā struktūra Projekta dalībnieku lomas un pienākumi Projekta komandas sastāvs un personāla plāns
13. Riska identificēšanas un reaģēšanas plāns (ja nepieciešams)	Dokuments, kurā aprakstīti iespējamie riski, risku avoti, risku simptomi un uzvedības metodes, kad tie rodas
14. Plāns darba organizēšanai ar ārējiem darbuzņēmējiem/piegādātājiem un (ja nepieciešams)	Piegādes pārvaldības plāns un līgumslēdzēju piesaistes veidi Darba apraksts un iegādātajai precei vai pakalpojumam atbilstošu prasību apraksts (specifikācija/tehniskās specifikācijas). Konkursa dokumentācija (piemēram, pieteikums komercpiedāvājuma sagatavošanai, uzaicinājums piedalīties konkursos vai sarunās par līguma slēgšanas tiesību piešķiršanu)
	Priekšlikumu vērtēšanas kritēriji Kontakti ar vienu vai vairākiem preču un/vai pakalpojumu piegādātājiem
15. Projekta plāna izstrāde	Visaptverošs projekta plāns, kas apvieno visus projekta darba plānošanas rezultātus.
16. Projekta plānošanas posma pabeigšana	Projekta plānu rakstiski apstiprināja sponsors. Formāli tiek dota zaļā gaisma, lai sāktu darbu pie projekta.
17. Ja nepieciešams, pārplānojiet projektu	Apliecinājums, ka detalizētais plāns katra projekta posma īstenošanai joprojām ir atbilstošs, pareizs un visefektīvākais mērķu sasniegšanā
Izpilde
18. Projekta darbu izpilde	Darba rezultāti Pieprasījumi veikt izmaiņas darba sastāvā vai saturā -1 Regulāri progresa ziņojumi Projekta komandas darbs tiek novērtēts, koriģēts un nepieciešamības gadījumā pilnveidots. Piegādes/piedāvājuma cenas ir noteiktas, darbuzņēmēji (piegādātāji) izvēlēti, līgumi ir parakstīti un tiek izpildīti.
Kontrole
19. Projektu darba kontrole	Lēmumi par veikto darbu un iegūto rezultātu pieņemšanu Korektīvās darbības, piemēram, trūkumu novēršana, izmaiņu veikšana tehnoloģijās un darba procesos Plānu un darbu apjoma pielāgošana Noderīgas pieredzes formalizēts apraksts Darba izpildes kvalitātes uzlabošana Projekta darbu izpildes efektivitātes novērtēšana
Pabeigšana
20. Projekta pabeigšana	Formāls, rakstiski dokumentēts, klienta akcepts produkta noteiktai projekta fāzei vai darbam Apakšuzņēmēja produktu un darbu oficiāla pieņemšana Projekta datu sagatavošana arhivēšanai Darba produktu turpināšanas un/vai nodošanas plāns

Projektu vadības nozīmi mūsdienu pasaulē diez vai var pārvērtēt, jo jebkura organizācija, pat vismazākā, īsteno jaunas iniciatīvas, no kurām lielākā daļa nav nekas vairāk kā projekti. Šie centieni pēc būtības var būt pilnīgi atšķirīgi, sākot no programmatūras izstrādes līdz cilvēka nosūtīšanai uz Marsu. Bet tie visi ir projekti.

Un, ja 80. gados uzņēmumos galvenā uzmanība tika pievērsta kvalitātei, 90. gados globalizācijai, tad 2000. gados priekšplānā izvirzījās iniciatīvu īstenošanas ātrums. Lai būtu priekšā konkurentiem, organizācijas pastāvīgi saskaras ar nepieciešamību izstrādāt sarežģītus produktus ļoti saspringtos termiņos. Lai atrisinātu šo problēmu, nav izgudrots nekas efektīvāks par projektu vadību, kas ar katru dienu kļūst arvien populārāka.

Konsekventa projektu vadības sistēmu, tostarp informācijas sistēmu, izstrāde un ieviešana organizācijās ļauj dažādām organizācijas komandām un struktūrām strādāt kopā, lai izstrādātu plānus un īstenotu projektus produktu laišanai tirgū, sinhronizējot to grafikus, koordinējot resursus un centienus īstenot organizācijas stratēģija. ļauj projektu komandām reāllaikā izveidot un koplietot informāciju par projektu, pilnībā realizējot organizācijas potenciālu. Ar šādu sistēmu palīdzību projektu komandām, atbalsta nodaļu darbiniekiem, partneriem un klientiem ir iespējams nodrošināt pieeju projektu informācijai gandrīz jebkurā pasaules vietā. Un tas viss, lai nodrošinātu ātru un efektīvu projektu īstenošanu.

Makro līmenī organizācijas ir motivētas ieviest projektu vadības rīkus, lai efektīvi īstenotu jebkura mēroga iniciatīvas. Mikrolīmenī korporatīvā projektu vadības sistēma cita starpā atrisina šādas problēmas:

Iniciatīvas īstenošanas izmaksu samazināšana
Apstākļu radīšana organizācijā projekta komandas darbam
Augstākās vadības informēšana par organizācijas stratēģiski svarīgu projektu statusu
Pietiekamas un efektīvas projekta dokumentu plūsmas nodrošināšana
Projekta termiņu ievērošana

Lai gan projektu vadības priekšrocības ir acīmredzamas, projektu vadības ieviešana negarantē panākumus.

Īsa projektu vadības vēsture

Cilvēce ir izmantojusi projektu vadību kopš Ēģiptes piramīdu uzcelšanas, kas ir viens no lielākajiem arhitektūras pieminekļiem. Diemžēl nekādi dokumenti vai atsauces uz to, kā darbojās tā laika projektu vadības sistēmas, līdz mums nav nonākuši. Tāpēc projektu vadības vēsture aizsākās pagājušā gadsimta 50. gados. Mūsdienu projektu vadība radās, risinot divas paralēlas problēmas projektu plānošanā un kontrolē Amerikas Savienotajās Valstīs.

Pirmais gadījums attiecas uz militāri rūpniecisko kompleksu, proti, Polaris raķešu projektu. Šī projekta ietvaros tika izstrādātas divpakāpju ballistiskās raķetes UGM-27 "Polaris"(UGM-27 "Polaris"), kas paredzēts kodolzemūdenēm. Veiksmīgai projekta īstenošanai bija nepieciešams veikt zinātniskos pētījumus, lietišķās izstrādes un izveidot unikālu rezerves daļu ražošanu. Šim projektam ir raksturīga augsta nenoteiktības pakāpe, kā rezultātā klasiskie novērtēšanas rīki nenodrošināja pieņemamu prognožu precizitāti. Un tad projekta izstrādātāji izmantoja šādu pieeju. Viņi sagatavoja 3 iespējamos notikumu attīstības scenārijus (optimistisko, visticamāko un pesimistisko) un katram no tiem aplēsi par projekta ilgumu. Pēc tam, izmantojot matemātiskos aprēķinus, ieguvām aplēsi par projekta ilgumu. Šī metode ieguva VārdsProgramma (projekts)NovērtēšanaunPārskatsTehnika (PERT). Sākotnēji šī metode tika izmantota tikai ilguma aprēķināšanai, bet vēlāk tā sevi parādīja projekta izmaksu aprēķināšanā. Mūsdienās PERT tiek uzskatīts par labāko veidu, kā novērtēt projektus ar augstu nenoteiktības pakāpi.

Otrs gadījums saistīts ar privāto korporāciju DuPont, kas izstrādā augsto tehnoloģiju materiālus. Lai uzbūvētu savas rūpnīcas, DuPont prasīja skaidrus un precīzus būvniecības projektu laika un izmaksu aprēķinus. Šīs problēmas risināšanā uzņēmuma speciālisti izstrādāja PPS (projektu plānošanas un plānošanas) metodi. Tam bija nepieciešamas reālas atsevišķu inženiertehnisko un būvniecības darbu izmaksu un ilguma aplēses. Par laimi, būvniecības projekti ir drošāki nekā augsto tehnoloģiju ierīču izstrādes projekti, tāpēc DuPont šīs aplēses bija no saviem iepriekšējiem rūpnīcu būvniecības projektiem, kā arī no nozares statistikas. Pēc tam PPS kļuva par slaveno un mūsdienās plaši izplatīto kritiskā ceļa metode (kritisksceļšmetode,MPT).Šī metode ir īpaši populāra būvniecības nozarē, kurai tā tika radīta problēmu risināšanai.

1960. un 1970. gados un PERT Un MPT ir ieguvuši īpašu popularitāti gan privātajā, gan valsts sektorā, jo pieaug pieprasījums pēc projektu vadības. Dažādu valstu aizsardzības ministrijas, NASA, lielie būvniecības un mašīnbūves uzņēmumi sāka ieviest rīkus projektu vadībai un kalendāra un tīklu plānošanai. Attīstoties datortehnoloģijām un programmatūras iespējām, šo rīku popularitāte ir augusi vēl vairāk. Tomēr pirmajās dienās tikai lielie uzņēmumi varēja atļauties dārgus un apjomīgus lieldatorus un programmatūru. ļāva pat maziem uzņēmumiem pielietot aprakstītās metodes un rīkus. Īsts uzplaukums notika 80. gados, kad sākās personālo datoru un interneta ēra, un līdz 90. gadiem gandrīz visu nozaru uzņēmumi sāka aktīvi izmantot projektu vadības un tīkla plānošanas rīkus. Mūsdienās ir neticami daudz dažādas programmatūras, kas ļauj automatizēt organizācijas projekta aktivitātes.

4 mūsdienu projektu vadības attīstības posmi

Līdz 1958. gadam: Darba dalīšana un plānošana

Šajā periodā efektivitātes uzlabojumus un projektu laika samazināšanos galvenokārt noteica tehnoloģiju attīstība. Piemēram, transporta attīstība ir ļāvusi uzlabot resursu sadali loģistikas ziņā, bet telekomunikācijas ir ļāvušas ātri nodot informāciju. Turklāt pieaugošā darba dalīšana ļāva samazināt konkrētu uzdevumu veikšanai nepieciešamo laiku. Sadalot projektus uzdevumos, tika izveidots tāds rīks kā hierarhiskā darba struktūra (strādātsaplīststruktūra,WBS).Šādi strukturētus projektus ir daudz vieglāk pārvaldīt. Visizplatītākais plānošanas un projektu vadības rīks tam ir Ganta diagramma (Gantsdiagramma), ko izveidojis inženieris Henrijs L. Gants.Šajā periodā tika īstenoti tādi liela mēroga un vēsturiski nozīmīgi projekti kā:

Klusā okeāna dzelzceļa būvniecība ASV (1850. gadi);
Hūvera dambis (1931-1936), kura celtniecībā piedalījās 5200 strādnieku. Līdz šai dienai tas ir viens no lielākajiem aizsprostiem ASV, kas saražo 4 miljardus kWh gadā;
Manhetenas projekts (1942-1945), kura laikā tika izveidota pirmā atombumba cilvēces vēsturē. Projektā strādāja 125 000 cilvēku, un tā izmaksas sasniedza 2 miljardus dolāru.

1958-1979: Projektu vadības rīku dzimšana

Šajā periodā notika ievērojama tehnoloģiju attīstība, kas ietekmēja projektu vadības vēstures gaitu. Piemēram, 1959. gadā Xerox prezentēja pirmo kopētāju, kas ļāva ievērojami paātrināt un vienkāršot dokumentu apriti un vienkārši apmainīties ar informāciju organizācijās. Liela loma bija datortehnoloģiju attīstībai. Parādījās pirmie projektu vadības rīki: PERT Un MPT. Datori sāka parādīties visos lielajos uzņēmumos un organizācijās. Un 1970. gadu beigās un 1980. gadu sākumā notika pāreja uz personālajiem datoriem, un pat mazas organizācijas varēja izmantot projektu pārvaldības rīkus. 1975. gadā Bils Geitss un Pols Alens nodibināja uzņēmumu Microsoft, kas gandrīz nekavējoties sāka laist tirgū biroja un biznesa automatizācijas risinājumus. Tajā pašā laika posmā sāka parādīties īpašas programmas projektu vadībai no tādiem programmatūras uzņēmumiem kā Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) un, protams, Oracle (1977), kas šobrīd ir viens no līderiem projektu vadības programmatūras tirgū ar savu Primavera. Turklāt šajā periodā parādījās arī citas sistēmas, piemēram Materiālu prasību plānošana (Materiālu prasību plānošana,MRP).

Šajā posmā realizētie projekti nopietni ietekmēja projektu vadības attīstību. Starp viņiem:

Projekts "Polaris" (1958), jau minēts raksta sākumā. Pirmā veiksmīgā raķetes palaišana notika 1961. gadā. Tieši šim projektam sistēma tika izstrādāta PERT;
Apollo Mēness misija (“Apollo”, 1960), kuras rezultātā cilvēks pirmo reizi spēra kāju uz Mēness. Mēness misijas mācības tika formulētas grāmatā;
DuPont rūpnīcas būvniecības projekts (1958), kuram tika izstrādāta CPM sistēma.

1980-1994: izlaišana masām

Projektu vadības vēsture 80. un 90. gados lielā mērā bija saistīta ar personālo datoru izmaksu straujo kritumu un to izplatību. Tagad tie parādījušies ne tikai uzņēmumos un iestādēs, bet ienākuši teju katrā mājā. Turklāt šajā periodā parādījās internets. Tieši šajā brīdī kļūst iespējams ātri, lēti un efektīvi plānot un kontrolēt pat sarežģītus projektus. Arī programmatūra šajā laika periodā strauji kritās un kļuva arvien izplatītāka, kas atviegloja tās ieviešanu uzņēmumos un darbinieku apmācību. Iepriekš programmatūra bieži tika izgatavota konkrētam uzņēmumam.

Šī perioda projekti, kas ietekmēja projektu vadības vēstures gaitu:

Lamanša tunelis (1989-1991). Šo projektu raksturoja neticami sarežģītas attiecības un liels skaits ieinteresēto personu. Tajā bija iesaistītas 2 valstis, vairākas lielas finanšu iestādes, inženiertehniskie un būvniecības uzņēmumi un daudzas citas organizācijas. Turklāt abām iesaistītajām pusēm bija ļoti atšķirīgi standarti un pat mērvienības, kas ļoti sarežģīja projekta īstenošanu;
Projekts Space Shuttle Challenger, 1983-1986. Challenger traģēdija piespieda NASA pievērsties riska pārvaldībai, grupu dinamikai un kvalitātes vadībai;
Ziemas olimpiskās spēles Kalgari (1988), kuru laikā projektu vadīšanas prakse tika veiksmīgi pielietota pasākumu organizēšanā. Šis projekts parādīja, ka pasākumu vadība ir ar projektu vadību saistīta nozare.

No 1995. gada līdz mūsdienām: Jaunas vides veidošana

Internets ir būtiski mainījis uzņēmējdarbību un līdz ar to arī projektu vadību. Internets ir padarījis to ātru, lētu un ērtu produktu reklamēšanu, pārdošanu, pirkšanu un izsekošanu tirgū. Tā rezultātā palielinājās uzņēmumu produktivitāte un klientu uzmanība. Turklāt radās iespēja izveidot pilnvērtīgas sadalītas projektu komandas, kas uzņēmumiem deva papildu iespējas.

Viens no interesantākajiem projektiem bija ar Millenium kļūdu saistītais projekts Year 2000 (Y2K), jo 2000. gada 1. janvāra dēļ daudzi datori varēja sākt darboties nepareizi jaunā datuma standarta dēļ. Tā bija globāla parādība, kas varēja sagraut organizācijas visā pasaulē un radīt domino efektu daudzās sadalītās ražošanas ķēdēs. Daudzas organizācijas izveidoja īpašas vienības, kuru uzdevums bija mazināt šīs kļūdas sekas darbā ar visām ieinteresētajām pusēm. Šī virtuālā projekta mērķi:

Veikt gadsimta pārmaiņas bez sekām organizāciju darbā
Citu organizāciju panākumu uzraudzība šīs parādības apkarošanā
Dažādu organizāciju centienu koordinēšana
Ar šo parādību saistītā riska pārvaldības plāna izstrāde
Komunikācijas nodrošināšana ar ieinteresētajām pusēm

Šis virtuālais projekts, ko vienlaikus īstenoja daudzi uzņēmumi visā pasaulē, parādīja, cik saistītas ir organizācijas un projektu komandas visā pasaulē, kā arī nepieciešamību pārvaldīt riskus digitālo komunikāciju jomā.

Projektu vadības efektivitāte

Bez šaubām, šodien konkurence starp uzņēmumiem ir daudz sīvāka nekā jebkad agrāk, un vides nenoteiktība un satricinājumi ir ārkārtīgi lieli. Tas rada nepieciešamību uzlabot organizāciju stabilitāti un efektivitāti visās tautsaimniecības nozarēs.

To var panākt, ieviešot labāko praksi, lai optimizētu resursu pārvaldību un piešķiršanu. Taču ir pierādīts, ka darbības un projektu vadībai ir nepieciešamas pilnīgi atšķirīgas vadības pieejas un, ieviešot praksi, ir skaidri jāsaprot organizācijas vajadzības. Projektu vadībai ir divas galvenās priekšrocības. Pirmkārt, projektu vadība atšķirībā no operatīvās vadības ir vērsta uz mērķu sasniegšanu, nevis procesa nodrošināšanu. Otrkārt, projektu vadība koncentrējas uz komunikāciju un ieinteresēto pušu cerību pārvaldību, lai uzlabotu ieinteresēto pušu apmierinātību.

Robertsa un Furlongera veiktais pētījums parādīja, ka detalizētas un formalizētas projektu vadības metodoloģijas izmantošana var palielināt projektu īstenošanas efektivitāti vidēji par 20-30%. Turklāt formalizētas projekta struktūras izmantošana ļauj:

Skaidri definējiet projekta saturu
Nosakiet un vienojieties par projekta mērķiem un uzdevumiem
Atvieglo projektu veiksmīgai pabeigšanai nepieciešamo resursu identificēšanu
Caurskatāmāk un skaidrāk sadaliet pienākumus starp projekta lomām
Koncentrējiet komandas centienus uz projekta galīgo ieguvumu sasniegšanu.

Turklāt, saskaņā ar šo pētījumu, 85-90% neatbilst termiņiem, budžetam, vai nevar sasniegt nepieciešamo projekta apjomu vai kvalitātes līmeni. Galvenie iemesli tam:

Nekvalitatīvs projekta pamatojums (biznesa lieta).
Projekta mērķi nav noteikti vai nav skaidri definēti
Komunikācijas un ieinteresēto pušu pārvaldības trūkums
Projekta ieguvumi un rezultāti nav precīzi definēti vai nav izmērāmi
Nepietiekama kvalitātes kontrole
Nereāla projekta izmaksu un ilguma aplēse
Lomas projektā nav noteiktas
Vadības trūkums
Resursu trūkums un slikta to pārvaldība.

Uz labāko praksi balstītas projektu vadības metodoloģijas izmantošana ļauj palielināt projektu vadības efektivitāti un izvairīties no lielākās daļas šo problēmu, protams, pareizi ieviešot un izmantojot. Turklāt ir svarīgi saprast, ka projekts ar izmaksu pārsniegšanu vai nokavētu termiņu ne vienmēr ir neveiksmīgs. Projekta “veiksmes” jautājums prasa atsevišķu diskusiju, taču šeit ir runa tikai par projektu vadības efektivitāti.

Secinājums

Projektu vadības vēsture liecina, ka šīs vadības jomas attīstību lielā mērā noteica tehnoloģiju attīstība. Taču mēs zinām no vēstures, ka bieži vien vienkāršas idejas un instrumenti, kuriem nav vajadzīgas pārmērīgas tehnoloģijas un izmaksas, var nopietni ietekmēt efektivitāti.

Projektu vadība ir instruments, kas ļauj organizācijai pēc iespējas efektīvāk īstenot plānotās iniciatīvas. Taču projektu vadības izmantošana, labākās prakses pieejamība un pielietošana negarantē, ka visi uzņēmuma projekti būs veiksmīgi. Tomēr pareizi izvēlēta projektu vadības metodoloģija, kas pielāgota organizācijas vajadzībām, ņemot vērā nozares un reģionālās īpatnības, kā arī organizācijas korporatīvo kultūru, ļauj izvairīties no daudzām kļūdām projektu īstenošanas laikā un būtiski palielināt iespēju par to veiksmīgu īstenošanu.