Pirms sākam runāt par projektu izstrādi un plānošanu, ir vērts nedaudz atsvaidzināt mūsu izpratni par plānošanu kā tādu. Plānošanas būtība ir izvirzīt mērķus un noteikt veidus to sasniegšanai, veidojot īstenošanai nepieciešamo aktivitāšu un darbību kopumu, izmantojot aktivitāšu un darbību īstenošanas metodes un veidus, sasaistot izpildei nepieciešamos resursus un koordinējot projekta dalībnieku veiktās funkcijas. . Tieši ar plānošanas jautājumu sāksim pirmo nodarbību (tūlīt izteiksim nelielu atrunu: ir daudz informācijas par projektu izstrādi un plānošanu, tāpēc mēs to sniegsim koncentrētā veidā, detalizēti aplūkojot tikai par svarīgākajiem punktiem).

Projekta plānošana

Plāna sastādīšanas darbs ietver visus projekta izveides un īstenošanas posmus. Tas sākas ar projekta koncepcijas izstrādi, ko veic vadītājs (projekta vadītājs), turpinās ar stratēģisko lēmumu atlasi, detaļu izstrādi, līgumu slēgšanu un darbu izpildi un beidzas ar projekta pabeigšanu.

Plānošanas stadijā tiek noteikti galvenie projekta īstenošanas parametri. Tie ietver:

• Katra vadāmā projekta elementa ilgums
• Nepieciešamība pēc resursiem (finanšu, materiāli tehniskā un darbaspēka)
• Nepieciešamo iekārtu, komponentu, materiālu, izejvielu u.c. piegādes laiki.
• Organizāciju piesaistes laiks un apjomi (būvniecība, projektēšana utt.)

Jebkuram procesam un jebkurai projekta plānošanas procedūrai jānodrošina, ka projekts tiek pabeigts laikā un atbilst visām prasībām, tostarp izmaksām, standartiem un kvalitātei. Turklāt labi organizētā projektā par katras funkcijas veikšanu un katra mērķa sasniegšanu būtu jāatbild atsevišķai institūcijai: par projekta misiju - projekta vadītājs, par privātiem mērķiem - atbildīgās personas utt. Tieši šim nolūkam ir pieņemts izstrādāt atbildības matricu, kas definē izpildītāju funkcionalitāti un precizē viņu darba apjomu.

Jo augstāks ir pārvaldes institūcijas līmenis, jo vispārīgāk tā pieņem lēmumus par zemāku nodaļu vadību. Palielinoties hierarhijas līmenim, palielinās laika intervāli starp uzdevumu uzstādīšanu, to izpildes uzraudzību utt. Šajos intervālos zemākā līmeņa vienībām jāstrādā neatkarīgi un neatkarīgi no saviem vienaudžiem. Viņu patstāvīgo darbu nodrošina resursu rezerves, kas arī jāplāno.

Galvenais plānošanas mērķis- tā ir projekta īstenošanas modeļa uzbūve, kas nepieciešama projektā iesaistīto personu rīcības koordinēšanai. Pateicoties šim modelim, tiek noteikta kārtība, pēc kuras tiks veikti darbi utt.

Projekta plānošanas pirmajā posmā tiek izstrādāti sākotnējie plāni, kas kalpo par pamatu projekta budžeta sastādīšanai, resursu vajadzību noteikšanai, projekta atbalsta organizēšanai utt. Plānošana vienmēr notiek pirms kontroles un tiek uzskatīta par tās piemērošanas pamatu, jo ļauj salīdzināt plānotos un faktiskos rādītājus.

Plānošana ir vissvarīgākais projekta process, jo no tā atkarīgs rezultāts. Plānošanas apjoms un detalizācija ir atkarīga no ieviešanas procesā iegūstamās informācijas lietderības, un to nosaka pats projekta dizains. Plānošanas procesu nevar pilnībā automatizēt, jo tam ir daudz mainīgu parametru. Turklāt to var ietekmēt nejauši faktori.

Turklāt projekta plānošana sastāv no vairākiem galvenajiem un atbalsta procesiem.

Galvenie procesi (vienmēr klāt):

• Projekta plānošana, dokumentēšana un apjoma aprakstīšana
• Projekta galveno posmu noteikšana un sadalīšana mazākās komponentēs
• Budžeta sastādīšana un projekta īstenošanai nepieciešamo resursu izmaksu aplēses
• Soli pa solim rīcības plāna noteikšana un sastādīšana projekta nodrošināšanai
• Darba secības noteikšana
• Darba tehnoloģisko atkarību un ierobežojumu noteikšana
• Darba ilguma, darbaspēka izmaksu un citu individuālo darbu veikšanai nepieciešamo resursu aplēse
• Resursu plānošana (resursu veida noteikšana projekta darbam un to apjoma noteikšana)
• Darba laika noteikšana ierobežotu resursu apstākļos
• Budžeta sastādīšana un izmaksu sasaiste atbilstoši tāmēm ar konkrētiem darba veidiem
• Projekta plāna izstrāde
• Citu plānošanas procesu rezultātu apkopošana un sakārtošana vienotā dokumentā

Atbalsta procesi (jāuzrāda pēc vajadzības):

• Kvalitātes standartu plānošana un noteikšana un to sasniegšanas noteikšana
• Organizācijas plānošana, tai skaitā funkcionalitātes, atbildības un padotības normu noteikšana un sadale
• Projekta īstenošanai nepieciešamo cilvēku atlase un komandas veidošana
• Projekta dalībnieku komunikācijas un informācijas vajadzību noteikšana
• Projekta risku identificēšana, novērtēšana un dokumentēšana (nenoteiktības faktoru un to ietekmes uz projektu noteikšana, projekta īstenošanai labvēlīgu un nelabvēlīgu scenāriju noteikšana)
• Loģistikas plānošana (ko, kad, kur un kā iegādāties un piegādāt)

Plāni (tīkli un grafiki), kas atspoguļo plānošanas rezultātus, galu galā ir jāiebūvē piramīdveida struktūrā, kas ietver visu nepieciešamo informāciju, diferencējot pēc līmeņiem, termiņiem utt. Projektu plānošana un plānu sistematizācija ir balstīta uz “atgriezeniskās saites” principiem, kas nodrošina regulāru plānotās un aktuālās informācijas salīdzināšanu un piešķir darbam lielāku efektivitāti, aktualitāti un elastību.

Projektu plānošanas principi

Pieņemtie lēmumi un veiktās darbības projektu plānošanas jomā balstās uz vairākiem svarīgiem principiem:

• Mērķtiecības princips. Tas izpaužas apstāklī, ka projekts ir vērsts uz projekta iniciatora (personas, cilvēku grupas, organizācijas u.c.) gala mērķa sasniegšanu.
• Sistemātiskais princips. Tas pieņem, ka projekts tiek pārvaldīts kā vienots veselums ar savām veidošanās un attīstības iezīmēm, bet tajā pašā laikā var tikt sadalīts apakšsistēmās ar to turpmāko izpēti, jo tie visi ir savstarpēji saistīti un ietekmē viens otru un visu projektu. Tas ļauj atrast un izveidot noderīgas saiknes starp apakšsistēmām un to efektīvajām attiecībām, sniegt kvalitatīvus un kvantitatīvus novērtējumus visa projekta īstenošanas procesam un atsevišķiem tā elementiem.
• Sarežģītības princips. Saskaņā ar to parādības tiek aplūkotas, ņemot vērā to atkarību un saistību, tiek izmantotas dažādas vadības metodes un formas, tiek aplūkots viss projekta vadības mērķu kopums dažādos līmeņos un dažādās saitēs, atsevišķi elementi ir savstarpēji saistīti un korelēti. ar projekta galveno mērķi.
• Drošības princips. Tas nozīmē, ka visas projektā paredzētās aktivitātes ir jāaprīko ar visiem to īstenošanai nepieciešamajiem resursiem.
• Prioritātes princips. Viņš stāsta, ka, izstrādājot projektu un tā realizāciju, galvenā uzmanība jāpievērš primārajiem uzdevumiem, ko nosaka vispārējā stratēģiskās attīstības koncepcija.
• Plānoto pasākumu ekonomiskās drošības princips. Ekonomiskais nodrošinājums jāaprēķina, par pamatu ņemot zaudējumu un bojājumu iespējamību projektā paredzētā notikuma neizpildes rezultātā. Nekādas inovācijas darbā nevar novērst risku, tāpēc projektu izstrādes un plānošanas praksē ir nepieciešams nevis izvairīties no riskiem, bet gan apzināti uzņemties attaisnotus riskus, lai tos samazinātu līdz maksimāli iespējamam līmenim.

Papildus mūsu nosauktajiem principiem ir svarīgi ņemt vērā arī visu projekta izstrādē un īstenošanā iesaistīto personu uzdevumu un interešu konsekvenci un noteikto mērķu sasniegšanas savlaicīgumu noteiktajā termiņā. .

Ņemot vērā projekta plānošanas īpatnības un augstākminētos principus, varam pāriet pie nākamā tikpat svarīgā jautājuma - projektēšanas darbu sadalīšanas komponentēs.

Darba sadalījuma struktūra, atbildības matrica, izmaksu pozīcijas

Darba sadalījuma struktūra (WBS) ir hierarhiska struktūra projektu secīgai sadalīšanai apakšprojektos un detalizētu darbu kopās dažādos līmeņos. Projektu vadības sistēma ir galvenais rīks projektu vadības sistēmas izveidei, kas ļauj risināt dažādas organizatoriskas problēmas, sadalīt pienākumus, veikt izmaksu aprēķinus, izveidot atskaites sistēmu, atbalstīt datu vākšanu par darbu izpildi un parādīt to rezultātus. Tāpat ar CPP palīdzību ir ērti saskaņot projekta plānu ar pasūtītāja vajadzībām.

Projektu vadītājam projektu vadības sistēma ir ne mazāk svarīga, jo ļauj:

• Nosakiet darbu un darba paketes, lai sasniegtu starpposma mērķus
• Jāapzinās, vai visi projekta mērķi tiks sasniegti
• Izveidojiet piemērotu pārskatu struktūru
• Nosakiet projekta progresa atskaites punktus
• Sadaliet atbildību starp izpildītājiem
• Sniegt komandas locekļiem objektīvu izpratni par visiem projekta uzdevumiem un mērķiem

Darbu kompleksi (paketes) parasti atbilst darba atļaujas zemākajam detalizācijas līmenim un ietver detalizētu darbu, kas savukārt var sastāvēt no soļiem. Detalizēts darbs un darbības nav WBS elementi.

WDS var izstrādāt no augšas uz leju (no galvenās uz specifisko) un no apakšas uz augšu (no īpašā uz galveno) vai izmantojot abas pieejas. Informāciju WDS izstrādei var identificēt, izmantojot. Galīgajā WDS ir jāņem vērā visi projekta mērķi un tā īstenošanas priekšnoteikumi.

Projekta vadības sistēmas detalizācija ir atkarīga no projekta satura, komandas pieredzes un prasmēm, vadības sistēmas, pienākumu sadales principiem, atskaites sistēmas u.c. Lai izveidotu WBS, bieži tiek izmantotas funkcionālās un tehniskās specifikācijas ar vispārīgām darba prasībām.

Pateicoties projekta hierarhiskajai struktūrai, kuras pamatā ir WBS, ir iespējams izmantot procedūras datu vākšanai un apstrādei par projekta darba gaitu atbilstoši atskaites punktiem, darbu paketēm utt. Tas arī ļauj apkopot informāciju par termiņiem, resursiem, izmaksām un grafikiem.

SRR apkopošana var būt balstīta uz šādiem pamatiem:

• Projekta dzīves cikla posmi
• Organizatoriskās struktūras iezīmes
• Pēc projekta īstenošanas iegūtā rezultāta sastāvdaļas (prece, pakalpojums u.c.).
• Organizācijas, kas īsteno projektu, darbību funkcionālie vai procesa elementi
• Ģeogrāfiskā atrašanās vieta (ja projekti ir sadalīti telpiski)

Praksē gandrīz vienmēr tiek izmantoti kombinētie WBS, kas izveidoti, izmantojot vairākas bāzes, un WBS ir jāiekļauj viss projekta darbs, ieskaitot detalizētu darbu un soļus.

Viens no svarīgākajiem WBS izveides posmiem ir tā pilnīguma analīze, tādēļ, ja projektā ir darbi, kurus kontrolē ne tikai projekta vadītājs, bet arī pasūtītājs, tie arī jāiekļauj WBS - tas būs nodrošināt struktūras pilnīgumu.

Ņemot vērā informāciju par projekta aktivitāšu plānu, tiek veikta projekta darba grafika sadalīšana atbilstoši projekta kritērijiem un raksturojumam. Sabrukums notiek līdz brīdim, kad tiek apzinātas visas svarīgākās projekta aktivitātes un elementi, lai tās varētu plānot, noteikt to budžetu, sastādīt grafiku un rīcības plānu to kontrolei. Lai vienkāršotu un automatizētu CPP, visiem tā elementiem ir jāpiešķir līmeņa numuram atbilstošs identifikators. Identifikatoriem jāatspoguļo darba sadalījuma kritēriji.

Tikpat svarīgi ir izvairīties no vairākām kļūdām, strukturējot projektu, proti:

• Izlaidiet strukturēšanas posmu un pārejiet uz pašreizējo problēmu risinājumu meklēšanu
• Strukturēšanas procesā izmantojiet tikai organizatoriskās vienības, fāzes vai funkcijas, nevis galaproduktus vai izmantotos resursus
• Aizmirstiet, ka simts WDS ir jāaptver viss projekts, izlaižot projekta sākotnējo un beigu posmu un atsevišķu nodaļu darbu.
• Atkārtojiet struktūras elementus
• Aizmirstot integrēt projekta struktūru ar projekta dokumentācijas sagatavošanas sistēmu un finanšu pārskatu sistēmu
• Pārmērīga vai nepietiekama struktūras detalizācija
• Izveidojiet struktūru tā, lai tā netiktu pakļauta datorizētai apstrādei (visiem plāna elementiem vai līmeņiem jābūt ar atbilstošu kodējumu)
• Neņem vērā “nemateriālos” galaproduktus, piemēram, pakalpojumus, pakalpojumus utt.

Projektu vadības sistēma ir pamats, lai komandas dalībnieki izprastu projekta darba būtību un atkarības, nodrošinot turpmāku visu nodaļu saskaņotu darbu.

Iepriekš minētā atbildības matrica un projekta organizācijas struktūras diagramma (SOF) ir divi rīki, kas palīdz projekta vadītājam izveidot komandu, kas atbilst projekta mērķiem un uzdevumiem. SSO un SRR izmantošana atbildības matricas veidošanā ir skaidri parādīta šajā attēlā:

Projekta darba sastāvs un plāns lielā mērā ietekmē organizatoriskās struktūras formu, kas nepieciešama projekta mērķu sasniegšanai.

Atbildības matrica ļauj nodrošināt un vienoties par komandas dalībnieku (nodaļu) atbildības struktūru par darbu veikšanu. Būtībā šī ir atbildības sadalījuma par projekta darba veikšanu apraksta forma, kurā norādītas komandas locekļu un/vai nodaļu lomas. Viena atbildības matricas ass parāda būvdarbu darbu pakešu sarakstu, bet otrā - par to izpildi atbildīgo izpildītāju sarakstu.

Matricas elementi ir darba veidu kodi no iepriekš sastādīta saraksta (matricā var ievadīt arī darba izmaksas). Pienākumu apjomu nosaka projekta un tā organizācijas specifika, taču ieteicams izmantot nelielu darbību kopumu, kas ir viegli saprotams un aprakstāms. Tālāk ir sniegts atbildības matricas piemērs:

Atbildības matricā var attēlot vadītāju pienākumu veidus un to cilvēku lomas, kuri palīdz projekta īstenošanā, bet tieši tajā nepiedalās. Ja matrica ir pareizi sastādīta, tā kļūs par lielisku instrumentu, kas nodrošina gan efektīvu darba izpildi, gan sekmīgu iekšējo un ārējo resursu atbalstu.

Par darbu izpildi atbildīgās personas tiek nozīmētas, plānojot projektu, jo Priekšstatam par pieejamajiem resursiem ir jābūt jau pirms rīcības plāna īstenošanai. Kad resursi ir apzināti, ir jānosaka, kā tos var iegūt; jo īpaši tas attiecas uz darbaspēka resursiem.

Darbinieku pieņemšana tiek veikta pa posmiem - vispirms tiek izveidota darba grupa, bet pēc tam projekta komanda, jo tā ir darba grupa, kas kļūs par nākotnes komandas mugurkaulu. Darba grupas sastāvu nosaka projekta uzdevumi un mērķi. Grupa gandrīz vienmēr sastāv no vadītājiem, ietekmīgiem locekļiem un galvenajiem darbiniekiem.

Darba grupa piedalās projekta ierosināšanā un plānošanā. Šajā posmā vēl nav iespējams noteikt resursus, jo Par projektu ir tikai vispārīga informācija, un sīkāki dati tiks iegūti pēc detalizēta darba veikšanas un projekta vadības sistēmas izveides. Galīgā izpildītāju iecelšana un to funkcionalitātes noteikšana notiks tikai pēc plāna galīgās izstrādes un apstiprināšanas.

Lai pareizi ieceltu atbildīgās personas, jums jāzina vairāki resursi, kurus var izmantot:

• Darba resursi
• Finanšu resursi
• Aprīkojums
• Tehniskais aprīkojums
• Tehnoloģija un informācija
• Piegādātāji un materiāli

Neskatoties uz to, ka izpildītājiem ne vienmēr ir visas resursu pārvaldības un izmantošanas sviras, zināšanas par septiņu veidu resursiem ievērojami vienkāršo projekta aprakstīšanas procesu un lēmumu pieņemšanu par pienākumu sadali, jo, kā jau minēts, darba paketēm ir jābūt jānodrošina ar visu nepieciešamo to īstenošanai. Un, lai to izdarītu, ir svarīgi atbildēt uz diviem jautājumiem:

• Kādi konkrēti resursi ir nepieciešami, lai īstenotu visu darbu pie projekta (prasību sarakstu var iegūt, izmantojot darba grafiku un darba grafiku)?
• Ko tev jau vajag?

Kad uz šiem jautājumiem ir atbildēts, var veikt galīgo pienākumu sadali.

Šeit jārunā par papildu līdzekli projekta darba plānošanai - izmaksu pozīciju struktūru. To nevajadzētu jaukt ar grāmatvedības kontiem, jo... atbilstoši tajā ietvertajām pozīcijām tiek klasificēta un apkopota vadības lēmumu pieņemšanai nepieciešamā nedokumentētā vadības informācija (tas nozīmē, ka nav faktiskās izmaksas apliecinošas dokumentācijas, bet ir provizoriskie dati par izlietotajiem resursiem, veiktajiem darbiem u.c.).

Izmaksu pozīcijas ir pārvaldības rīks, ko izmanto, lai apkopotu datus par faktiskajām veikto darbu izmaksām un pēc tam salīdzinātu tās ar izmaksām saskaņā ar plānu. Tie paši raksti tiek izmantoti laika un izmaksu plānošanai un kontrolei, jo ietver informāciju par uzticēto darbu, pamatojoties uz WBS. Zemāk jūs varat redzēt izmaksu pozīciju veidošanas piemēru darba paketēm, par kurām ir atbildīgi konkrēti departamenti (pamatojoties uz WBS):

Izmaksu posteņi var ietvert datus par vairākām darba pakotnēm, pamatojoties uz dažādām bāzēm, piemēram:

• Atbildīgās personas
• Konta struktūra
• Termiņi
• Darba saturs

Apkopojot visu iepriekš minēto par izmaksu pozīcijām, atliek vien atzīmēt, ka tās veicina projekta budžeta veidošanu un uzraudzību, kārtējās vadības uzskaites ieviešanu un iespējamo izmaksu novērtēšanu pēc projekta darbu pabeigšanas.

Tagad varam pāriet pie efektīvākajām projektu plānošanas metodēm, lai nodrošinātu gan projekta kopumā, gan atsevišķu tā posmu savlaicīgu īstenošanu.

Tīkla projektu plānošana

Tīkla projektu plānošanas metodes vai, kā tās sauc arī, tīkla diagrammas (grafu tīkls, PERT diagramma) ir projekta darba un to atkarību grafisks attēlojums. Jēdziens “tīkls” šeit attiecas uz visu projekta aktivitāšu un kontroles punktu klāstu ar noteiktu atkarību starp tiem.

Tīkla diagrammas attēlo tīkla modeli kā grafiku ar virkni virsotņu, kas atbilst darbībām, un līnijas, kas tās savieno, parāda attiecības starp šīm darbībām. Grafiks, ko bieži sauc par prioritātes sekošanas diagrammu vai virsotņu darba tīklu, tiek uzskatīts par visizplatītāko tīkla attēlojumu. Zemāk varat redzēt šādas diagrammas fragmenta piemēru:

Ir arī tīkla diagrammas veids, ko sauc par virsotņu notikumu tīklu, taču praktiskajā darbā to neizmanto ļoti bieži. Šajā gadījumā darbs tiek veidots kā līnija, kas savieno divus notikumus (grafa mezglus), kas attēlo noteikta darba sākumu un beigas. Labs šādas diagrammas piemērs ir PERT diagramma - šeit tā ir:

Tīkla diagrammas bieži tiek sajauktas ar blokshēmām, taču tā nav pilnīga patiesība, jo... Atšķirība starp tīkla diagrammu ir tāda, ka tā parāda tikai darbību loģiskās atkarības, savukārt blokshēma parāda ievades, izvades un procesus. Diagrammā nav arī atkārtotu ciklu (cilpu).

Tīkla plānošanas metodes ir metodes, kuru mērķis ir samazināt projekta ilgumu. Tie ir balstīti uz kritiskā ceļa metodi (MCP vai CPM (no angļu valodas Critical Path Method)) un plānu novērtēšanas un pārskatīšanas metodi (PERT (no angļu Programmas Evaluation Review Technique)).

Kritiskais ceļš attiecas uz garāko ceļu tīklā, un darbi šajā ceļā tiek saukti par kritiskiem. Projektēšanas darbu minimālais ilgums ir atkarīgs no kritiskā ceļa ilguma. Kopējo projekta ilgumu var samazināt, samazinot kritiskās aktivitātes. Tādējādi darbu pabeigšanas kavēšanās izraisa projekta ilguma palielināšanos.

Izmantojot kritiskā ceļa metodi, jūs varat aprēķināt aptuvenos grafikus darbu paketes pabeigšanai, pamatojoties uz tīkla loģisko struktūru un atsevišķu darbību ilguma aprēķiniem, kā arī izveidot kopējo projekta kritisko ceļu.

Pastāv arī pilnīgas laika rezerves (rezerves) jēdziens. Šī ir atšķirība starp darba vēlo un agrīno sākuma vai beigu datumu. Laika rezerves pārvaldības būtība ir tāda, ka ir iespēja atrisināt finansiālos, resursu vai tehnoloģiskos ierobežojumus, un projekta vadītājs var apturēt darbu uz rezervē pieejamo laiku, nebaidoties negatīvi ietekmēt projekta galīgo pabeigšanas datumu. Laiks kritiskam darbam ir nulle.

Horizontālo līniju diagrammu, kurā projekta uzdevumus attēlo laika segmenti ar konkrētiem laika parametriem (sākums, finišs, aizkaves utt.), sauc par Ganta diagrammu, un tā ir arī tīkla plānošanas neatņemama sastāvdaļa. Šeit ir viņas piemērs:

Efektīvai plānošanai ir ērti izmantot PERT diagrammas, tīkla grafiku un Ganta diagrammu. Pati tīkla plānošana ietver visu projekta darbu aprakstu darbu kopuma veidā ar īpašām attiecībām starp tiem. Lai aprēķinātu un analizētu tīkla diagrammu, parasti tiek izmantots tīkla darbību kopums, ko sauc par kritiskā ceļa metodes procedūrām.

Tīkla modelis tiek izstrādāts posmos:

• Tiek noteikti projektēšanas darbu saraksti
• Tiek novērtēti darba parametri
• Tiek noteiktas atkarības starp darbavietām

Ir jādefinē darbu saraksti, lai aprakstītu visas projekta aktivitātes, tostarp visu informāciju. Darbs ir tīkla modeļa galvenais elements. Darba paketes nosaka aktivitātes, kas jāveic, lai sasniegtu projekta rezultātus. Rezultāti parasti tiek izcelti ar kontrolpunktiem.

Pirms tīkla modeļa izstrādes ir jāpārliecinās, vai WDS zemākajā līmenī ir iekļauti visi darbi, kas garantē konkrētu dizaina mērķu sasniegšanu. Tīkla modelis ir rezultāts, definējot atkarības starp darbībām un pievienojot savienojošos notikumus un aktivitātes. Vispārīgākajā veidā piedāvātā pieeja ir balstīta uz pieņēmumu, ka jebkurš darbs ir paredzēts, lai palīdzētu sasniegt noteiktu mērķi. Savienojamajam darbam nav obligāti jābūt vērstam uz materiāla rezultāta sasniegšanu, jo to mērķis var būt kāda konkrēta pasākuma organizēšana utt.

Projekta vadītāja galvenais uzdevums ir izvērtēt darba parametrus. Šim nolūkam var piesaistīt citus projekta dalībniekus, kas ir atbildīgi par atsevišķu projekta uzdevumu izpildi. Darba ilguma un finanšu resursu un resursu nepieciešamības izvērtēšana vistiešāk ietekmē resursu un izmaksu plānu un grafiku atbilstību, kas tiek sastādīti pēc tīkla modeļa analīzes. Šāds novērtējums jāveic katram no darbiem. Pēc tam uz tā pamata tiek vispārināti un veidoti SRR līmeņi projekta plānā.

Lai atsevišķi projekta posmi un viss projekts kopumā tiktu īstenots laikā, ir nepieciešams arī plānot projektu atbilstoši laika parametriem. Apskatīsim šo jautājumu sīkāk.

Projekta plānošana, pamatojoties uz laika parametriem

Ar laika parametriem šeit jāsaprot laika periodi, kuros plānots izpildīt darbus un darbu paketes, kā arī projekta īstenošanas procesa kontroles punkti. Laiks ir vissvarīgākais faktors, kas ietekmē visa plāna efektivitāti.

Projekta elementu un visa projekta īstenošanas laiks vienmēr tiek plānots iepriekš, un, protams, tos vēlams samazināt līdz minimumam. Taču termiņu samazināšanu ierobežo trīs parametri: tehniskās iespējas, tehnoloģiskās prasības un darba kvalitāte. Tas viss ir jāņem vērā, plānojot.

Plānošana pēc laika parametriem ir galvenais projekta vadības elements, kas ietver vairākas sastāvdaļas. Šīs sastāvdaļas ir:

• Projektu vadības koncepcija, kas balstīta uz laika parametriem
• Projekta plānošana
• Projektēšanas darbu gaitas uzraudzība
• Darba progresa analīze un regulēšana
• Projektu vadības slēgšana

Bieži vien ir grūti pabeigt projektu noteiktā laika posmā. Iemesls tam ir neskaidra izpratne par to, kas tieši ir jāpārvalda, un lielākā daļa problēmu rodas plānošanas stadijā.

Iemesls neatbilstībām ar grafiku var būt piegādes kavēšanās, resursu trūkums utt. Ja projekta apjoms un jomas ir nepareizi noteiktas, pēc tam būs jāveic korekcijas darbā un grafikā.

Kad vadītājs nodarbojas ar tipiskiem atkārtotiem projektiem, ir ērti precīzi noteikt darbību laiku un secību, lai gan praksē projekti atkārtojas ārkārtīgi reti.

Ja mēs runājam par pagaidu zaudējumu iemesliem projektā, tie ietver:

• Neadekvāta kvalitātes un budžeta pārvaldība
• Nav ārkārtas plānu neparedzētām izmaksām
• Slikta risku sadale starp projekta dalībniekiem
• Struktūras trūkums sakaru sistēmā
• Grūti ieviešama projektu atskaites sistēma

Vēl viena svarīga projektu vadības sastāvdaļa, kuras pamatā ir laika parametri, ir personīgo laika resursu pārvaldība. Tas ir aktuāli ikvienam izpildītājam un projekta dalībniekam, bet svarīgāk ir vadītājam, jo viņš ir atbildīgs par projekta panākumiem, kas nozīmē, ka viņam ir nepieciešams laiks, lai veiktu daudz visa veida darbu.

Lai uzlabotu personīgā laika plānošanu, vēlams izmantot tā sauktās formas. Veidlapa ir veicamo darbu saraksts, norādot veicējus un termiņus. Augstākās prioritātes darbus vajadzētu pārcelt uz plānošanas kalendāra laika blokiem. Plānošanas kalendārs varētu izskatīties šādi:

Tukšajiem laika blokiem var pievienot neplānotus notikumus vai zemākas prioritātes darbu. Gadījumos, kad darba apjoms pārsniedz laika apjomu, darbu var plānot vairākas dienas iepriekš. Bet jums nevajadzētu to ļaunprātīgi izmantot, pretējā gadījumā augstas prioritātes uzdevumu izpilde var aizkavēties. Un, ņemot vērā to, ka turpmākajās dienās zemas prioritātes darba prioritāte var palielināties, visi uzdevumi ir jāpabeidz laikā.

Lai to izdarītu, jums ir pareizi jānosaka prioritātes un jārīkojas saskaņā ar tām. Projekta vadītājam nevajadzētu atraut uzmanību no sekundāriem un neskaidriem uzdevumiem un vilcināties ar svarīgu lēmumu pieņemšanu. Viņam arī jāspēj deleģēt pilnvaras.

Un pēdējā lieta, kurai mēs pievērsīsimies pirmajā nodarbībā, ir daži organizatoriski jautājumi.

Projekta plānošanas darba organizēšana

Projekta plānošana ir tādu lēmumu pieņemšanas process, kas nosaka projekta darbu un darbību secību. Tam ir dominējoša loma projektu vadībā, pārstāvot projekta īstenošanas procesa organizējošo sākumu.

Projekta plānošana ietver vairākus posmus:

• Mērķu un uzdevumu noteikšana
• Resursu aprēķins
• Darba ilguma grafika sastādīšana
• Darba grafika optimizācija
• Darba izpildes organizēšana
• Kalendāra plāna sastādīšana darba sarežģītības palielināšanai
• Darba gaitas uzraudzība
• Darba progresa pielāgošana

Projekta īstenošanas plāns ir visaptverošs plāns, kas satur visaptverošu uzdevumu un mērķu sistēmu, detalizētu darbu, darbības un aktivitātes, lai sasniegtu projekta galveno mērķi. Liela uzmanība jāpievērš ieviešanas plāna sastādīšanai, cenšoties izvairīties no izplatītām kļūdām, piemēram:

• Nepareizu mērķu izvirzīšana
• Izmantojot nepilnīgu informāciju
• Iepriekšējās pieredzes ignorēšana
• Resursu pieejamības jautājuma ignorēšana
• Uzmanības trūkums projekta dalībnieku koordinācijai
• Izpildītāju motivācijas ignorēšana
• Pārmērīga uzmanība plāna detaļām
• Plāna sastādīšana plāna dēļ un kontroles pār plāna ievērošanu ignorēšana

Neskatoties uz diezgan lielo kļūdu skaitu un to specifiku, visu plānošanas elementu ņemšana vērā, par kuriem mēs jums teicām, palīdz no tām izvairīties. Ir tikai svarīgi atcerēties, ka projekta plānošana ir sistemātiska uzdevumu sakārtošana, kuras mērķis ir sasniegt galveno rezultātu – projekta realizāciju. Un, ņemot vērā to, ka plānā vienmēr ir norādījumi par darbībām un pašām darbībām, to var droši uzskatīt par standartu vai vadlīniju, ar kuru tiks salīdzināti faktiskie rādītāji. Ja šādu salīdzinājumu rezultātā tiek konstatētas neatbilstības, ir jāveic pasākumi plāna koriģēšanai.

Otrajā nodarbībā runāsim par vēl vienu vadītājam svarīgu projektu vadības elementu - komandas vadību. Tiks izskatīti tādi jautājumi kā projekta dalībnieku sastāvs, projektu vadītāja funkcijas, projekta komandas veidošanas un attīstības īpatnības, komandas raksturojums un sastāvs, konfliktu risināšana un virkne citu.

Pārbaudi savas zināšanas

Ja vēlaties pārbaudīt savas zināšanas par šīs nodarbības tēmu, varat veikt īsu testu, kas sastāv no vairākiem jautājumiem. Katram jautājumam pareiza var būt tikai 1 iespēja. Kad esat atlasījis kādu no opcijām, sistēma automātiski pāriet uz nākamo jautājumu. Saņemtos punktus ietekmē jūsu atbilžu pareizība un pabeigšanai pavadītais laiks. Lūdzu, ņemiet vērā, ka jautājumi katru reizi ir atšķirīgi un iespējas ir dažādas.

IEVADS

Projektu vadība ir plāna sastādīšana un darba gaitas izsekošana pie tā. Attiecīgi, jo labāks ir projekta plāns, jo precīzāk tas ir sastādīts, jo vieglāk pēc tam veikt projektēšanas darbus un veiksmīgi pabeigt projektu.

Lai labi plānotu, pirmkārt, ir nepieciešams labs priekšstats par to, kas ir projekts un no kādiem elementiem tā plāns sastāv.

Jebkuras organizācijas darbība ir operāciju un projektu veikšana. Abiem ir daudz kopīga, piemēram, tos veic cilvēki, kam atvēlēti ierobežoti resursi.

Galvenā atšķirība starp darbībām un projektiem ir tāda, ka darbības notiek nepārtraukti un atkārtojas, savukārt projekti ir īslaicīgi un unikāli. Pamatojoties uz to, projekts tiek definēts kā pagaidu darbs, kas tiek veikts, lai radītu unikālu produktu vai pakalpojumu. “Pagaidu” nozīmē, ka katram projektam ir noteikts sākuma un beigu datums. Kad mēs runājam par to, ka produkts vai pakalpojums ir unikāls, mēs domājam, ka tas ievērojami atšķiras no līdzīgiem produktiem vai pakalpojumiem.

Katra projekta unikalitāte rada grūtības tā plānošanā, jo bieži vien ir grūti paredzēt, kā reāli tiks sasniegti rezultāti. Tāpēc projekta darbības rezultāts ir ne tikai produkts vai pakalpojums, bet arī gūtās atziņas, tas ir, pieredze, kas tiek izmantota nākotnē, plānojot un izpildot turpmākos projektus.

PROJEKTA PLĀNOŠANA

Plānošanas posms ir viens no svarīgākajiem. Šajā posmā tiek noteikti projekta uzdevumi, budžets un laika grafiks. Diezgan bieži ar plānošanu saprot tikai darbu plānošanu, resursu pārvaldības, budžeta veidošanas u.c.

Pilnīga plānošanas tehnika ietver šādas darbības:

• 1) Projekta mērķu definēšana un to apraksts. Diezgan bieži projekti sākas bez skaidra mērķa.
• 2) Tehnoloģisko posmu noteikšana. Projektam ir jāizvēlas ieviešanas tehnoloģija, kas nosaka projekta izstrādes posmus. Viena no tipiskām plānošanas kļūdām ir plāna un tehnoloģiskā cikla neatbilstība.
• 3) Tehnoloģiskajiem posmiem ir nepieciešams noteikt uzdevumu sarakstu, norādīt to attiecības (secību) un paredzamo ilgumu (atkarībā no piešķirtajiem resursiem).
• 4) Jāvienojas par projektam piešķirtajiem līdzekļiem. Jāņem vērā, ka visi uzņēmuma resursi ir jāsadala centralizēti. Diezgan bieži plānošanas kļūda rodas tāpēc, ka daži ierobežoti resursi tiek vienlaikus izmantoti divos dažādos projektos vienlaikus.
• 5) Ja nosaka cenas resursiem, budžetu var iegūt arī automātiski. Viena no tipiskām kļūdām ir tā, ka budžets tiek piešķirts, nepievēršot uzmanību plānotajām projekta izmaksām.
• 6) Rakstiskais uzdevums, budžets un darba grafiks veido formālo “Projekta plāna” dokumentu. Diezgan bieži pirms projekta uzsākšanas daži no šiem dokumentiem trūkst; tā sekas tiks apspriestas turpmāk.

Tādējādi, lai projekta plānošana būtu veiksmīga, ir svarīgi un jāņem vērā vairāki faktori:

• · risināmo uzdevumu klase, gatavā produkta eksemplāru skaits, darba veids (izstrāde, izstrāde, atbalsts);
• · darba plāna (dzīves cikla modeļa) izvēle, ņemot vērā projekta sarežģītību un izstrādes komandas iespējas;
• · pieredze mācību priekšmetu jomā un izstrādes automatizācijas rīkos;
• · izstrādātāju aprīkošana ar automatizācijas rīkiem un aparatūras un programmatūras bāzi;
• · klientu prasību līmenis attiecībā uz darba laiku un kvalitāti.

Labi organizētā projektā par katra mērķa īstenošanu ir jāatbild konkrētai vadības struktūrai: projekta vadītājam, par visiem mērķiem (projekta misija), atbildīgiem izpildītājiem par privātiem mērķiem utt. Tas ir, projekta mērķu kokam ir jābūt sakrīt ar par projekta īstenošanu atbildīgās organizatoriskās vienības struktūru. Šim nolūkam tiek izstrādāta tā sauktā atbildības patrice, kas nosaka projekta veicēju funkcionālos pienākumus un precizē darbu kopumu, par kuru veikšanu viņi ir personīgi atbildīgi.

Plānošanas galvenais mērķis ir izveidot modeli projekta īstenošanai.

Biežas plānošanas kļūdas

Plānošana, izmantojot nepareizus mērķus. Jebkurš projekts savā saturā ir paredzēts problēmas risināšanai, konkrētas vajadzības apmierināšanai utt. Atkarībā no tā tiek formulēti noteikti konkrēti mērķi. Ja problēma ir neskaidra un nav skaidri formulēta, tad, pieņemot pareizo lēmumu, var sastapties ar izplatītu kļūdu, taču nav precīzi zināms, kāda tā ir problēma.

Lai izvairītos no šādas situācijas, nepieciešams noskaidrot reālo darba pamatu: ierakstīt - vēlams dokumentētu - problēmu un vajadzību aprakstu, kas jāatrisina pēc projekta pabeigšanas; noteikt, kā konkrētu problēmu risinājums tiek atspoguļots projekta mērķu un uzdevumu aprakstā. Tikai pēc tam jūs varat sākt plānot.

Plānošana, pamatojoties uz nepilnīgiem datiem. Līdzīga situācija ir raksturīga gadījumos, kad nepieciešams plānot darbus, kuru sākums un, iespējams, pats tā īstenošanas fakts ir atkarīgs no pārbaudes testu rezultātiem vai veiksmēm/neveiksmēm iepriekšējās fāzēs.

Līdzīga situācija nereti veidojas arī informācijas sistēmu izstrādes un pielāgošanas projektos. Klientam ir nepārvarama vēlme pēc iespējas ātrāk saņemt gatavu instrumentu. Tomēr viņam ir tikai neskaidrs priekšstats par viņa izvēlētās programmatūras iespējām un to, ko viņš vēlas automatizēt. No otras puses, programmatūras piegādātāji ļoti maz zina par faktiskajiem vadības procesiem (funkcionālajām, informācijas, organizatoriskajām struktūrām) klienta organizācijā. Un tikai tad, kad viņi sāk īstenot projektu, sākas savstarpējās informēšanas un apmācības process. Paziņojuma precizēšana noved pie ievērojama, dažkārt vairākas reizes, darba apjoma palielināšanās un tā mērķu un sastāva maiņas.

Plānošana tiek veikta, iesaistot tikai plānotājus.Šāda plānošanas organizācija var radīt ievērojamus zaudējumus svarīgu faktoru neievērošanas dēļ. Parasti tiek aizmirstas šķietami nenozīmīgas detaļas vai apstākļi, kuru neievērošana tomēr var radīt kolosālus zaudējumus. Tāpēc plānošanā būtu jāiesaista arī atbildīgie par konkrētu projektu darbu, atbildīgie par projektu finansēšanu, piegādēm utt. Nemaz nerunājot par plāna īstenošanas psiholoģiskajiem aspektiem, kuru izstrādē konkrēti izpildītāji nepiedalījās.

Plānošana, neņemot vērā iepriekšējo pieredzi. Pat ar vislabākajām aplēsēm, neizmantojot iepriekšējo pieredzi līdzīgu projektu īstenošanā, var pieļaut nopietnas plānošanas kļūdas.

Resursu plānošana, neņemot vērā to pieejamību. Tas, pirmkārt, attiecas uz darbaspēka resursiem ar noteiktu kvalifikāciju un spēju ierasties noteiktā laikā noteiktā vietā, lai veiktu darbu pie projekta. Cita problēma ir, ja viena un tā pati speciālistu grupa tiek plānota vairākos vienlaikus darbojošos projektos.

Plānošana, neņemot vērā motivāciju. Parasti darbam pie projektiem tiek piesaistīti izpildītāji no funkcionālajām nodaļām, kurām ir savas. Vadība, savi mērķi un konkrēti uzdevumi un, protams, sava atalgojuma forma, kam parasti nav nekāda sakara ar projekta mērķiem un uzdevumiem. Tāpēc izpildītāji neizjūt projekta darba atbildību un nozīmi bez pienācīga stimula viņu darbības rezultātiem. Taču projekta vadītājs nav apveltīts ar pietiekamām tiesībām izpildītāju stimulēšanai un nevar veidot finansiālu stimulu budžetu, pamatojoties uz projekta rezultātiem.

Plānošana ar pārmērīgu detalizāciju. Kad projekts tiek plānots pārāk detalizēti , problēmas rodas, analizējot, plānojot un uzraugot tā statusu – piemēram, kas ir pabeigts un kāds ir kavējums. Turklāt ir grūti efektīvi pārvaldīt lielu skaitu resursu, noteikt laika aizkavēšanos, aprēķināt izmaksas un izstrādāt reālistiskus grafikus, kas ir pieņemami pārvaldības vajadzībām. Pārmērīga detalizētība, ņemot vērā faktorus, noved pie nepieciešamības atrisināt milzīgu skaitu konfliktu, pie biežām izmaiņām, pie nepieciešamības pastāvīgi saskaņot ar citiem vienlaikus īstenotiem projektiem. Tomēr pārmērīga paplašināšanās var izraisīt arī problēmas ar vadāmības zudumu. Zelta vidusceļš ir vajadzīgs, kad projektā tiek plānoti tikai tie parametri, kurus var un vajag kontrolēt.

Kas jums nepieciešams, lai izvairītos no plānošanas kļūdām (daži padomi):

• · projektam jāformulē risināmo problēmu saraksts;
• · visu dalībnieku uzmanībai ir jābūt projekta (misijas) galvenajam mērķim;
• · jāidentificē riski un, ja iespējams, jāizslēdz nelaimes gadījumi;
• · ir jānodrošina, lai projekta stratēģija būtu īstenojama un atbilst budžeta, laika un apjoma ierobežojumiem (tika veikta PCTS priekšizpētes analīze: P - Performance, C - Cost, T - Time, S - Scope. Izmaksas ir līmeņa izpildes funkcija P, laiks T un saturs, darba apjoms S);
• · projekta īstenošanas “plusu un mīnusu” analīzes pozitīvu rezultātu esamība (tika veikta spēka lauka analīze, kas sastāv no faktoru apraksta un kvantitatīvā novērtējuma, kas var veicināt un kavēt projekta īstenošanu );
• · gala rezultātam jābūt skaidram visiem projekta komandas dalībniekiem;
• · projekta aktivitāšu rezultātu novērtēšanas rādītājiem ar nepieciešamo precizitāti jānovērtē situācija. Ir vēlams izstrādāt iekšējās darba izpildes novērtēšanas skalas pēc darba veida.

Projekta mērķu noteikšana

Mērķu noteikšana vispirms nozīmē, ka projektam jāsākas ar mērķa izklāstu. Šajā gadījumā mērķis ir jāreģistrē rakstiski izmērāmu rādītāju veidā.

Problēmas formulēšanas posms, šis posms tiek veikts saskaņā ar konsultāciju līgumu, t.i. posma maksājums ir atkarīgs no laika. Uzdevuma nenoteiktības dēļ nav iespējams iepriekš plānot tā izmaksas. Skatuves izmaksas ir aptuveni vienādas ar 10% no visa darba izmaksām.

Posma galvenais produkts ir dokuments “Problēmas paziņojums” (Produkta vīzija).

Šajā dokumentā jādefinē projekta mērķis un jāiekļauj galveno prasību saraksts bez detalizēta paskaidrojuma. Svarīgs kritērijs: neskatoties uz to, ka nav detalizēta apraksta, sarakstam jābūt piemērotam darbaspēka intensitātes statistiskam novērtējumam ar standarta novirzi (risku) pieņemamā diapazonā.

Pamatojoties uz “Problēmas izklāstu”, ir jāsagatavo dokuments “Saimnieciskais pamatojums”.

Šajā dokumentā jāietver statistiskais darba darbaspēka intensitātes (izmaksu) novērtējums. No otras puses, ir jāveic ieviešanas ekonomiskā efekta analīze.

Analīzē izmantota statistika par līdzīgu projektu darbaspēka intensitāti (efektivitāti). Ja šīs statistikas nav, aplēsēs kļūdas ir neizbēgamas, tādā gadījumā jums vajadzētu mēģināt iegūt statistiku, pamatojoties uz prototipu izstrādes/demonstrēšanas rezultātiem.

Riska novērtējumam jābūt izteiktam kā iespējama darba intensitātes pārsniegšana (pesimistisks novērtējums). Tieši no šī novērtējuma ir jāvadās, nosakot produkta kopējo darbaspēka intensitāti (cenu).

Rezultātā mums ir neskaidri formulēts uzdevums “Problēmas paziņojumā” un izmaksu aprēķins “Ekonomiskajā pamatojumā”. Riski no neskaidrām prasībām ir jāaptver pesimistiskā novērtējumā. Posma pabeigšanas nosacījums: pušu parakstīšana “Problēmas paziņojums” un “Saimnieciskais pamatojums”.

Resursu vadība un plānošana

vadības projektu plānošanas resurss

Resursu vadība ir viena no galvenajām projektu vadības apakšsistēmām. Ietver plānošanas, pirkšanas, piegādes, sadales, uzskaites un resursu, parasti darbaspēka un loģistikas, kontroles procesus. Resursu pārvaldības uzdevums ir nodrošināt to optimālu izmantošanu gala mērķa sasniegšanai - projekta rezultāta veidošanai ar plānotiem rādītājiem.

Materiāli tehniskie resursi ir izejvielas, materiāli, konstrukcijas, sastāvdaļas, energoresursi, tehnoloģiskie resursi u.c.

Darba resursi ir tie, kas tieši strādā ar materiāli tehniskajiem resursiem.

Projekta materiālo resursu vadība būtībā sākas pirmsinvestīciju posmā, izstrādājot priekšizpēti, plānošanas posmā tiek izstrādātas resursu prasības un to nodrošināšanas iespēja. Prakse rāda, ka jebkurā laikā resursi ir ierobežoti un tāpēc galvenie resursu pārvaldības uzdevumi ir:

• 1. Optimāla resursu plānošana
• 2. Loģistikas vadība, tostarp:
  • · resursu iepirkumu vadība;
  • · resursu piešķiršanas vadība.

Resursu jēdziens ir savstarpēji saistīts ar jēdzienu “darbs”, jo resursi neattiecas uz projektu kopumā, bet gan uz konkrētu darbu, kas tiek veikts plānotā secībā atbilstoši projekta darba grafikam.

Iepirkumu un piegāžu plānošana un organizēšana - pirmais posms projekta resursu pārvaldībā. Sastāv no posmiem, tostarp piegādātāju atlase, pasūtījumu veikšana un piegāžu uzraudzība.

Plānošanas stadijā tiek veikta sabalansēta darba pakešu un patērēto resursu analīze, ņemot vērā ierobežojumus un to prognozēto sadalījumu, pamatojoties uz resursu pieprasījuma grafikiem. Projekta resursu plānošana ir pamats resursu prasību savlaicīgai noteikšanai un resursu nodrošināšanas iespēju noteikšanai līgumu slēgšanai par resursu iegādi, resursu piegādes plānošanai, kā arī pamats jau iegādāto resursu sadalei projekta darbam.

Kā galvenā projekta vadības sastāvdaļa resursu plānošana ietver vairākus komponentus, tostarp:

• · darba pakešu un resursu izstrāde un sabalansēta analīze projekta mērķu sasniegšanai;
• · resursu sadales sistēmas izstrāde un atbildīgo izpildītāju iecelšana;
• · darba gaitas uzraudzība - plānoto darba parametru salīdzināšana ar faktiskajiem un korektīvo pasākumu izstrāde.

Resursi darbojas kā projekta darba sastāvdaļas, tostarp izpildītāji, enerģija, materiāli, aprīkojums utt. Attiecīgi resursu prasības funkciju var saistīt ar katru darbu, un resursu prasības projektam kopumā var aprēķināt, izmantojot plānošanas metodes un saskaņošanas metodes var nodrošināt atbilstības vajadzības, pieejamību vai spēju nodrošināt resursus.

Principā, plānojot projekta aktivitāšu resursu prasību izpildi, jāņem vērā viens vispārīgs noteikums: kopējais prasību apjoms katram resursa veidam katrā projekta dzīves cikla brīdī nedrīkst būt mazāks par kopējo apjomu. šī resursa pieejamība tajā brīdī, ņemot vērā rezerves.

Projekta izmaksu aprēķins

Atkarībā no projekta dzīves cikla posma un novērtējuma mērķa tiek izmantoti dažādi projekta izmaksu novērtēšanas veidi un metodes. Atkarībā no novērtējuma mērķiem atšķiras arī šādu novērtējumu precizitāte. Sīkāk neapskatīsim, taču jāpatur prātā, ka lielākā kļūda, protams, rodas projekta stabilizācijas stadijā, kad tiek konstatētas un labotas kļūdas noteiktā versijā, iespējams, ka viss, kas tika izdarīts, nebija pareizi ieviests (tehnoloģiju izpratnē), bet tas jau attiecas uz analfabētu dizainu.

Lai novērtētu projekta izmaksas, jums jāzina to resursu izmaksas, kas veido projektu, laiks, kas nepieciešams darba pabeigšanai, un šī darba izmaksas.

Tādējādi izmaksu aplēse sākas ar projekta resursu un darba struktūras noteikšanu. Šie uzdevumi tiek risināti projekta plānošanas ietvaros, un izmaksu aplēses modulim jāsaņem šī procesa rezultāti. Projekta izmaksas nosaka resursi nepieciešams darba veikšanai.

Plānošana ir pamats, uz kura tiek būvēts jebkurš projekts. Un jo spēcīgāks tas ir, jo lielāka iespēja, ka projekts būs veiksmīgs. Tāpēc ir izveidots projekta vadības plāns, kas sastāv no trim blokiem: aktivitātes (mērķi, projekta koncepcijas, resursu mērķi utt.), uzdevumi un resursi (cilvēki, aprīkojums, nauda utt.).

Kas ir projekta vadības plāns?

Projekta vadības plāns ir dokuments, kurā norādīti visi projekta elementi: no aktivitātēm un resursiem līdz veiksmes un risku novērtēšanas kritērijiem. Izstrādājot šo plānu, projekta vadītājs cenšas aptvert visu projektu no uzsākšanas līdz slēgšanai.

Projekta vadības plāns ir svarīgākais dokuments, veidojot projektu – ieinteresēto pušu iesaistes līmenī. Tāpat kā projektu nevar īstenot bez ieinteresētās puses līdzdalības, projekts neizdosies bez pārdomāta apsaimniekošanas plāna. Dokumenti, piemēram, izmaksu pārvaldības plāns, termiņi, kvalitāte, riski, resursi utt. — plašāka apsaimniekošanas plāna daļas.

Tradicionālajā projektu vadībā plāns ietver ierobežojumus visos piecos posmos: sākumā, plānošanā, izpildē, uzraudzībā un pabeigšanā. Agilus projektus nevar plānot līdz pabeigšanai, ņemot vērā darbības elastīgā modelī raksturu. Tāpēc plāni tiek izstrādāti un apstiprināti visā projekta dzīves ciklā.

Parasti projektā ir iekļauti divi pārvaldības plāni:

1. bāze— apstiprinājusi vadība (klients). Tas nosaka uzdevumu panākumus, kā arī kontrolē termiņus un kvalitāti.
2. strādnieks— atšķirībā no iepriekšējā, projekta vadītājs veic tajā izmaiņas atbilstoši jaunai informācijai vai uzdevumiem.

Kam tas paredzēts?

Labam projekta vadības plānam jāatbild uz pamatjautājumiem:

• Kāpēc?— Kādu problēmu projekts risina, kāda ir tā vērtība? Kāpēc projekts tiek sponsorēts?
• Kas?— Kādi ir projekta galvenie produkti (piegādes)? Kas jādara veiksmīgai pabeigšanai?
• PVO?— Kas iesaistīsies darbā pie projekta un par ko būs atbildīgs katrs dalībnieks? Kādā formātā tie tiks organizēti?
• Kad?— Kāds ir projekta termiņš? Kad tiks sasniegti galvenie punkti – atskaites punkti?

Pagrieziena punkts - kontrolpunkts projekta laikā (piemēram, pāreja uz jaunu iterāciju).

Projekta vadības plāna mērķi ir:

Projekta vadības plāna galvenās sastāvdaļas

Projektu vadības plānus nevarēs sastādīt, izmantojot vienu veidni, bet ir pamatelementu kopums, kuru zinot, ir viegli izveidot nākotnes projekta ietvaru:

• īss plāna apraksts- pāris rindkopas par galvenajiem projekta elementiem, kas ir atklāti plānā.
• stratēģiskā un organizatoriskā saskaņošana— tas ietver ieinteresēto personu analīzes rezultātus un organizatoriskos mērķus, kas tiks atbalstīti projekta laikā.
• nosakot projekta apjomu— šajā postenī ir iekļauti šādi elementi: uzdevums un mērķi, sagaidāmie rezultāti, instrumenti PBS Un WBS. Sadaļā svarīgi norādīt arī kvalitātes specifikācijas - produkta vai pakalpojuma efektivitātes kritērijus no klienta viedokļa.

PBS (produktu sadalījuma struktūra) ir rīks projekta rezultātu analīzei, dokumentēšanai un paziņošanai. PBS ir daļa no uz produktu balstītas plānošanas metodoloģijas (viena no galvenajām metodēm PRINCE2 projektu vadības modelī).

WBS (darba sadalījuma struktūra) ir projekta darbu hierarhisks sadalījums mazākos uzdevumos (operācijās) līdz līmenim, kurā ir skaidras darba veikšanas metodes un iespējams novērtēt un plānot.

• priekšizpēte un ārkārtas rīcības plāni— satur projekta ekonomiskās, tehniskās un organizatoriskās iespējamības novērtējumu, risku identificēšanu un analīzi, piedāvā rīcības plānus kritiskās situācijās riska faktoru novēršanai.
• ierobežojumiem- saraksts ar zināmiem ierobežojumiem, ko uzliek vide vai vadība (fiksēts budžets, resursu trūkums utt.).
• prasības projekta komandai— projekta komandas organizācijas, dalībnieku lomu un pienākumu noteikšana. Šeit ir norādītas arī apmācības prasības.
• materiālu prasības- ietver telpas elementus, programmatūru, aprīkojumu un citus resursus, lai pabeigtu projektu.
• grafiks un atskaites punkti— Šajā sadaļā ir noteikti projekta atskaites punkti un aktivitāšu grafiks, tostarp trīs galvenie elementi: nodevumi (darba nodevumi), datumi vai ilgums un kritiskās atkarības.
• budžets (tāme)— paredzamos izdevumus parasti iedala trīs veidos: kapitāls (noliktavas iegāde produktu uzglabāšanai), izdevumi (iknedēļas materiālu iepirkumi sagādei) un darbaspēks (algu izmaksa komandas biedriem)
• Risku vadība— detalizēts riska pārvaldības procesa apraksts: no identifikācijas (ar prāta vētru, interviju, SVID analīzi) līdz uzraudzības sistēmas izvēlei (pro-vai reaģējošai).
• pārmaiņu vadība— līdzīgi kā iepriekšējā punktā, bet attiecas tikai uz iespējamām izmaiņām (un tādu būs daudz). Šeit ir vērts noteikt izmaiņu ieviešanas algoritmu, vadības metodoloģijas (ADKAR, AIM un citas), izmaiņu veiksmes varbūtības aprēķināšanas formulu utt.
• komunikāciju vadība— jautājums attiecas gan uz komandu, gan uz ieinteresētajām personām. Projekta vadītājam šajā sadaļā jāapraksta komunikācijas sistēma, kas tiks izmantota, un kanāli, lai projekta pusēm paziņotu projekta izpildes dokumentāciju.
• pielikumus— šeit var atrasties jebkuri dokumenti: no atsevišķām piezīmēm līdz prezentācijām un sertifikātiem.

Plāna sadaļu saraksts tiek papildināts atkarībā no konkrētā projekta īpašībām.

Pamata un detalizēti projektu plāni

Strādājot pie projekta, projekta vadītājs, komandas locekļi un Ieinteresētās personas strādā ar divu veidu plāniem:

• bāze— primārais, stabils, pasūtītāja vai citas iepriekš saskaņotas personas apstiprināts, saskaņots ar visām ieinteresētajām pusēm.
• strādnieks— pamatplāna versija, kas parāda laika, izmaksu un citu projekta parametru izmaiņas.

Projekta izstrādes gaitā varat salīdzināt pamata un darba plānus, saprast, kur darbs “sagrimst”, un kur, gluži pretēji, projekts tiek pabeigts ātrāk (ekonomiskāk), nekā plānots. Retos gadījumos Projekta gaitā tiek veiktas izmaiņas bāzes pārvaldības plānā.

Darba sadaļā Ganta diagramma ļauj redzēt atšķirību starp pamatplānu un darba plānu
(zils - kopējais laiks, sarkans - nokavēti uzdevumi, zaļš - izpildīti uzdevumi laikā)

Projekta vadības plāna izstrāde

Tāpat kā projekta vadības plāna galveno elementu gadījumā, nav viena pareiza algoritma tā izstrādei.

Mēs esam izstrādājuši vienkāršu, soli pa solim procedūru plāna rakstīšanai, kas sastāv no 16 punktiem:

1. Nosakiet sākuma nosacījumus plāna izstrādei— svarīgi saprast, ar ko kopā to attīstīsiet (vientulībā, ar vadības, ieinteresēto pušu līdzdalību), kur un kad utt. Ir svarīgi iepriekš noteikt metodes (piemēram, prāta vētras) un programmatūru (piemēram, Microsoft Visual Studio), kas tiks izmantotas plāna izveidē – tas ievērojami ietaupīs laiku un vienkāršos uzdevumu.
2. Nosakiet projekta sākuma nosacījumus— tas apraksta projekta saturu, rezultātu prasību sarakstu un tā pārvaldību. Piemēram, tika iecerēts projekts pārdot augstas kvalitātes neona vērpējus ar supervaroņu apdrukām. Ikgadējā projekta veiksmīgas īstenošanas rezultātā 12 mēnešu laikā no projekta uzsākšanas jāpārdod 100 000 preču vienības, pēc tam bizness tiks pārdots. Projekta vadības struktūru veidos vispārējais projektu vadītājs centrālajā birojā un attiecīgās nodaļas reģionālajos projektu birojos.
3. Atdaliet veiktās darbības tie, ko veiks projekta komanda, un ārpakalpojumi.
4. Izveidojiet projektu WBS, sadalot to mazākos, pārvaldāmos gabalos. Tas ir līdzīgs Agile pieejai, kur viss kods ir sadalīts daudzos mazos darba gabalos.
5. Uzrakstiet uzdevumu kopu, lai pabeigtu katru WBS daļu, un izveidojiet starp tām atkarības. Tādējādi reģionālās noliktavas vērpēju uzglabāšanai iegādes un iekārtošanas uzdevumu var veikt tikai pēc tirgus analīzes un noteikta preču daudzuma pārdošanas konkrētā teritorijā.
6. Nosakiet katra uzdevuma veikšanai nepieciešamās kompetences.Šeit ir svarīgi nepielāgot nepieciešamās zināšanas un prasmes potenciālajiem projekta dalībniekiem, bet gan koncentrēties uz “ideālajām” prasībām.
7. Aprēķiniet laika un naudas izmaksas lai izpildītu uzdevumus.
8. Izstrādāt projektu. Metodika ir piemērota pārtikas preču biznesam, un to ir viegli attēlot, izmantojot diagrammas (piemēram, Ganta diagrammu).
9. Izveidojiet projekta grafiku— sākuma, starpposma, beigu datumi. Piemēram, vienkāršota shēma: 1. novembrī tiek uzsākts projekts, 1. decembrī - izpārdošanas sākums Jaunajam gadam, 31. decembrī - Jaungada pārdošanas rezultātu apkopošana, 15. janvārī - akcijas uzsākšana. specializētā līnija Valentīndienai, 20. februārī - rezultātu summēšana u.c.
10. Aprēķiniet projekta izmaksas(mūsu gadījumā, cik maksās, lai veiksmīgi pārdotu 100 000 spineru un pārdotu biznesu).
11. Norādiet kvalitātes prasības(piemēram, noteiktie kvalitātes standarti spinneru izgatavošanai).
12. Piešķiriet konkrētus cilvēkus, kas atbild par uzdevumiem.Šeit noder 6. punkts, ar kuru sarakstu jūs saistīsit komandas dalībnieku kompetences.
13. Plānojiet darba formātu ar ieinteresētajām pusēm— izvēlēties komunikācijas kanālus, noteikt to iesaistes pakāpi darbā pie projekta utt.
14. Aprēķiniet riskus (piemēram, izmantojot kumulatīvās metodes formulu). Mūsu piemērā ar vērpējiem tas varētu būt banāls tirgus pārsātinājums, ekspeditoru līguma noteikumu pārkāpumi utt. Riska analīzē izmantojiet datus no iepriekšējām rindkopām.
15. Pierakstiet projekta ierobežojumus un, ņemot tos vērā, ievadiet datus projekta vadības plānā. Mūsu gadījumā spineru daļas tiek piegādātas no Ķīnas, montāža notiek Ukrainā, un tas jau ierobežo stingras materiālu kvalitātes kontroles un ātras maiņas iespējas.
16. Vēlreiz izejiet cauri visiem plāna punktiem lai sasniegtu zen. Atliek tikai pabeigt iepirkumu sarakstu un tiem izvirzītajām prasībām, saskaņot tos ar ieinteresētajām pusēm - un jūsu rokās ir gatavs projekta vadības plāns.

Kumulatīvā riska aprēķina metode ir riska faktoru novērtēšanas metode, kas var traucēt saņemt plānotos ienākumus. Konstruējot diskonta likmi, izmantojot šo metodi, par pamatu tiek ņemta bezriska ienesīguma likme, un tai tiek pievienota atdeves likme ieguldījuma riskam projektā vai uzņēmumā.

Vladislavs Gagarskis kā piemēru sniedz šādu izteikumu shēmu:

1. Projekta komandu vadītāji kopīgi izstrādāto plānu iesniedz projekta vadītājam.
2. Vadītājs apstiprina projekta vadības plānu vai kļūdu gadījumā organizē izmaiņas.
3. Projekta vadītājs apstiprināto plānu nodod projekta komandas vadītājiem tālākai īstenošanai.

Bet šī shēma ir vairāk piemērota gatavām komandām kuri veic vairākus projektus vienu pēc otra vai ir mainījuši savu darbības profilu. Tiem, kuri nolēma uzrakstīt un apstiprināt projekta vadības plānu no nulles, tehnika nederēs. Šādos gadījumos pamatprojektu pēc projekta vadītāja pieprasījuma apstiprina uzņēmuma vai projekta vadītājs (pasūtītājs).

Spriedums

Nav dzīvības glābējs.

Tā būs deklarācija sākotnēji bez instrumentiem tās īstenošanai. Līdz ar to var kļūt instruments projektus/uzdevumus/apakšuzdevumus un ņemot vērā naudu, laiku un tieši atbildīgos uzdevumos. Tas ir labākais veids, kā organizēt uzņēmuma vizuālo darbu, kur saikne starp pamata un darba plāniem ir acīmredzama ikvienam.

Taču plāns ir sākums, kas noteiks 50% no projekta panākumiem.

Plānošanas būtība ir izvirzīt mērķus un veidus to sasniegšanai, balstoties uz veicamo darbu (pasākumu, darbību) kopuma veidošanu, metožu un līdzekļu izmantošanu šo darbu īstenošanai, sasaistot to īstenošanai nepieciešamos resursus. , un projektā iesaistīto organizāciju rīcības koordinēšana.

Plāna izstrādes aktivitātes aptver visus projekta izveides un izpildes posmus. Tas sākas ar projekta vadītāja (projekta vadītāja) līdzdalību projekta koncepcijas izstrādē, turpinās ar stratēģisko lēmumu atlasi projektam, kā arī tā detaļu izstrādē, tai skaitā līguma priekšlikumu sagatavošanā, līgumu slēgšanā. , darbu izpildi, un beidzas ar projekta pabeigšanu.

Plānošanas stadijā tiek noteikti visi projekta īstenošanai nepieciešamie parametri: ilgums katram no kontrolētajiem projekta elementiem, darbaspēka, materiālo, tehnisko un finanšu resursu nepieciešamība, izejvielu, materiālu piegādes laiks. , sastāvdaļas un tehnoloģiskās iekārtas, projektēšanas, būvniecības un citu organizāciju iesaistīšanas laiks un apjoms . Projekta plānošanas procesiem un procedūrām jānodrošina projekta iespējamība noteiktā laika posmā ar minimālām izmaksām, standarta resursu izmaksu robežās un ar atbilstošu kvalitāti.

Plānošanas process sākas pirms darbu apjoma apstiprināšanas un turpinās visu projekta un izmaiņu laiku. Katrs projekta dzīves cikla posms paredz noteikta veida plānošanu ar tai raksturīgajām metodēm un instrumentiem.

Plānošana ir ciklisks process. Tas sākas ar ļoti vispārīgu mērķu definīciju un virzās uz detalizētāku aprakstu par to, kad, kā un kāds darbs ir jādara, lai sasniegtu mērķus. Kad projekts virzās no koncepcijas līdz pabeigšanai, kļūst pieejama papildu informācija par apstākļiem, kas ietekmē progresu. Projekta plānošanas un vadības rīku izmantošana ļauj komandas locekļiem skaidrāk aprakstīt problēmas un efektīvāk kontrolēt projekta izmaiņas.

Plānošana ir savstarpēji saistītu procedūru kopums. Projekta plānošanas pirmais posms ir sākotnējo plānu izstrāde, kas ir par pamatu projekta budžeta izstrādei, resursu prasību noteikšanai, projekta atbalsta organizēšanai, līgumu slēgšanai utt. Projekta plānošana notiek pirms projekta kontroles un ir pamats tā piemērošanai. , jo tiek salīdzināti plānotie un faktiskie rādītāji.

Konkrētā plānu struktūra, ko izmanto dažādos projektu plānošanas līmeņos un posmos, ir atkarīga no standartiem un pieejām, kas pieņemtas nozarē un organizācijās, kas īsteno projektu. Piemēram, būvniecības nozarē projekta dokumentācijā ietilpst pasūtītāja iesniegtā un darbuzņēmēju detalizētā tāmes dokumentācija, objekta būvniecības plāns, objektu būvniecības organizatoriskās un tehnoloģiskās shēmas, darba grafiki un būvmateriālu saņemšana objektā. . Rūpnieciskajos projektos darba grafiki ir balstīti uz projektēšanas un tehnoloģisko dokumentāciju, informācijas projektos - uz sistēmas specifikāciju.

Plānošanas posms ir viens no svarīgākajiem. Šajā posmā tiek noteikti projekta uzdevumi, budžets un laika grafiks. Diezgan bieži ar plānošanu saprot tikai darbu plānošanu, resursu pārvaldības, budžeta veidošanas u.c.

Pilnīga plānošanas tehnika ietver šādas darbības:

• 1) Projekta mērķu definēšana un to apraksts. Diezgan bieži projekti sākas bez skaidra mērķa.
• 2) Tehnoloģisko posmu noteikšana. Projektam ir jāizvēlas ieviešanas tehnoloģija, kas nosaka projekta izstrādes posmus. Viena no tipiskām plānošanas kļūdām ir plāna un tehnoloģiskā cikla neatbilstība.
• 3) Tehnoloģiskajiem posmiem ir nepieciešams noteikt uzdevumu sarakstu, norādīt to attiecības (secību) un paredzamo ilgumu (atkarībā no piešķirtajiem resursiem).
• 4) Jāvienojas par projektam piešķirtajiem līdzekļiem. Jāņem vērā, ka visi uzņēmuma resursi ir jāsadala centralizēti. Diezgan bieži plānošanas kļūda rodas tāpēc, ka daži ierobežoti resursi tiek vienlaikus izmantoti divos dažādos projektos vienlaikus.
• 5) Ja nosaka cenas resursiem, budžetu var iegūt arī automātiski. Viena no tipiskām kļūdām ir tā, ka budžets tiek piešķirts, nepievēršot uzmanību plānotajām projekta izmaksām.
• 6) Rakstiskais uzdevums, budžets un darba grafiks veido formālo “Projekta plāna” dokumentu. Diezgan bieži daži no šiem dokumentiem trūkst pirms projekta uzsākšanas.

Tādējādi, lai projekta plānošana būtu veiksmīga, ir svarīgi un jāņem vērā vairāki faktori:

• · risināmo uzdevumu klase, gatavā produkta eksemplāru skaits, darba veids (izstrāde, izstrāde, atbalsts);
• · darba plāna (dzīves cikla modeļa) izvēle, ņemot vērā projekta sarežģītību un izstrādes komandas iespējas;
• · pieredze mācību priekšmetu jomā un izstrādes automatizācijas rīkos;
• · izstrādātāju aprīkošana ar automatizācijas rīkiem un aparatūras un programmatūras bāzi;
• · klientu prasību līmenis attiecībā uz darba laiku un kvalitāti.

Labi organizētā projektā par katra mērķa īstenošanu ir jāatbild konkrētai vadības struktūrai: projekta vadītājam, par visiem mērķiem (projekta misija), atbildīgiem izpildītājiem par privātiem mērķiem utt. Tas ir, projekta mērķu kokam ir jābūt sakrīt ar par projekta īstenošanu atbildīgās organizatoriskās vienības struktūru. Šim nolūkam tiek izstrādāta tā sauktā atbildības matrica, kas nosaka projekta veicēju funkcionālos pienākumus un nosaka darbu kopumu, par kuru veikšanu viņi ir personīgi atbildīgi.

Plānošanas galvenais mērķis ir projekta īstenošanas modeļa izveide. Nepieciešams saskaņot projekta dalībnieku aktivitātes, ar tās palīdzību tiek noteikta kārtība, kādā veicami darbi u.c.

Plānošanas procesa galvenie posmi ir parādīti 1. tabulā un ietver deviņus posmus. Katrā posmā projekta vadītājs var atklāt projekta īstenošanas neefektivitāti vai neiespējamību un izvirzīt jautājumu par tā slēgšanu.

1. tabula - Projekta plānošanas procesa galvenie posmi

		Rezultāts
	Koncepcijas izstrāde un projekta mērķu plānošana.
	Projekta mērķu dekompozīcija, hierarhiskas darba struktūras (WBS) uzbūve.
	Atbildīgo iecelšana. Projekta organizācijas (SSO) strukturālās shēmas izveide.
	Projekta īstenošanas stratēģijas izstrāde, plāna sastādīšana, pamatojoties uz atskaites punktiem.
	Projektu taktikas izstrāde, tīklu modeļu konstruēšana.	Kā sīkāk?
	Ideāla darba grafika izstrāde.	Kad ir ideāls?
	Resursu plānošana, reālistiska darba grafika izstrāde ņemot vērā resursu ierobežojumus.	Reāli, kad?
	Izmaksu aprēķins, budžeta izstrāde.
	Projekta plāna izstrāde un pieņemšana.	Vai viss ir ņemts vērā?

Lielu un sarežģītu projektu īstenošanai ir ieteicams izmantot projektu plānošanas palīgprocedūras:

• · kvalitatīva plānošana;
• · risku un pasākumu plānošana to novēršanai;
• · organizatoriskā plānošana;
• · komunikāciju plānošana.

Katrā konkrētajā gadījumā projekta vadītājam, vadoties no rezultāta/izmaksu attiecības, jāizvērtē vienas vai citas projekta tehnoloģiju arsenālā pieejamās palīgprocedūras izmantošanas iespējamība.

3. attēls Projekta plānošanas blokshēma

Soļi

1. daļa

Projektu atlase

Sāciet agri. Uzdevuma izpilde vienmēr jāsāk uzreiz pēc tā saņemšanas. Ne velti jūsu skolotājs tam veltīja tik daudz laika; tieši tik daudz jums būs nepieciešams, lai veiksmīgi īstenotu projektu. Nekavējoties sāciet veidot plānu, lai jūs varētu paveikt visu, ko esat plānojis. Tādā veidā izglābsi sevi no negulētām naktīm pirms projekta iesniegšanas.

Apskatiet uzdevumu. Tajā ir detalizēts uzdevuma apraksts. Abstrakts no visa svešā un uzmanīgi izlasiet uzdevumu. Ja skolotājs to vēl nav izdarījis, sadaliet projektu tā sastāvdaļās, lai jūs precīzi saprastu, kas no jums tiek gaidīts.

• Piemēram, jūs varētu saņemt šādu uzdevumu: “Izveidojiet prezentāciju par Amerikas pilsoņu kara tēmu. Jūs varat izvēlēties vienu kauju, ideju, runu, pagrieziena punktu vai koncentrēties uz karu kopumā. Neaizmirstiet par svarīgiem datumiem un varoņiem.
• Šādu projektu var iedalīt vairākās daļās: 1) Pilsoņu kara vizuāls attēlojums. 2) Projekta centrālā tēma. 3) Svarīgi datumi. 4) Galvenie spēlētāji.

1. Ideju attīstība. Prāta vētra ļauj uzlikt savas idejas uz papīra. Parasti cilvēks pieraksta domas, kas ienāk prātā, un izveido savienojumus starp tām, lai sāktu radošo procesu. Šī prakse palīdz koncentrēties uz vēlamo ideju, kā arī padomāt par lietām, kas tev vēl nav ienākušas prātā. Ir vairākas efektīvas metodes, kuras var izmantot prāta vētras procesā.

   Izvēlieties tēmu. Pretojieties iespējamai vēlmei izskatīt plašu tēmu (piemēram, aptvert visu pilsoņu karu) un mēģināt sašaurināt aptverto jautājumu. Tādā veidā jūs nenoslīksiet faktu un detaļu jūrā.

   Izvēlieties, kā prezentēt savu projektu.Šis raksts ir balstīts uz prezentācijas piemēru, tāpēc ir svarīgi izlemt, kā tiks parādītas jūsu idejas. Ja esat atlasījis vairākus svarīgus notikumus, varat izmantot laika diagrammu. Ja jūsu darbs ir balstīts uz ģeogrāfiskiem aspektiem (piemēram, kaujas), varat izstrādāt detalizētu karti. Prezentācijai jābūt balstītai uz centrālo ideju.

   • Kā būtu ar 3D skatu? Varat mēģināt izveidot 3D kaujas karti, kurā parādīta karaspēka kustība.
   • Varat arī mēģināt izgatavot papjēmašē skulptūras. Jūs pat varat izveidot Ābramu Linkolnu un pastāstīt savu stāstu, izmantojot viņa citātus.

2. daļa

Darba plāns

1. Izveidojiet skici. Kad esat izlēmuši, kā īstenot projektu, ir pienācis laiks to ieskicēt. Jums būs nepieciešama katra priekšmeta kontūra un vizuāla prezentācija. Tāpat lemj par projekta informatīvo saturu, kas prasīs pētniecisko darbu. Veiciet piezīmes par nepieciešamo informāciju.

   • Sāciet ar galveno tēmu, kuru vēlaties aptvert. Ja tā ir Getisburgas adrese, ierakstiet to virsrakstā papīra augšpusē.
   • Pēc tam sadaliet galveno tēmu apakšsadaļās. Tos var saukt par “Vēsturisku fonu”, “Izteikuma vietu” un “Ietekme uz kara gaitu”.
   • Zem katras apakšsadaļas uzskaitiet galvenos punktus. Piemēram, sadaļā “Vēstures fons” varat ierakstīt datumu, kauju, kas notika pirms tās, un iemeslus, kas pamudināja Linkolnu teikt savu runu.

2. Izveidojiet nepieciešamo materiālu sarakstu. Pirms sākat, jums ir jābūt krājumu sarakstam, sākot no izpētes materiāliem līdz mākslas piederumiem. Grupējiet tos pēc atrašanās vietas – mājas, bibliotēkas un veikala.

   Organizējiet savu laiku. Projektam jāsastāv no apakšuzdevumiem. Sadaliet savu uzdevumu pārvaldāmās daļās: “materiālu vākšana”, “runājoša informācija”, “rakstīšana”, “mākslas darbi” un “galīgā montāža”.

   Savāc visu nepieciešamo. Veltiet laiku, lai savāktu visus nepieciešamos materiālus vienuviet. Ja jums ir jāiet uz veikalu, palūdziet vecākiem, lai viņi jūs aizvedīs. Savāc visus materiālus no projekta vietas.

3. daļa

Informācijas vākšana

Nosakiet nepieciešamos informācijas avotus. Kādus avotus jūs vēlētos izmantot? Tādējādi vēstures projektam vislabāk piemērotas grāmatas un zinātniskie raksti. Var lasīt arī rakstus avīzēs, lai sajustu tā laika garu, kā arī lasīt slavenu personību personīgo saraksti.

Nosakiet nepieciešamo avotu skaitu. Veicot visaptverošu projektu vidusskolā, jums būs nepieciešams vairāk avotu nekā vidusskolas skolēnam. Pirmajā gadījumā jums vajadzētu izmantot vismaz astoņus līdz desmit avotus, savukārt otrajā jūs varat iztikt ar vienu vai divām grāmatām.

Apmeklējiet bibliotēku. Bibliotekārs būs jūsu ceļvedis, izmantojot pieejamos materiālus. Piemēram, grāmatu meklēšanai varat izmantot vispārīgu katalogu. Lai meklētu zinātniskos rakstus, jums būs nepieciešama specializēta datu bāze, kas atrodas citā cilnē.

Nogriežam lieko. Savācot ievērojamu daudzumu materiālu, tie ir jāsašķiro un jāatstāj tikai patiešām svarīgākie. Daži raksti vai grāmatas var tikai netieši attiekties uz jūsu tēmu, un bez tiem jūsu darbs neko nezaudēs.

Veiciet piezīmes un atsaucieties uz avotiem. Vienmēr veiciet piezīmes par tēmu. Nezaudējiet svarīgas detaļas, bet mēģiniet izteikt domu saviem vārdiem. Rakstot piezīmes, svarīgi norādīt izmantotā avota bibliogrāfisko informāciju.