रोजगार पूर्व परीक्षण. फोकस में क्षमता. क्षमता क्या है और इसका मूल्यांकन कैसे करें परीक्षण परीक्षण पीआईएफ इकोप्सी ऑनलाइन

रूसी कार्मिक प्रबंधन में संभावित मूल्यांकन एक आम बात बनती जा रही है। कंपनियां अपने स्वयं के संभावित मॉडल विकसित कर रही हैं और कर्मचारियों के प्रदर्शन की भविष्यवाणी करने के लिए उपकरण लागू कर रही हैं, और इसे मापने के लिए नए उपकरण विकसित किए जा रहे हैं।

क्षमता का आकलन करने वाली रूसी कंपनियों का प्रतिशत बढ़ रहा है, लेकिन कम बना हुआ है। उत्तर अमेरिकी कंपनियों (चर्च, रोटोलो, गिन्थर, और लेविन, 2015) के 81% की तुलना में केवल 59% बड़े संगठन क्षमता का आकलन करते हैं*। इसके अलावा, जो कंपनियाँ संभावित क्षमता का आकलन नहीं करती हैं उनमें से 54% इस अभ्यास के बारे में जानकारी की कमी की रिपोर्ट करती हैं।

इस लेख का उद्देश्य पाठकों को क्षमता का आकलन करने की बुनियादी बातों के बारे में शिक्षित करना है। हम उन मुद्दों से गुजरेंगे जिनका हमारे अभ्यास में अक्सर सामना किया गया है।

क्षमता का मूल्यांकन क्यों करें?

पिछले 25 वर्षों में, व्यवसायों की दुनिया में नाटकीय परिवर्तन आया है। संगठन अधिक जटिल हो गये हैं। मैट्रिक्स और गैर-पदानुक्रमित संरचनाओं वाली कंपनियों की संख्या में वृद्धि हुई है। कर्मचारियों के लिए आवश्यकताएँ लगातार बदल रही हैं - उदाहरण के लिए, योग्यता मॉडल हर 3-4 वर्षों में महत्वपूर्ण रूप से अपडेट किए जाते हैं। परिणामस्वरूप, व्यावसायिक सफलता की भविष्यवाणी के लिए प्रदर्शन और वर्तमान कौशल मूल्यवान मानदंड नहीं रह गए हैं। यह अक्सर अज्ञात होता है कि कोई व्यक्ति अगले कार्य स्तर पर या अपने पद पर कुछ वर्षों के बाद क्या करेगा। एक कर्मचारी के पास आज जो कौशल है वह कल बेकार हो सकता है।

यह सब मूल्यांकन में एक नए आयाम के उद्भव का कारण बना - क्षमता, या नई परिस्थितियों में सफलता का पूर्वानुमान। कंपनियों ने सफल कर्मचारियों को दो समूहों में विभाजित करना शुरू कर दिया - हाईप्रो, या उच्च पेशेवर, और हाईपो - उच्च क्षमता। अत्यधिक उत्पादक कर्मचारी अपनी वर्तमान गतिविधियों में प्रभावशीलता प्रदर्शित करते हैं, और उच्च क्षमता वाले कर्मचारी नई कार्यक्षमता में महारत हासिल करने में सक्षम होते हैं और अपनी भूमिका बदलते समय सफल होते हैं। हालाँकि, इन समूहों में अलग-अलग कर्मचारी शामिल हो सकते हैं - CEB SHL अनुसंधान से पता चलता है कि केवल 30% HiPros नई गतिविधियों में प्रभावी हैं (CLC, 2005)।

अब आधे से अधिक बड़ी रूसी कंपनियां क्षमता का आकलन करती हैं:

एक और नवाचार हाईपो पूल का उद्भव था। कार्मिक रिजर्व के विपरीत, हाईपो पूल किसी विशिष्ट स्थिति से बंधा नहीं है। यह विभिन्न स्तरों और कार्यों के कर्मचारियों का एक समूह है जिनके पास कंपनी के लिए महत्वपूर्ण नई समस्याओं को हल करने की उच्च क्षमता है।

प्रतिभा पूल की तुलना में हाईपो पूल का लाभ यह है कि वे अधिक बहुमुखी हैं। इसके सदस्य विभिन्न पदों पर लचीले ढंग से घूम सकते हैं।

क्षमता क्या है?

क्षमता की कई परिभाषाएँ हैं। लगभग हर बड़ी कंपनी की क्षमता की अपनी समझ होती है, लेकिन सिल्ज़र एंड चर्च (2009) के वर्गीकरण के अनुसार सभी परिभाषाओं को 4 प्रकारों में घटाया जा सकता है:

• उच्च प्रबंधन पद (वरिष्ठ/शीर्ष प्रबंधक) में प्रभावी होने की संभावना। यह विदेशी कंपनियों में क्षमता की सबसे आम परिभाषा है। यह विशेषज्ञों और लाइन प्रबंधकों पर भी लागू होता है, उनकी कार्यक्षमता और शीर्ष प्रबंधकों की जिम्मेदारियों के बीच "बड़ी दूरी" के बावजूद।
• प्रभावी होने की संभावना वर्तमान से दो स्थान अधिक है।
• जिम्मेदारियों की एक विस्तृत श्रृंखला को प्रभावी ढंग से पूरा करने की क्षमता।
• उच्च प्रदर्शन दिखाने की संभावना. यह परिभाषा "वास्तविकता" - वर्तमान प्रदर्शन - और क्षमता को नई समस्याओं को हल करने में सफलता की संभावना के रूप में भ्रमित करती है। एक तिहाई (31%) रूसी कंपनियाँ इस परिभाषा का उपयोग करती हैं, लेकिन हम प्रदर्शन और क्षमता को भ्रमित न करने की सलाह देते हैं।

हमारे दृष्टिकोण से, ये परिभाषाएँ वास्तविकता के एक महत्वपूर्ण हिस्से का वर्णन करती हैं और साथ ही, वे पूरे संगठन और मूल्यांकन स्थितियों की एक विस्तृत श्रृंखला में लागू करने के लिए बहुत संकीर्ण हैं। इसलिए, हम अधिक सामान्य परिभाषा का उपयोग करने का प्रस्ताव करते हैं:

पोटेंशियल अपेक्षाकृत स्थिर गुणों का एक समूह है जो मध्यम और लंबी अवधि में नई व्यावसायिक समस्याओं को हल करने में एक कर्मचारी की सफलता निर्धारित करता है।

आइए इस परिभाषा के अलग-अलग घटकों को देखें:

• सापेक्ष स्थिरता.योग्यताओं के विपरीत, क्षमता, स्थितियों और गतिविधियों की एक विस्तृत श्रृंखला में सफलता निर्धारित करती है। इसलिए, यह सबसे पहले, बुनियादी व्यक्तिगत और बौद्धिक गुणों पर आधारित है और वर्तमान पेशेवर (प्रबंधकीय सहित) अनुभव पर निर्भर नहीं करता है। यह सब क्षमता को विकसित करना कठिन बना देता है, क्योंकि व्यक्तिगत दृष्टिकोण और बौद्धिक क्षमताएँ मध्य आयु से लगभग अपरिवर्तित रहती हैं। बेशक, बाहरी घटनाओं या जानबूझकर किए गए प्रयासों से प्रेरित महत्वपूर्ण व्यक्तित्व परिवर्तन के अलग-अलग मामले हैं। लेकिन वे बहुमत की तुलना में अल्पसंख्यक हैं जो मूल्यांकन की स्थिति में हमारी रुचि रखते हैं। संभावित विकास विधियों के बारे में अधिक विवरण नीचे लिखे गए हैं।
• कार्यों की नवीनता.यह वह बिंदु है जो उच्च प्रदर्शन करने वाले कर्मचारियों को उच्च क्षमता वाले कर्मचारियों से अलग करता है - पूर्व अपने वर्तमान कार्यों को हल करने में सफल होते हैं। जबकि क्षमता नई परिस्थितियों में सफलता को दर्शाती है। ऐसी स्थितियाँ हो सकती हैं: नई कार्यक्षमता, टीम में मूलभूत परिवर्तन, गंभीर बाज़ार या संगठनात्मक परिवर्तन।
• समय परिप्रेक्ष्य.क्षमताएं केवल वहीं प्रकट हो सकती हैं जहां वास्तव में नई स्थितियां हों जिनके लिए अनुकूलन, अधिग्रहण और नए कौशल और ज्ञान के उपयोग की आवश्यकता हो। इस प्रक्रिया में समय लगता है, और हम ऐसी अवधि के रूप में एक वर्ष या उससे अधिक पर विचार करने का सुझाव देते हैं। यदि कोई व्यक्ति अल्पावधि (एक वर्ष तक) में सफलता प्राप्त करता है, तो यह काफी हद तक इस तथ्य को दर्शाता है कि उसके पास आवश्यक कौशल हैं और परिस्थितियाँ उसके लिए नई नहीं हैं। यानी, नई गतिविधि काफी हद तक इसकी पिछली कार्यक्षमता को दर्शाती है।

इस परिभाषा का लाभ यह है कि यह न केवल नेतृत्व क्षमता, बल्कि विशेषज्ञ क्षमता - एक कार्यात्मक विशेषज्ञ की भूमिका में सफलता की संभावना - का भी वर्णन करने के लिए पर्याप्त व्यापक है। मैट्रिक्स संरचनाओं की संख्या में वृद्धि और संगठनों में ऊर्ध्वाधर कनेक्शनों का "सपाट होना" - यह सब विशेषज्ञ भूमिकाओं में प्रभावशीलता की भविष्यवाणी को अधिक लोकप्रिय कार्य बनाता है।

क्या प्रत्येक स्थिति के लिए क्षमता के घटक अलग-अलग हैं?

क्षमता पर चर्चा करते समय विदेशी चिकित्सकों द्वारा पूछे जाने वाले पहले प्रश्नों में से एक यह था कि "हम किस लिए क्षमता माप रहे हैं?" (हे, 2008)। यह मान लिया गया था कि प्रत्येक पद के लिए मानदंड अलग-अलग होंगे, यह इस बात पर निर्भर करेगा कि व्यक्ति को कौन से कार्य करने होंगे। उदाहरण के लिए, ऐसी स्थिति में काम करना जिसमें बड़ी संख्या में संगठनात्मक बाधाएँ शामिल हों, दृढ़ता और तनाव सहनशीलता की आवश्यकता होती है। और सेवा विभाग में सद्भावना और बड़ी महत्वाकांक्षाओं का अभाव है।

लेकिन बाद के वैज्ञानिक शोध से पता चला है कि उन कारकों की पहचान करना संभव है जो सभी प्रकार की गतिविधियों और विभिन्न कार्य स्तरों पर सफलता निर्धारित करते हैं। इस प्रकार, कंपनियां एक सार्वभौमिक संभावित मॉडल के विचार के साथ आईं।

सभी कारक प्रदर्शन पर सकारात्मक प्रभाव डालते हैं और प्रकृति में सार्वभौमिक होते हैं, लेकिन किसी विशिष्ट स्थिति में उनका योगदान भिन्न हो सकता है। इस प्रकार, तेजी से बदलते बाजार में काम करने के लिए वास्तव में उच्च स्तर की बुद्धिमत्ता की आवश्यकता हो सकती है। या किसी कठिन टीम के साथ काम करने से नेतृत्व के लिए उच्च प्रेरणा और अधिक विकसित सामाजिक बुद्धिमत्ता का पता चलता है।

मूल प्रश्न का उत्तर, जो चिकित्सकों के पास वैज्ञानिक अनुसंधान के आधार पर आया, इस प्रकार है: क्षमता के घटक सभी पदों के लिए समान हैं, उनमें से कोई भी "नकारात्मक" योगदान नहीं देता है; उनमें से प्रत्येक का केवल "वजन" भिन्न होता है। एचआर विश्लेषणात्मक अध्ययन के परिणामों के आधार पर, क्षमता और गुणवत्ता के सबसे महत्वपूर्ण घटकों को कम प्राथमिकता के साथ पहचाना जा सकता है। और फिर उन्हें वज़न दें जिससे मूल्यांकन की सटीकता बढ़ जाए।

क्षमता में कौन से गुण शामिल हैं?

ECOPSY ने हाल के वर्षों में 150 से अधिक वैज्ञानिक अध्ययनों के परिणामों के आधार पर एक क्षमता मॉडल विकसित किया है। हमने उन गुणों की एक अनावश्यक सूची तैयार की है जो सफलता की भविष्यवाणी करते हैं - करियर में, नई स्थिति में, प्रशिक्षण में, प्रबंधन गतिविधियों में। हमारे पायलट अनुसंधान के परिणामों के आधार पर, हमने उन गुणों और क्षमताओं का चयन किया है जो हमारे लक्षित दर्शकों - रूस में काम करने वाली कंपनियों के अधिकारियों - की भविष्य की सफलता की भविष्यवाणी करते हैं। इन गुणों ने उन पैमानों का आधार बनाया जो संभावित मॉडल बनाते हैं।

1. "विश्लेषण" पैमाना जानकारी के साथ काम करने की क्षमता को दर्शाता है और इसे दो घटकों में विभाजित किया गया है:

• सोचने की गति अपेक्षाकृत सरल, समान जानकारी की बड़ी मात्रा को शीघ्रता से संसाधित करने की क्षमता है। ऐसी कार्रवाइयों का एक उदाहरण अन्य लोगों से सरल लेकिन जरूरी अनुरोधों के साथ काम करना, "एल्गोरिदम के अनुसार" संचार करना, मानक दस्तावेजों और ईमेल का जवाब देना है।
• आलोचनात्मक सोच जटिल जानकारी के साथ काम करने की क्षमता है। इसके लिए गहन विश्लेषण, उचित आकलन करने और सही निष्कर्ष निकालने की क्षमता की आवश्यकता होती है, जिसमें डेटा की कमी वाली स्थितियां भी शामिल हैं।

2. "परिवर्तन" पैमाना - परिवर्तन और विकास करने की तत्परता, नए पेशेवर कौशल और ज्ञान प्राप्त करना। बदले में, इसे भी दो गुणों में विभाजित किया गया है:

• विकास की प्रेरणा नए ज्ञान और कौशल प्राप्त करने की इच्छा है। यह गुण किसी की कमजोरियों को स्वीकार करने और आत्म-विकास के अवसरों को देखने की इच्छा से भी जुड़ा हुआ है (एक व्यक्ति जो खुद को एक सर्वज्ञ विशेषज्ञ के रूप में मानता है उसे नई चीजें सीखना मुश्किल लगता है)।
• सोच का खुलापन किसी व्यक्ति की सोच में संज्ञानात्मक त्रुटियों की अनुपस्थिति है जो नए अनुभव की धारणा में हस्तक्षेप करती है। संज्ञानात्मक त्रुटियाँ रूढ़िवादिता या स्थापित सोच पैटर्न हैं।

ये गुण अनिवार्य रूप से "मैं चाहता हूं" (विकास के लिए प्रेरणा) और "मैं कर सकता हूं" (सोच का खुलापन) अक्षों का प्रतिनिधित्व करते हैं। उनका प्रतिच्छेदन दिलचस्प परिणाम देता है: नया ज्ञान प्राप्त करने की कम क्षमता वाले व्यक्ति में विकास के लिए उच्च प्रेरणा हो सकती है, और इसके विपरीत - जो व्यक्ति विकास करने में सक्षम है वह ऐसा नहीं करना चाहता।

साथ में, "विश्लेषण" और "परिवर्तन" पैमाने "सीखने की चपलता" की बात करते हैं। साथ ही, क्षमता केवल सीखने की क्षमता तक ही सीमित नहीं है: नई समस्याओं को हल करने में सफलता नए अनुभव के प्रभावी उपयोग से जुड़ी है, और इसके लिए दो और पैमानों को ध्यान में रखना आवश्यक है।

3. "संचार" पैमाना एक नई गतिविधि के दौरान अन्य लोगों के साथ उपयोगी संबंध बनाने के लिए एक व्यक्ति की तत्परता के बारे में बताता है। इसे दो घटकों में विभाजित किया गया है:

• नेतृत्व के लिए प्रेरणा दूसरों का नेतृत्व करने की इच्छा है, नेतृत्व की स्थिति से जुड़ी लागतों की परवाह किए बिना (उदाहरण के लिए, ऐसी लागतों में किसी के अधीनस्थों की गलतियों के लिए जिम्मेदार होने की आवश्यकता शामिल है)।
• सामाजिक बुद्धिमत्ता दूसरों के सामाजिक संदर्भ, उद्देश्यों और कार्यों को सही ढंग से समझने और अन्य लोगों को प्रभावित करने के पर्याप्त तरीकों को चुनने की क्षमता है।

4. "ड्राइव" पैमाना - महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करने, बाधाओं को दूर करने और परिणाम के लिए जिम्मेदार होने की इच्छा। यह पैमाना "लड़ाई" गुणों को केंद्रित करता है, जो क्षमता के शेष घटकों को आवश्यक ऊर्जा से भर देता है।

क्षमता का आकलन करने के लिए, ECOPSY ने एक विशेष उपकरण विकसित किया है - फोकस परीक्षण में संभावित।

अन्य मूल्यांकन मानदंडों के साथ क्षमता की तुलना कैसे की जाती है?

कार्मिक निर्णय लेने के लिए क्षमता केवल मूल्यांकन मानदंडों में से एक है। पूर्ण मूल्यांकन के लिए, अन्य मैट्रिक्स और आकलन का उपयोग करना भी आवश्यक है:

सभी मूल्यांकन मानदंडों को दो समूहों में विभाजित किया जा सकता है: फ़िल्टर और ड्राइवर। फ़िल्टरिंग मानदंड में हाईपो पूल या कार्मिक रिजर्व में पदोन्नति/रोटेशन/समावेशन के लिए सबसे कम उपयुक्त लोगों को "स्क्रीनिंग आउट" करना शामिल है। "ड्राइवर" - इसके विपरीत, मूल्यांकन प्रक्रिया में सबसे शक्तिशाली प्रतिभागियों की पहचान करना।

1. फ़िल्टरिंग मानदंड में विभाजित हैं:

मान(इस फिल्टर को कल्चर फिट या कल्चर मैच भी कहा जाता है): कर्मचारी का व्यवहार संगठन के मूल्यों और कॉर्पोरेट संस्कृति के विपरीत नहीं होना चाहिए। कृपया ध्यान दें: फ़िल्टरिंग मानदंडों को पूरा करने के लिए, किसी व्यक्ति के लिए "उम्मीदों से नीचे" श्रेणी में न आना आवश्यक और पर्याप्त है। कॉर्पोरेट मूल्यों के पालन में एक आदर्श उदाहरण और प्रदर्शनकारी चैंपियन होने की आवश्यकता नहीं है - समस्याएँ न होना ही पर्याप्त है।

पिछला प्रदर्शन।पहली नज़र में स्पष्ट, लेकिन वास्तव में मूल्यांकन मानदंडों में सबसे अस्पष्ट। खराब प्रदर्शन के कारण अलग-अलग हो सकते हैं और कार्मिक निर्णय लेने से पहले इन्हें स्पष्ट करना जरूरी है। यहाँ मुख्य विकल्प हैं:

• व्यक्ति "नहीं कर सकता": वर्तमान स्थिति उसकी क्षमता के संदर्भ में "बहुत बड़ी" है। शायद उसके पास परिणाम (विश्लेषण, परिवर्तन, संचार, ड्राइव) प्राप्त करने के लिए मौलिक क्षमताओं का अभाव है, या शायद उसके पास इस पद पर सफल होने के लिए विशिष्ट कौशल, ज्ञान और कार्य अनुभव का अभाव है, क्योंकि उसके पास बस उन्हें खरीदने का समय नहीं था।
• व्यक्ति "नहीं चाहता": वर्तमान स्थिति "बहुत छोटी" है। डिमोटिवेशन का स्रोत किसी व्यक्ति की यह भावना हो सकती है कि उसकी क्षमता का कम उपयोग किया जा रहा है, काम पर तनाव के कारण भावनात्मक जलन, व्यक्तिगत और पारिवारिक समस्याएं, संगठन में उपलब्धियों और प्रेरणा का आकलन करने की प्रणाली में खामियां।
• व्यक्ति के पास अवसर नहीं है. ऐसा हो सकता है कि संगठन ने शुरू में व्यक्ति को सौंपे गए कार्यों को हल करने के लिए आवश्यक संसाधन, अधिकार या प्रबंधन सहायता प्रदान नहीं की, या बाहरी परिस्थितियाँ बदल गईं जिससे कि पहले निर्धारित कार्य स्पष्ट रूप से अप्राप्य हो गए, लेकिन समय पर समायोजित नहीं किए गए ( उदाहरण के लिए, 1 जनवरी 2008 को स्वीकृत बिक्री योजना का कार्यान्वयन, वर्ष के अंत तक एक हतोत्साहित करने वाला कार्य बन गया)।

खराब प्रदर्शन के मूल कारण या कारणों के समूह की पहचान करना अक्सर मुश्किल होता है, इसलिए मूल्यों के साथ, भर्ती या पदोन्नति निर्णय लेते समय पिछले "औसत से नीचे" प्रदर्शन पर विचार किया जाना चाहिए।

2. यदि किसी नियुक्ति या पदोन्नति में पिछली स्थिति के सापेक्ष महत्वपूर्ण परिवर्तन शामिल हैं, तो केवल फ़िल्टर ही पर्याप्त नहीं हैं - ड्राइवर भूमिका में आते हैं:

संभावना- मौलिक क्षमताओं का एक सेट जो किसी कर्मचारी की नई गतिविधि में सफलता निर्धारित करता है। यदि आगामी परिवर्तन बड़े हैं, तो संभावनाएँ भी अधिक होनी चाहिए। यदि नई स्थिति पिछली स्थिति से थोड़ी ही भिन्न है, तो औसत क्षमता पर्याप्त है।

ज्ञान, कौशल और अनुभव.किसी भी पद या नौकरी के लिए एक निश्चित न्यूनतम आधार की आवश्यकता होती है: यह संभावना नहीं है कि बिना किसी अनुभव या प्रशिक्षण के कोई व्यक्ति सेल्सपर्सन, आधुनिक उत्पादन या कंपनी के वित्त की एक बड़ी टीम का प्रबंधन करने में सक्षम होगा। हां, कौशल विकसित किया जा सकता है और अनुभव प्राप्त किया जा सकता है, लेकिन अन्य सभी चीजें समान होने पर, अधिक अनुभवी और कुशल उम्मीदवार को प्राथमिकता देना बुद्धिमानी है। हालाँकि, कुछ संगठन इस सिद्धांत के विपरीत कार्य करते हैं: वे उच्च क्षमता वाले लोगों को पूरी तरह से अपरिचित पेशेवर क्षेत्रों में घुमाते हैं, उनके विकास में तेजी लाने के लिए अल्पकालिक प्रदर्शन का त्याग करते हैं।

किसी विशिष्ट कार्य या पद के लिए प्रेरणा।मान लीजिए कि किसी व्यक्ति ने सफलतापूर्वक सभी फ़िल्टर पास कर लिए हैं, उसके पास उच्च क्षमता है और आवश्यक न्यूनतम ज्ञान और अनुभव है। क्या वो काफी है? हमेशा नहीं। मान लीजिए कि उम्मीदवार एक शानदार फाइनेंसर है जिसे संख्याओं के साथ काम करना पसंद है और उसने अपने विभाग में समान रूप से उत्साही पेशेवरों की एक टीम बनाई है। हम उन्हें एक उच्च पद प्रदान करते हैं: बिक्री निदेशक। लेकिन...उसे यह काम पसंद नहीं है. मुझे यह इतना पसंद नहीं है कि यह "मेरे पेट को बीमार कर देता है।" और इसे ध्यान में रखा जाना चाहिए.

क्या क्षमता विकसित करना संभव है?

क्षमता व्यक्तिगत और बौद्धिक गुणों का एक समूह है, जिसकी नींव कम उम्र में रखी जाती है। इसलिए, क्षमता विकसित करना कठिन है। हालाँकि, क्षमता की भरपाई की जा सकती है - सबसे कमजोर पहलुओं को "सुचारू" करना। मुआवज़ा दो पूरक दृष्टिकोणों पर आधारित है:

• अपनी कमजोरियों के प्रति जागरूकता.
• व्यवहारिक आदतों का प्रशिक्षण.

एक कर्मचारी को सबसे पहले अपनी सीमाओं का पता लगाना चाहिए और फिर अपनी गतिविधियों को इस तरह व्यवस्थित करना चाहिए कि उनसे बचा जा सके। उदाहरण के लिए, वह टीम के लिए विकसित आलोचनात्मक सोच वाले डिप्टी का चयन कर सकता है या सोच की कम गति की भरपाई के लिए निर्णय लेने वाले एल्गोरिदम विकसित कर सकता है।

यह समझना कि करियर में कम क्षमता "अंतिम शब्द" नहीं है, एक कर्मचारी को मूल्यांकन के परिणामों को स्वीकार करने और अपनी कमजोरियों को दूर करने के लिए सक्रिय कदम उठाने में मदद मिलती है।

पुस्तक से उद्धृत करने के लिए:

रूस के आधुनिक मनोविश्लेषण। संकट पर काबू पाना: तृतीय अखिल रूसी सम्मेलन की सामग्री का संग्रह: 2 खंडों में / संपादकीय बोर्ड: एन.ए. बटुरिन (सं.) और अन्य - चेल्याबिंस्क: एसयूएसयू प्रकाशन केंद्र, 2015। खंड 1। - 380 एस.

पृष्ठ 192-199 से

यूडीसी 159.9-051 + 159.9:005
बीबीके यु956.6

संभावना में केंद्र ( पीआईएफ ): संगठनात्मक संदर्भ में क्षमता का आकलन करने के लिए व्यापक परीक्षण

लुरी ई.वी. 1 , पोपोव ए.यू. 2
इ- मेल: लुरी@ इकोप्सी. आरयू

1 ईकोप्सी कंसल्टिंग, मॉस्को

2 पर्म राज्य मानवतावादी और शैक्षणिक विश्वविद्यालय, पर्म

लेख परीक्षण के लिए समर्पित हैसंभावना में केंद्र ( पीआईएफ), पेशेवर क्षमता का आकलन करने के लिए ECOPSY परामर्श द्वारा विकसित किया गया। परीक्षण की अंतर्निहित संरचना और इसके संचालन का वर्णन किया गया है। अनुसंधान कार्यक्रम के वर्तमान परिणाम प्रस्तुत किए गए हैं, जिसके अनुसार तराजू के बीच संबंधपीआईएफऔर मूल्यांकन केंद्र पर प्राप्त डेटा 0.39 है (पी<0.001, एन=751). परीक्षण पर आगे के शोध के लिए सामान्य निर्देशों पर चर्चा की गई है।

कीवर्ड: कर्मचारी, कार्मिक मूल्यांकन, पेशेवर क्षमता, सीखने की क्षमता।

मानव संसाधन प्रबंधक हमेशा कर्मचारी क्षमता जैसी विशेषताओं में रुचि रखते हैं। किसी व्यक्ति को काम पर रखते समय, वे जानना चाहते हैं कि वह कुछ वर्षों में पेशेवर रूप से कितना "बढ़" सकता है। कार्मिक रिजर्व के गठन पर निर्णय लेते समय, वे जानना चाहते हैं कि कर्मचारी निर्णय का कितनी सफलतापूर्वक सामना करने में सक्षम होगा।

192

उच्च पद के कार्य. करियर पथ की योजना बनाते समय, वे जानना चाहते हैं कि लोगों और कार्यों को जोड़ने का सबसे अच्छा तरीका क्या है। इसके अलावा, "संभावित" कर्मचारियों को, जैसा कि यह पता चला है, मौजूदा कर्मचारियों पर प्राथमिकता दी जाती है (तोरमला, जिया & नॉर्टन, 2012). हालाँकि, "संभावित" की अवधारणा उन अवधारणाओं की श्रेणी से संबंधित है जो रोजमर्रा के उपयोग में बहुत लोकप्रिय हैं, लेकिन संचालन में बहुत अस्पष्ट हैं।

2012 से, ECOPSY कंसल्टिंग एक व्यापक संभावित मूल्यांकन उपकरण - परीक्षण का विकास और कार्यान्वयन कर रहा हैसंभावना में केंद्र ( पीआईएफ). यह संक्षिप्त लेख परीक्षण के अंतर्निहित निर्माण, साइकोमेट्रिक अनुसंधान से मुख्य निष्कर्षों और उपकरण के भविष्य के विकास के लिए प्रमुख दिशाओं की रूपरेखा तैयार करेगा।

परीक्षासंभावना में केंद्र ( पीआईएफ) मॉड्यूलर सिद्धांत पर निर्मित एक व्यापक उपकरण है। यह 8 परीक्षणों की एक बैटरी है, जो किसी उम्मीदवार या कर्मचारी की सफलता की भविष्यवाणी करने के मामले में एक-दूसरे के पूरक हैं।परीक्षण का वैज्ञानिक आधार एक व्यापक शोध कार्यक्रम है।

मेंउपकरण को रेखांकित करने वाले सैद्धांतिक दृष्टिकोण के अनुसार, हम क्षमता को एक कर्मचारी की स्थिर विशेषताओं के एक सेट के रूप में समझते हैं जो मध्यम और लंबी अवधि में नए पेशेवर कार्यों को हल करने में उसकी सफलता की भविष्यवाणी करता है।

मेंपरीक्षापीआईएफचार प्रमुख तत्वों का मूल्यांकन किया जाता है जो किसी कर्मचारी की पदोन्नति, कार्यक्षमता के विस्तार या विकास की क्षमता का समग्र विवरण प्रदान करते हैं: "विश्लेषण", "परिवर्तन", "संचार" और "ड्राइव"। इनमें से प्रत्येक तत्व में, बदले में, 2 पैमाने शामिल हैं।

1. "संचार" को ब्लॉक करें "(लोगों के साथ काम करने की तत्परता)। लोगों के साथ काम करने के क्षेत्र में प्रतिभागी की प्रेरणा और क्षमताओं का मूल्यांकन किया जाता है: विभिन्न स्थितियों में लोगों के इरादों को समझने और उनके व्यवहार की व्याख्या करने की क्षमता, साथ ही कौशल को प्रभावित करना। लोगों के साथ काम करने, विशेष रूप से प्रबंधकीय पदों पर काम करने के लिए प्रतिभागी की प्रेरणा को भी ध्यान में रखा जाता है।

1ए. नेतृत्व प्रेरणा पैमाना. यह पैमाना नेतृत्व प्रेरणा के निर्माण पर आधारित हैचान & ड्रैसगो(2001), जिसमें तीन और विशिष्ट उप-स्तरों में विभाजन शामिल है (भावात्मक प्रेरणा, सामाजिक-असामान्य प्रेरणा, विवेक की कमी) और जिसका अध्ययन विदेशी लेखकों द्वारा एक की भूमिका में भविष्य की प्रभावशीलता के संबंध में इसकी भविष्यवाणी के दृष्टिकोण से किया गया था। नेता। इसी तरह के विदेशी उपकरणों ने मूल्यांकन केंद्रों के परिणामों के साथ संबंधों के अध्ययन के ढांचे में अपनी वैधता दिखाई है (चान & ड्रैसगो, 2001). पैमाना तीन-कारक व्यक्तित्व प्रश्नावली है।

1बी. समझ और प्रभाव का पैमाना क्षमताओं, या अधिक सटीक रूप से, "सॉफ्ट स्किल्स" को मापने का एक उपकरण है। यह पैमाना भावनात्मक और सामाजिक बुद्धिमत्ता की कई अवधारणाओं पर आधारित है (डी. गोलेमैन, क. अल्ब्रेक्ट, एच. मारलोवे, हे’ सुलिवान & गिलफोर्ड, क. जोन्स & जे. दिनआदि), लेकिन एक विशेष तरीके सेज़ोम इस बात पर जोर देता है: (ए) ऐसी स्थितियाँ जो सीधे तौर पर लोगों को प्रबंधित करने से संबंधित नहीं हैं, लेकिन प्रबंधन स्थितियों के समान ही बुनियादी आदर्श चुनौतियों को व्यक्त करती हैं; (बी) उन उम्मीदवारों में भी प्रबंधकीय गुणों का आकलन करने का विचार जिनके पास कोई प्रबंधकीय अनुभव नहीं था। स्केल लिकर्ट स्केल प्रारूप के साथ एक केस परीक्षण है: उत्तरदाता मामले के भीतर प्रत्येक कार्रवाई विकल्प का मूल्यांकन उसकी प्रभावशीलता के संदर्भ में करते हैं।

2. ब्लॉक "विश्लेषण" (जानकारी के साथ काम करने की तत्परता)। सूचना प्रसंस्करण की गति और गुणवत्ता का आकलन किया जाता है। यह ब्लॉक उन कार्यों को प्रस्तुत करता है जिनके लिए विभिन्न प्रकार के विश्लेषणात्मक कौशल की अभिव्यक्ति की आवश्यकता होती है। उच्च परिणामों के लिए, मौखिक, संख्यात्मक और अमूर्त ग्राफिक जानकारी के प्रसंस्करण में सटीकता की आवश्यकता होती है। उच्च अंक डेटा के साथ काम करने की उच्च गति पर एकाग्रता और दक्षता बनाए रखने की क्षमता का भी संकेत देते हैं।
2ए. सूचना प्रसंस्करण गति पैमाना की एक किस्म शामिल हैगति विशेषताओं से संबंधित विभिन्न सामग्री के कार्य। इनमें गणना कार्य, मौखिक सामग्री का विश्लेषण, स्थानिक सोच और ध्यान अवधि पर कार्य शामिल हैं। अर्थ में समान उपकरणों में विभिन्न लेखकों के मौखिक और संख्यात्मक बुद्धि के परीक्षण शामिल हैं।

2बी. सूचना प्रसंस्करण गुणवत्ता पैमाना (महत्वपूर्णता) इसमें प्रतिवादी में सार्वभौमिक शैक्षिक संचालन के विकास की डिग्री का आकलन करने वाले कार्य शामिल हैं। यह पैमाना क्रिटिकल थिंकिंग पर अमेरिकी विशेषज्ञ सहमति में वर्णित सार्वभौमिक शिक्षण गतिविधियों की सूची पर आधारित है(फेसिओन, 1990)।सीखने की अवधारणा के दृष्टिकोण से, पैमाना उन स्थितियों में नए अनुभव प्राप्त करने की प्रभावशीलता और गहराई को दर्शाता है जहां पुराना अनुभव समझने में योगदान देता है। क्रिटिकल थिंकिंग पर अमेरिकी विशेषज्ञ सहमति में सार्वभौमिक शिक्षण गतिविधियों की एक बड़ी सूची व्यवस्थित की गई है(फेसिओन, 1990)। इसी तरह के तर्क को परीक्षण के आलोचनात्मक सोच उपपरीक्षण में लागू किया जाता हैजीमैट - स्नातक प्रबंधन प्रवेश परीक्षा (किलोरन, 2005)।

3. "परिवर्तन" को ब्लॉक करें (विकास और परिवर्तन के लिए तत्परता)। इस ब्लॉक में प्रेरक घटक - विकास के लिए प्रेरणा, और क्षमताओं का एक विशेष वर्ग - सोच का खुलापन दोनों शामिल हैं। विकास की प्रेरणा सीखने और विकसित होने, दुनिया और काम के बारे में विचारों को बदलने की इच्छा है। यह बदलाव और कठिनाइयों पर काबू पाने का एक आंतरिक दृष्टिकोण है। मन का खुलापन अनिश्चितता की स्थिति में प्रभावी निर्णय लेने, तर्कसंगत रूप से कार्य करने, काबू पाने की क्षमता है

अपनी रूढ़िवादिता, पुनर्निर्माण और नई परिस्थितियों के अनुकूल ढलने की क्षमता।

3ए. विकास प्रेरणा पैमानालिकर्ट पैमाने के साथ एक व्यक्तित्व प्रश्नावली है। पैमाना सीखने के लिए स्वभावगत तत्परता को व्यक्त करता है, अर्थात। परिवर्तन के लिए बुनियादी व्यक्तिगत तत्परता, रूढ़ियों पर काबू पाना और नया अनुभव प्राप्त करना। कुछ संबंधित उपकरणों में निम्नलिखित शामिल हैं: विचारों के उप-स्तर के प्रति खुलापन (NEO- जनसंपर्क, कोस्टा & मॅकक्रे, 1992), मूल्यों के उपवर्ग के प्रति खुलापन (NEO- जनसंपर्क, कोस्टा & मॅकक्रे, 1992), हठधर्मिता तराजू (रोकीच, 1960), रचनात्मक सोच के परीक्षण से श्रेणीबद्ध सोच स्केल (एपस्टीन & मायर, 1989), प्रतितथ्यात्मक माउस स्केललेनियास्टैनोविच & पश्चिम(1997)। अनुसंधानस्टैनोविच & पश्चिमदिखायह स्पष्ट है कि ये पैमाने एक-दूसरे के साथ सहसंबद्ध होते हैं और, जब गुणनखंडित होते हैं, तो एक कारक में संयुक्त हो जाते हैं।

3बी. दिमाग के पैमाने का खुलापन सबसे सामान्य शब्दों में, यह आकलन करता है कि क्या प्रतिवादी पुराने अनुभव को नई परिस्थितियों में प्रभावी ढंग से अनुकूलित करने में सक्षम है। ऐसा करने के लिए, प्रतिवादी के व्यवहार की जांच रूढ़िवादिता - अनुमान और संज्ञानात्मक विकृतियों की उपस्थिति में की जाती है। इन रूढ़ियों को दूर करने की क्षमता सोच के खुलेपन के संकेतक के रूप में कार्य करती है। कुछ शर्तों के तहत, इस पैमाने की व्याख्या लचीलेपन और अनुकूलनशीलता के संकेतक के रूप में भी की जा सकती है। सीखने की क्षमता की अवधारणा के दृष्टिकोण से, पैमाना उन स्थितियों में नया अनुभव प्राप्त करने में प्रभावशीलता और गहराई को दर्शाता है जहां पुराना अनुभव नई परिस्थितियों का खंडन करता है। यह पैमाना अनिश्चितता की स्थितियों (ए. टावर्सकी, डी. कन्नमैन और उनके अनुयायियों) में निर्णय लेने के क्षेत्र में बड़ी संख्या में विदेशी वैज्ञानिक अध्ययनों के आधार पर विकसित किया गया था।

4. ड्राइव ब्लॉक (कार्य करने की इच्छा और परिणाम के लिए जिम्मेदार होना)। यह तत्व किसी भी प्रकार की व्यावसायिक गतिविधि के लिए बुनियादी है। प्रेरणा का अर्थ है दृढ़ संकल्प, परिणाम प्राप्त करने की तत्परता। क्षमता के शेष घटकों को आवश्यक ऊर्जा से पूरक करने के लिए यह गुण आवश्यक है।

4ए. "परिणाम अभिविन्यास" पैमाना एक प्रश्नावली हैजिसमें मानक और मानक-इप्सेटिव प्रकार के कार्यों का लगभग समान रूप से उपयोग किया जाता है। पैमाने की यह संरचना सामाजिक वांछनीयता की प्रवृत्ति और साधन की सघनता पर काबू पाने के लिए इष्टतम संयोजन को संभव बनाती है। पैमाना महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करने और उन्हें प्राप्त करने के मार्ग पर ऊर्जा बनाए रखने के प्रति प्रतिभागी के व्यक्तिगत दृष्टिकोण को व्यक्त करता है। यद्यपि व्यक्तिगत अंकों की गणना उनसे नहीं की जाती है, सामग्री की वैधता के पर्याप्त स्तर को बनाए रखने के लिए, पैमाने में तीन अर्थ संबंधी अभिव्यक्तियों को बरकरार रखा जाता है - "महत्वाकांक्षा", "जिम्मेदारी" और "दृढ़ता"। चूँकि पैमाना एक प्रश्नावली है, इस पर परिणाम व्यक्तिगत से संबंधित होते हैं

दृष्टिकोण, रिश्ते और आत्म-सम्मान - यानी ड्राइव ब्लॉक के भीतर "मुझे चाहिए" और "मैं कर सकता हूँ" के संयोजन में, यह पैमाना "मुझे चाहिए" को संदर्भित करता है।

4बी. स्केल "बाधाओं पर काबू पाने" एक भूलभुलैया परीक्षण है. यह प्रतिभागी की अपने लिए गंभीर लक्ष्य निर्धारित करने और आने वाली कठिनाइयों के बावजूद अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रवृत्ति को दर्शाता है। यह पिछले पैमाने ("परिणाम अभिविन्यास") से भिन्न है, सबसे पहले, इसमें हम नुकसान के जोखिम की उपस्थिति में वास्तविक व्यवहार के बारे में बात कर रहे हैं, यानी। "कर सकना"। इस पैमाने पर उच्च अंक प्राप्त करने वाले प्रतिभागियों की विशेषता यह है कि वे चुने हुए कार्यों की कठिनाई के उच्च स्तर को लंबे समय तक बनाए रखते हैं, आवधिक विफलताओं के लिए सहनशीलता की उच्च सीमा रखते हैं, और अपने स्वयं के "निकटतम विकास के क्षेत्र" में काम करते हैं। ” यह कार्यों के एक बैंक पर आधारित है जिसमें सरल अंकगणितीय समस्याएं शामिल हैं जिन्हें समय के अनुसार हल किया जाना चाहिए (प्रति समस्या एक मिनट)।

"विश्लेषण" और "परिवर्तन" ब्लॉक मिलकर एक स्वतंत्र निर्माण करते हैं जिसे सीखने की क्षमता कहा जाता है(सीखने की दक्षता)।ECOPSY उत्पाद श्रृंखला में सीखने की क्षमता परीक्षण शामिल हैपीआईएफ देर ( सीखना चपलता परीक्षा), जो एक संक्षिप्त संस्करण हैपीआईएफ.

संभावित घटकों को डिज़ाइन करते समय, आधुनिक मेटा-विश्लेषणों पर विचार करने और ऐसे संकेतकों की खोज पर जोर दिया गया था जो एक नेता सहित पेशेवर गतिविधि की प्रभावशीलता के बारे में सबसे अधिक पूर्वानुमान लगाते हैं। जुलाई 2015 तक अध्ययन का मुख्य नमूना 3,702 लोग थे। परीक्षण मानकीकरण के मुख्य नमूने में खुदरा व्यापार में काम करने वाली कंपनियों के कर्मचारी शामिल हैं,एफएमसीजी, परिवहन,बी2 बीसेवाएँ, बीमा, खनन और प्रसंस्करण उद्योग, ऊर्जा, संचार, रासायनिक उत्पादन।

वर्णित उपकरण के सभी पैमानों के संबंध में मल्टीस्टेज साइकोमेट्रिक अध्ययन आयोजित किए गए। एक सामान्य मामले में, अनुसंधान कार्यक्रम इस तरह दिखता था:

(ए) सबसे पहले, पैमाने की सामग्री वैधता सुनिश्चित की गई थी। ऐसा करने के लिए, उन सभी पैमानों के लिए जो मौलिक रूप से नवीन नहीं हैं, उन एनालॉग्स के साथ एक सार्थक तुलना की गई जो पहले से ही कार्मिक मूल्यांकन अभ्यास में उपयोग किए जाते हैं। उदाहरण के लिए, आलोचनात्मक सोच पैमाने को विकसित करने में, विशेषज्ञों ने परीक्षण के आलोचनात्मक सोच उप-परीक्षण को विकसित करने में विदेशी अनुभव पर भरोसा कियाजीमैट ( किलोरान, 2005). दिमाग के खुलेपन के पैमाने को विकसित करने में, पश्चिमी मनोविज्ञान में सबसे अधिक अध्ययन की गई संज्ञानात्मक विकृतियों का उपयोग किया गया था। इन विकृतियों का चयन अनुसंधान कार्य से पहले किया गया था, जिसके दौरान 14 को एक विस्तारित सूची (लगभग 30 विकृतियों) से चुना गया था।- वे जिनके लिए हमारे शोध के परिणाम सबसे अधिक हैं

(बी) पैमाने को तब तक संशोधित किया गया जब तक कि स्वीकार्य क्रोनबैक की अल्फा विश्वसनीयता हासिल नहीं हो गई। विश्वसनीयता के कृत्रिम उत्थान को रोकने के लिए, पैमाने में शामिल सभी उप-स्तरों में कार्यों की मात्रात्मक संरचना देखी गई। उदाहरण के लिए, "नेतृत्व के लिए प्रेरणा" पैमाने में तीन उप-स्तर होते हैं (प्रभावी प्रेरणा, सामाजिक-प्रामाणिक प्रेरणा, विवेक की कमी)। हालाँकि, उप-पैमाने का उपयोग स्वतंत्र के रूप में नहीं किया जाता है

परिणामों की गणना और ग्राहक के लिए व्याख्या का निर्माण केवल सारांश पैमाने के आधार पर होता है। पहले से ही प्रारंभिक विश्वसनीयता जांच के दौरान, यह पता चला कि "मोटिवेशन टू लीड" स्केल की विश्वसनीयता को बहुत उच्च मूल्यों तक बढ़ाने का एक आसान तरीका यह है कि इसे प्रभावशाली प्रेरणा उपस्केल से आइटम के साथ संतृप्त किया जाए और बड़ी संख्या में आइटम हटा दिए जाएं। अन्य दो उपस्तरों से. ऐसी स्थितियों से बचा गया. उपकरण के सभी पैमाने वर्तमान में इस प्रकार के उप-स्तरों के कारण सार्थक प्रकार के कार्य प्रदान करते हैं।

(सी) इसके अलावा, वैधता की विशेषताओं का अध्ययन किया गया, मुख्य रूप से रचनात्मक (अन्य पैमानों के साथ सहसंबंध)।पीआईएफ, साथ ही अन्य मूल्यांकन उपकरणों के साथ) और संरचनात्मक (पैमाने की वस्तुओं की कारक संरचना और सैद्धांतिक निर्माण के साथ इसके पत्राचार की डिग्री)।

(डी) तब मानदंड वैधता की विशेषताओं पर विशेष ध्यान दिया गया था, जो संगठनात्मक मनोविज्ञान के संदर्भ में विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।

साइकोमेट्रिक अध्ययन के सभी परिणाम परीक्षण के लिए तकनीकी मैनुअल में वर्णित हैं। यहां हम मानदंड-संबंधी वैधता की प्रमुख विशेषताओं पर अधिक विस्तार से ध्यान देंगे।

हमने मूल्यांकन केंद्रों (एसी) में मूल्यांकन के संबंध में सीखने की क्षमता के घटकों (संयुक्त होने पर) की पूर्वानुमानित क्षमता का अध्ययन किया। इस उद्देश्य के लिए, एक प्रकार का मेटा-विश्लेषण किया गया: विभिन्न मूल्यांकन परियोजनाओं से डेटा एकत्र किया गया, जिसमें सीखने की क्षमता के पैमाने का एक साथ उपयोग किया गयापीआईएफऔर मूल्यांकन केंद्रों पर आवश्यक संरेखण प्रक्रियाएं पूरी कर ली गई हैं। समग्र डेटा मैट्रिक्स में अंततः 751 प्रतिभागी और 23 विभिन्न दक्षताएँ शामिल थीं। इस संबंध में सबसे अधिक उपयोग की जाने वाली योग्यता परिणाम अभिविन्यास है (सीओ में मूल्यांकन 521 प्रतिभागियों के लिए प्राप्त किए गए थे)। 12 दक्षताओं के लिए 40 से कम लोगों का मूल्यांकन किया गया।

विशेष रुचि एसी के लिए कुल स्कोर (अंतिम मूल्यांकन रेटिंग) के साथ कुल सीखने की क्षमता स्कोर ("विश्लेषण" और "परिवर्तन" ब्लॉक) का सहसंबंध है। "मेटा-विश्लेषण" में शामिल विभिन्न मूल्यांकन परियोजनाओं के लिए, यह सहसंबंध 0.27 से 0.43 तक था (पी < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

केंद्रीय मूल्यांकन और योग्यता परीक्षा के परिणामों से असहमति। वे एक-दूसरे के पूरक बनकर क्षमता के विभिन्न पहलुओं का मूल्यांकन करते हैं। इस प्रकार, इस विषय पर सबसे उद्धृत मेटा-विश्लेषण इंगित करता है कि सीओ की पूर्वानुमानित वैधता 0.37 है, और जब यह जानकारी एक योग्यता परीक्षण के परिणामों के साथ जोड़ दी जाती है, तो यह 0.53 तक बढ़ जाती है (श्मिट & शिकारी, 1998).

मेंसभी पूर्ण परियोजनाओं के लिए औसत (एन= 751) तराजू के बीच संबंधपीआईएफऔर मूल्यांकन केंद्र में प्रतिभागी द्वारा प्राप्त कुल अंक थाआर = 0.39. मेंव्यावहारिक रूप से इसका अर्थ यह है कि:

(ए) बाधा परीक्षण उद्देश्यों के लिए उपकरण का उपयोग करते समय, यानी। सबसे खराब प्रतिभागियों का निष्कासन: 88% प्रतिभागियों को बाहर कर दिया गयापीआईएफ, वास्तव में केंद्रीय केंद्र में औसत या उच्च प्रदर्शन दिखाएं।

(बी) सर्वश्रेष्ठ प्रतिभागियों का चयन करने के लिए टूल का उपयोग करते समय: 87% प्रतिभागी जिन्होंने परीक्षण में पर्याप्त स्कोर नहीं कियापीआईएफ, वास्तव में "सर्वश्रेष्ठ" सीओ प्रतिभागियों के समूह में नहीं आते हैं।

डीएच परिणामों के साथ संबंधों पर डेटा के अलावा, उपकरण की मानदंड वैधता की जांच करने के लिए एक विशिष्ट अनुसंधान परियोजना के डेटा का भी उपयोग किया गया था। इसमें, बड़े पैमाने पर ऑनलाइन पाठ्यक्रमों के अंदर "विश्लेषण" और "परिवर्तन" ब्लॉक से संक्षिप्त पैमाने का उपयोग किया गया था (MOOC) मंच परCoursera. यह शोध परियोजना नेशनल रिसर्च यूनिवर्सिटी हायर स्कूल ऑफ इकोनॉमिक्स (मॉस्को) के साथ संयुक्त रूप से चलाया जाता है। फिलहाल, ऐसे पैटर्न खोजे गए हैं जो दर्शाते हैं कि उपयोग किए गए सभी पैमाने पाठ्यक्रम को पूरा करने में सफलता के मापदंडों से संबंधित हैं। सारांश संकेतकों के स्तर पर, संबंध (लघु संस्करण)पीआईएफ सीखना चपलताऔर मंच पर पाठ्यक्रम का सफलतापूर्वक समापनCoursera0.38 की राशि (आर = 0.38, पी < 0.001, एन = 218).

हमारे शोध में अंतर्निहित सामान्य विचार क्या है? पहले तोहमारा मानना ​​है कि संभावनाओं को मौजूदा संभावनाओं से अलग करने की जरूरत हैकौशल और ज्ञान। क्षमता "प्रोटो-दक्षताओं" का एक सेट है; इसे तब भी प्रकट होना चाहिए जब किसी व्यक्ति को संबंधित क्षेत्र में अभी तक अनुभव न हो।

दूसरे , हमारा मानना ​​है कि क्षमता को केवल बुनियादी संज्ञानात्मक क्षमताओं जैसे बुद्धि तक कम करना गलत है। इसमें कोई संदेह नहीं है कि सफलता के लिए बुनियादी संज्ञानात्मक क्षमताएं आवश्यक हैं, लेकिन, सबसे पहले, वे पर्याप्त नहीं हैं, और दूसरी बात, कई आधुनिक गतिविधियों में वे बुनियादी आवश्यकता नहीं हैं। "जल्दी" सोचने की क्षमता के अलावा, किसी संगठन के एक आधुनिक कर्मचारी (विशेषज्ञ और प्रबंधक दोनों) को "गहराई से" सोचने की क्षमता की आवश्यकता होती है, और कुछ प्रमुख स्थितियों में - "लचीले ढंग से", "खुले तौर पर" सोचने की क्षमता होती है।

तीसरा , एक व्यापक संभावित परीक्षण को डिजाइन करने का हमारा दृष्टिकोण "मैं चाहता हूं" (व्यक्तिगत विशेषताएं) और "मैं कर सकता हूं" (क्षमताएं) और, परिणामस्वरूप, प्रश्नावली और परीक्षणों के बीच संतुलन में निहित है। चार टूल ब्लॉक में से प्रत्येक में दोनों शामिल हैं

जाओ. विशेष रूप से, "परिवर्तन" ब्लॉक में "विकास के लिए प्रेरणा" स्केल शामिल है, जो एक व्यक्ति की आकांक्षा, नए अनुभवों के लिए खुले रहने की इच्छा और बदलने और पुनः सीखने की इच्छा के साथ-साथ "सोच के खुलेपन" स्केल को दर्शाता है, जो है एक क्षमता परीक्षण और उसकी क्षमता को फिर से सीखने, अपनी स्वयं की संज्ञानात्मक रूढ़िवादिता पर काबू पाने की विशेषता बताता है।

हमारा मानना ​​है कि टूल के आगे के विकास (और साथ में व्यापक अनुसंधान कार्यक्रम) से कर्मचारी संभावित विकास के पैटर्न, विशेष रूप से, इसकी दीर्घकालिक गतिशीलता को बेहतर ढंग से समझना संभव हो जाएगा।

साहित्य

1. डेरू, डी.एस. सीखने की चपलता: वैचारिक स्पष्टता और सैद्धांतिक आधार की खोज में / डी.एस. डेरू, एस.जे. एशफोर्ड और सी.जी. मायर्स // औद्योगिक और संगठनात्मक मनोविज्ञान: विज्ञान और अभ्यास पर परिप्रेक्ष्य। - 2012. - वी. 5. - पी. 258-279.

2. ड्रीस, एन. नेतृत्व क्षमता की पहचान कैसे करें: एक सर्वसम्मति मॉडल का विकास और परीक्षण / एन. ड्रीस और आर. पेपरमैन्स // मानव संसाधन प्रबंधन। - 2012.

वी. 3. - पी. 361-385.

3. मेयर्स, एम.सी. प्रतिभा: जन्मजात या अर्जित? प्रतिभा प्रबंधन के लिए सैद्धांतिक विचार और उनके निहितार्थ / एम.सी. मेयर्स, एम. वैन वोर्कोम और एन. ड्रीस // मानव संसाधन प्रबंधन समीक्षा . - 2013. - वी. 4. - पी. 305-321.

4. निजसा, एस. प्रतिभा की परिभाषा, संचालन और माप में एक बहु-विषयक समीक्षा / एस. निजसा, ई. गैलार्डो, एन. ड्रीस और एल. सेल्सा // जर्नल ऑफ वर्ल्ड बिजनेस। - 2014. - वी. 2. - पी. 180-191.

5. सिल्ज़र, आर. और चर्च, ए.एच. संभावित पहचान के मोती और खतरे। / आर. सिल्ज़र और ए. एच. चर्च // औद्योगिक और संगठनात्मक मनोविज्ञान: विज्ञान और अभ्यास पर परिप्रेक्ष्य। - 2009. - वी. 2. - पी. 377-412।

नियोक्ताओं के बीच लोकप्रिय परीक्षणों को दो प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है। पहले बुद्धि का मूल्यांकन करें: तर्क, गिनने की क्षमता, ग्रंथों के साथ काम करें। उत्तरार्द्ध व्यक्तित्व प्रकार और नरम कौशल की पहचान करते हैं, जैसे भावनात्मक स्थिरता, इच्छाशक्ति, काम में रुचि। बुद्धि परीक्षणों के सही उत्तर परीक्षकों को पहले से ही ज्ञात होते हैं; वे ज्ञान और वास्तविक क्षमताओं का आकलन करते हैं, रोज़िन चेतावनी देते हैं। लेकिन दूसरे मामले में, आवेदक बेहतर परिणाम प्राप्त कर सकता है यदि वह जानता है कि नियोक्ता किन गुणों को महत्व देता है और कुशलता से एक आदर्श कर्मचारी की भूमिका में प्रवेश कर सकता है, वह स्पष्ट करता है।

कौन लिखता है

आधे नियोक्ता परामर्शदाता विकास कंपनियों से परीक्षण खरीदते हैं, दूसरे अपने स्वयं के विकास के परीक्षणों का उपयोग करते हैं। रूस में मूल्यांकन परीक्षण इकोप्सी, एसएचएल, टैलेंट क्यू, ह्यूमैनिटेरियन टेक्नोलॉजीज आदि द्वारा विकसित किए गए हैं। पिछले दो या तीन वर्षों में, कई नए परीक्षण खिलाड़ियों ने बाजार में प्रवेश किया है, Rabota.ru के मुख्य संपादक अन्ना चुकसेवा कहते हैं। बाजार के दिग्गजों में रोजगार केंद्र और मॉस्को स्टेट यूनिवर्सिटी के मानवतावादी प्रौद्योगिकी केंद्र शामिल हैं, जो मनोविज्ञान संकाय के विकास पर आधारित है। विदेशी विकल्प भी फैशनेबल हो गए हैं: फेंगशुई, कुंडली और उंगलियों के निशान के आधार पर कैरियर मार्गदर्शन। फिजियोलॉजी और ग्राफोलॉजी के विशेषज्ञ कैरियर मार्गदर्शन बाजार में दिखाई दिए हैं।

बेस्ट-नोवोस्ट्रॉय कंपनी परीक्षण के लिए ऐसे मामलों का उपयोग करती है जो रीयलटर्स के जीवन में वास्तविक स्थितियों का अनुकरण करते हैं। निदेशक मंडल की अध्यक्ष इरीना डोब्रोखोतोवा का कहना है कि यह उपकरण मनोवैज्ञानिक परीक्षणों से अधिक उपयोगी है। डोब्रोखोतोवा एक समस्या का उदाहरण देती हैं जो उम्मीदवारों से पूछी जाती है। एक विवाहित जोड़ा एक बच्चे के साथ बिक्री कार्यालय आया, वह ऊब गया था और माता-पिता का ध्यान भटका रहा था। यदि आप स्वतंत्र हो जाएं तो क्या करेंगे? यदि आप किसी ग्राहक के साथ व्यस्त हैं तो क्या हुआ? डोब्रोखोतोवा बताते हैं कि इन सवालों का कोई सही उत्तर नहीं है। रोज़िन का कहना है कि नियोक्ता यह समझने के लिए ऐसे प्रश्न पूछते हैं कि कोई व्यक्ति कैसे सोचता है और क्या उसमें नेतृत्व क्षमता है, लेकिन व्यक्तिगत विशेषज्ञों के चयन के लिए ऐसी मूल्यांकन विधियाँ अधिक उपयुक्त हैं।

परीक्षक को मात दें

रोसिन का कहना है कि सभी परीक्षण त्रुटिपूर्ण हैं, विशेष रूप से वे जो मानव प्रदर्शन को मापते हैं। और यदि आप तैयारी करते हैं तो आप परिणाम में सुधार कर सकते हैं: अध्ययन करें कि कंपनी में किन गुणों को महत्व दिया जाता है, वे किस प्रकार के लोगों को पसंद करते हैं (बड़ी कंपनियां ऐसी जानकारी वेबसाइट पर पोस्ट करती हैं, उदाहरण के लिए, "मान" या "रिक्तियां" अनुभाग में)। रोज़िन सलाह देते हैं कि परीक्षा देते समय, आपको ऐसे किसी व्यक्ति की कल्पना करने की ज़रूरत है जिसे आप इन गुणों से जानते हैं और उसकी ओर से उत्तर दें। अपने प्रदर्शन के चरम पर स्वयं को याद रखना, इस अवस्था में प्रवेश करना और स्वयं से उत्तर देना और भी अधिक ईमानदार है।

सिबुर में कार्मिक चयन विभाग की प्रमुख नताल्या कोटलियारोवा कहती हैं कि जो लोग सर्वश्रेष्ठ तरीके से परीक्षण पास करते हैं, वे वे हैं जिन्होंने प्रशिक्षण कार्य पूरा कर लिया है और निर्देशों को ध्यान से पढ़ा है। प्रत्येक प्रश्न अक्सर समय में सीमित होता है, इसलिए आपको इसे शांत वातावरण में करने की आवश्यकता है - अपना फोन बंद कर दें, किसी कैफे में या स्मार्टफोन से परीक्षा न भरें, वह सलाह देती हैं। संख्यात्मक परीक्षण के लिए आपको एक कैलकुलेटर की आवश्यकता हो सकती है।

और होम क्रेडिट बैंक में प्रतिभा मूल्यांकन विभाग की प्रमुख तात्याना एंटोनोवा का कहना है कि जितना संभव हो उतना ईमानदार होना अभी भी बेहतर है, क्योंकि परिणामों के आधार पर, न केवल कंपनी एक उपयुक्त कर्मचारी चुनती है, बल्कि युवा व्यक्ति स्वयं भी समझ सकता है। काम उसके कितना करीब है.

दूर से देखें

सिबुर में कई रिक्तियों के लिए बहुत प्रतिस्पर्धा है, इसलिए भर्तीकर्ता और प्रत्यक्ष पर्यवेक्षक के साथ बैठक से पहले परीक्षण की व्यवस्था की जाती है। आप यह परीक्षा केवल ऑनलाइन ही दे सकते हैं। कोटलियारोवा बताती हैं कि कंपनी वीडियो साक्षात्कारों की रिकॉर्डिंग के साथ-साथ क्षमता परीक्षण भी करती है। उम्मीदवार को अपने व्यक्तिगत खाते में प्रवेश करने के लिए एक लॉगिन और पासवर्ड भेजा जाता है; परीक्षा किसी भी समय ली जा सकती है।

रोज़िन कहते हैं, सामान्य पदों के लिए ऐसी चयन प्रौद्योगिकियाँ अच्छी हैं क्योंकि उन्हें प्रसंस्करण के दौरान न्यूनतम मानवीय हस्तक्षेप की आवश्यकता होती है। उन्होंने स्पष्ट किया, अक्सर वीडियो रिकॉर्डिंग की जरूरत केवल यह समझने के लिए होती है कि व्यक्ति स्वयं उत्तर दे रहा है, न कि उसका मित्र। हालाँकि, रूस में केवल आधे नियोक्ताओं ने ऑनलाइन परीक्षण लागू किए हैं, जिनमें दूरस्थ भी शामिल हैं, और दुनिया में यह सबसे लोकप्रिय उपकरण है - एसएचएल के अनुसार, 81% कंपनियां इसका उपयोग करती हैं। अब तक, रूस में केवल 26% नियोक्ता उम्मीदवारों को स्मार्टफोन या टैबलेट पर परीक्षण देने की अनुमति देते हैं, जबकि दुनिया भर में 42% कंपनियों ने यह प्रथा शुरू की है।

यहाँ एक समस्या है

रूसी बैंकों में से किसी एक में विश्लेषक पद के लिए आवेदन करते समय, आवेदक को एक समस्या का समाधान करने के लिए कहा जाता है। उदाहरण के लिए: “एक व्यक्ति 13वीं मंजिल पर रहता है, लेकिन लिफ्ट लेकर 12वीं तक जाता है, और फिर आगे चलता है। लिफ्ट से नीचे जाते समय, यह 13 तारीख से है। क्यों?" एक भर्तीकर्ता के लिए सही निर्णय का पता लगाना इतना महत्वपूर्ण नहीं है जितना कि विश्लेषक के कारणों को सुनना महत्वपूर्ण है। सही उत्तर: “यह व्यक्ति एक बच्चा है! वह "13" बटन तक नहीं पहुंच सकता। अन्य विकल्प भी हैं: "13" बटन टूट गया है या व्यक्ति अंधविश्वासी है और इसे दबाना नहीं चाहता है।

मतवीवा का कहना है कि जेटीआई में ऑनलाइन परीक्षण में केवल 10 मिनट लगते हैं। यह आपको समान मानदंडों के आधार पर आवेदकों की तुलना करने और वह जानकारी प्राप्त करने में मदद करता है जो आपके बायोडाटा में नहीं है। उदाहरण के लिए, हर कोई यह नहीं लिखता कि वे जानकारी के साथ कितनी जल्दी काम कर सकते हैं और विवरणों के प्रति कितने चौकस हैं। जेटीआई में, परीक्षण अक्सर स्क्रीनिंग मानदंड नहीं होते हैं। यद्यपि यदि उनके परिणाम खराब होते हैं, तो कंपनी व्यक्ति को व्यक्तिगत बैठक में आमंत्रित करने के बजाय टेलीफोन साक्षात्कार आयोजित करती है।

बिग फोर कंसल्टिंग कंपनियों के लिए चयन ऑनलाइन परीक्षण के बिना पूरा नहीं होता है - आवेदकों का व्यक्तित्व प्रकार मायर्स-ब्रिग्स पद्धति (लगभग 60 प्रश्न) का उपयोग करके निर्धारित किया जाता है। परीक्षण यह आकलन करता है कि आवेदक पांच प्रकारों में से किस प्रकार का है और वह किस नौकरी के लिए सबसे उपयुक्त है। स्मार्ट कोर्स प्रोजेक्ट के संस्थापक मिखाइल मोर्दसोव कहते हैं, नियोक्ता तेजी से अनुकूली परीक्षणों का उपयोग कर रहे हैं: यदि आप सही उत्तर देते हैं तो प्रश्नों की जटिलता बढ़ जाती है। सिबुर इस तकनीक का उपयोग क्षमताओं का अध्ययन करते समय भी करता है, उदाहरण के लिए, तालिकाओं और ग्राफ़ को पढ़ने की क्षमता, डेटा प्रोसेसिंग की गति और सटीकता। इन कौशलों का अन्य तरीकों से आकलन करना मुश्किल है, और परीक्षण आपको उम्मीदवारों के परिणामों की तुलना विभिन्न समूहों - शीर्ष प्रबंधकों, विश्वविद्यालय के स्नातकों, सफल कर्मचारियों के परिणामों से करने की अनुमति देते हैं। परीक्षण कंपनी में एक युवा व्यक्ति के भविष्य की भविष्यवाणी करने में मदद करते हैं: सिबुर के अनुभव के अनुसार, जो लोग सफलतापूर्वक परीक्षा उत्तीर्ण करते हैं वे अपने काम में भी सफल होते हैं।

एक तारे को छांट दो

2016 में खुले मॉस्को यूथ एम्प्लॉयमेंट सेंटर में मनोवैज्ञानिक 14 से 30 साल के लड़कों और लड़कियों का मुफ्त परीक्षण करते हैं। वे 200 से अधिक तकनीकों का उपयोग करते हैं जो आपको किसी पेशे पर निर्णय लेने और व्यक्तिगत गुणों का आकलन करने में मदद करने के लिए डिज़ाइन की गई हैं, जैसे कठिन परिस्थितियों में हार न मानने की क्षमता, जिसे नियोक्ता बहुत महत्व देते हैं। केंद्र के कैरियर मार्गदर्शन और मनोवैज्ञानिक सहायता विभाग की प्रमुख मरीना करंदाशेवा का कहना है कि केंद्र सैकड़ों नियोक्ताओं के साथ सहयोग करता है, कर्मियों के चयन में मदद करता है। सामान्य पदों के लिए कर्मियों की भर्ती करते समय, नियोक्ता, जैसे कि खुदरा श्रृंखलाएं, बिक्री सलाहकारों की स्थिति के लिए उम्मीदवारों का परीक्षण करने और संभावित रूप से परस्पर विरोधी लोगों को बाहर करने के अनुरोध के साथ मनोवैज्ञानिकों की ओर रुख करते हैं। या उन्हें एक आदर्श कर्मचारी का चित्र बनाने के लिए कहा जाता है: उनके पास किस प्रकार की शिक्षा होनी चाहिए, व्यक्तिगत गुण, कौशल सेट और प्रेरणा मॉडल। और ऐसा चित्र शुरुआती पदों के लिए लोगों को चुनने के लिए एक मार्गदर्शक के रूप में कार्य करता है, वह बताती हैं।

हालाँकि, "संघर्ष" रेटिंग केवल एक गर्म स्वभाव वाले या मुखर व्यक्ति को दी जा सकती है जो सेल्स स्टार बनने में सक्षम है, संपर्क एजेंसी से अनास्तासिया स्टासेवा का कहना है। और फिर कंपनी को, शायद, सबसे अच्छा कर्मचारी नहीं मिलेगा, वह चेतावनी देती है। रोज़िन का मानना ​​है कि सामान्य खुदरा पदों के लिए, जहां हजारों लोगों को काम पर रखा जाता है और उनमें से प्रत्येक औसतन एक वर्ष से अधिक समय तक काम नहीं करता है, त्रुटि की लागत छोटी है। लेकिन उचित ढंग से किए गए परीक्षण से "सही" व्यक्ति के चयन की संभावना 20-30% तक बढ़ सकती है, उनका कहना है।

लेख का पूर्ण संस्करण. संक्षिप्त समाचार पत्र संस्करण वेडोमोस्टी संग्रह (स्मार्ट संस्करण) में देखा जा सकता है

क्षमता का मूल्यांकन क्यों करें?

व्यवसायों की दुनिया आमूल-चूल परिवर्तन के दौर से गुजर रही है। संगठन अधिक जटिल होते जा रहे हैं। मैट्रिक्स और गैर-पदानुक्रमित संरचनाओं वाली कंपनियों की संख्या बढ़ रही है। कर्मचारियों के लिए आवश्यकताएँ लगातार बदल रही हैं। कंपनियां हर 3-4 साल में अपने योग्यता मॉडल पर दोबारा काम करती हैं। बाज़ार लगातार अप्रत्याशित होता जा रहा है। पिछले 10 वर्षों में, S&P 500 सूचकांक में शीर्ष स्थान उन कंपनियों ने ले लिया है जो पहले शीर्ष 100 में नहीं थीं। हालाँकि, हममें से केवल कुछ ही लोग इन परिवर्तनों के लिए तैयार हैं: आज के केवल 35% प्रबंधक और 30% कर्मचारी ही नई परिस्थितियों में सफल होंगे। कारोबारी माहौल की उच्च स्तर की जटिलता और परिवर्तनशीलता कार्मिक मूल्यांकन पर नई मांगें रखती है। वर्तमान प्रदर्शन का मूल्यांकन करना अब पर्याप्त नहीं है; लोगों के गुणों को मापना आवश्यक है जो नई गतिविधियों में सफलता की भविष्यवाणी करते हैं। ये गुण संभावित हैं. इस लेख में हम बात करेंगे कि इसमें क्या शामिल है और इसका मूल्यांकन कैसे किया जाए।

संभावित मॉडल

पांच साल पहले, ECOPSY Consulting ने एक संभावित मूल्यांकन उपकरण विकसित करना शुरू किया था। हमने संभावित मॉडल के लिए आवश्यकताओं का वर्णन करके शुरुआत की:

• बहुमुखी प्रतिभा: क्षमता के स्तर को किसी भी नई व्यावसायिक गतिविधि में प्रदर्शन की भविष्यवाणी करनी चाहिए। इसलिए, इसे किसी विशिष्ट कार्य से जुड़े ज्ञान और कौशल द्वारा निर्धारित नहीं किया जा सकता है: अप्रत्याशित नई परिस्थितियों में वे बेकार या हानिकारक भी हो सकते हैं।
• वहनीयता: क्षमता योग्यताओं और व्यक्तिगत गुणों पर आधारित होनी चाहिए जिन्हें बदलना काफी कठिन है।
• प्रभाव में देरी:क्षमता को मध्यम अवधि (1-3 वर्ष) और लंबी अवधि (3 वर्ष से अधिक) में प्रदर्शन को प्रभावित करना चाहिए। इसलिए, यह "वास्तविक" - कर्मचारी के वर्तमान प्रदर्शन से काफी भिन्न हो सकता है।

एक संभावित मॉडल विकसित करने के लिए, हमने हाल के वर्षों में 150 से अधिक वैज्ञानिक अध्ययनों का विश्लेषण किया और उन गुणों की एक अनावश्यक सूची तैयार की जो सफलता की भविष्यवाणी करते हैं - एक कैरियर में, एक नई स्थिति में, प्रशिक्षण में, प्रबंधन गतिविधियों में। हमारे पायलट अनुसंधान के परिणामों के आधार पर, हमने उन गुणों और क्षमताओं का चयन किया है जो हमारे लक्षित दर्शकों - रूस में काम करने वाली कंपनियों के अधिकारियों - की भविष्य की सफलता की भविष्यवाणी करते हैं। इन गुणों ने उन पैमानों का आधार बनाया जो संभावित मॉडल बनाते हैं। "विश्लेषण" पैमानाजानकारी के साथ काम करने की क्षमता को दर्शाता है और इसे दो घटकों में विभाजित किया गया है:

• सोचने की गति- अपेक्षाकृत सरल, समान जानकारी की बड़ी मात्रा को शीघ्रता से संसाधित करने की क्षमता। ऐसी कार्रवाइयों का एक उदाहरण अन्य लोगों से सरल लेकिन जरूरी अनुरोधों के साथ काम करना, "एल्गोरिदम के अनुसार" संचार करना, मानक दस्तावेजों और ईमेल का जवाब देना है। हमारे शोध के अनुसार, सोचने की गति 0.31 के स्तर पर सीखने में सफलता से जुड़ी है।
• महत्वपूर्ण सोच- जटिल जानकारी के साथ काम करने की क्षमता। इसके लिए गहन विश्लेषण, उचित आकलन करने और सही निष्कर्ष निकालने की क्षमता की आवश्यकता होती है, जिसमें डेटा की कमी वाली स्थितियां भी शामिल हैं। आलोचनात्मक सोच 0.26 पर अकादमिक सफलता से जुड़ी है।

स्केल "परिवर्तन"- परिवर्तन और विकास करने की इच्छा, नए पेशेवर कौशल और ज्ञान प्राप्त करना। बदले में, इसे भी दो गुणों में विभाजित किया गया है:

• विकास के लिए प्रेरणा- नया ज्ञान और कौशल प्राप्त करने की इच्छा। यह गुण किसी की कमजोरियों को स्वीकार करने और आत्म-विकास के अवसरों को देखने की इच्छा से भी जुड़ा हुआ है (एक व्यक्ति जो खुद को एक सर्वज्ञ विशेषज्ञ के रूप में मानता है उसे नई चीजें सीखना मुश्किल लगता है)। हमारे शोध के अनुसार, विकास प्रेरणा 0.29 के स्तर पर कैरियर की सफलता से जुड़ी है।
• खुली मानसिकता- किसी व्यक्ति की सोच में संज्ञानात्मक त्रुटियों की अनुपस्थिति जो नए अनुभव की धारणा में हस्तक्षेप करती है। संज्ञानात्मक त्रुटियाँ रूढ़िवादिता या स्थापित सोच पैटर्न हैं। हमारा शोध 0.24 के स्तर पर नई गतिविधियों में प्रदर्शन के साथ इस पैमाने के संबंध की पुष्टि करता है।

ये गुण अनिवार्य रूप से "मैं चाहता हूं" (विकास के लिए प्रेरणा) और "मैं कर सकता हूं" (सोच का खुलापन) अक्षों का प्रतिनिधित्व करते हैं। उनका प्रतिच्छेदन दिलचस्प परिणाम देता है: नया ज्ञान प्राप्त करने की कम क्षमता वाले व्यक्ति में विकास के लिए उच्च प्रेरणा हो सकती है, और इसके विपरीत - जो व्यक्ति विकास करने में सक्षम है वह ऐसा नहीं करना चाहता। साथ में, "विश्लेषण" और "परिवर्तन" पैमाने "सीखने की चपलता" की बात करते हैं। साथ ही, क्षमता केवल सीखने की क्षमता तक ही सीमित नहीं है: नई समस्याओं को हल करने में सफलता नए अनुभव के प्रभावी उपयोग से जुड़ी है, और इसके लिए दो और पैमानों को ध्यान में रखना आवश्यक है। संचार पैमानाएक नई गतिविधि के दौरान अन्य लोगों के साथ उपयोगी संबंध बनाने के लिए एक व्यक्ति की तत्परता की बात करता है। इसे दो घटकों में विभाजित किया गया है:

• नेतृत्व करने की प्रेरणा- नेतृत्व की स्थिति से जुड़ी लागतों की परवाह किए बिना दूसरों का नेतृत्व करने की इच्छा (उदाहरण के लिए, ऐसी लागतों में किसी के अधीनस्थों की गलतियों के लिए जिम्मेदार होने की आवश्यकता शामिल है)। नेतृत्व प्रेरणा 0.38 पर कर्मचारी कैरियर की सफलता से जुड़ी है।
• सामाजिक बुद्धिमत्ता- दूसरों के सामाजिक संदर्भ, उद्देश्यों और कार्यों को सही ढंग से समझने और अन्य लोगों को प्रभावित करने के पर्याप्त तरीकों को चुनने की क्षमता। हमारे शोध के अनुसार, सामाजिक बुद्धिमत्ता 0.26 के स्तर पर एक नई स्थिति में प्रदर्शन से संबंधित है।

ड्राइव स्केल- महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करने, बाधाओं को दूर करने और परिणाम की जिम्मेदारी लेने की इच्छा। यह पैमाना "लड़ाई" गुणों को केंद्रित करता है, जो क्षमता के शेष घटकों को आवश्यक ऊर्जा से भर देता है। हमारा शोध 0.28 पर कैरियर की सफलता के साथ "ड्राइव" का सहसंबंध दिखाता है।

क्षमता आकलन उपकरण - पीआईएफ

क्षमता मापने के लिए, हमने एक व्यापक पोटेंशियल इन फोकस (पीआईएफ) परीक्षण विकसित किया है। परीक्षण प्रारूप इस मायने में सुविधाजनक है कि इसे पूरा करने के लिए अपेक्षाकृत कम समय की आवश्यकता होती है और यह अमूर्त "व्यक्तिगत विशेषताओं" के बजाय क्षमता को मापता है। पीआईएफ परीक्षण मॉड्यूलर आधार पर डिज़ाइन किया गया है: प्रतिभागी क्रमिक रूप से उप-परीक्षण लेता है जो क्षमता के प्रत्येक तत्व का आकलन करता है। परीक्षण लिंकिस ऑनलाइन प्लेटफॉर्म पर किया जाता है। सिस्टम प्रतिभागियों को परीक्षण के लिंक के साथ ईमेल भेजता है। परीक्षण भरना टैबलेट से संभव है (जैसा कि सिस्टम प्रशासन है)। प्लेटफ़ॉर्म रूसी संघ के व्यक्तिगत डेटा की सुरक्षा पर कानून का अनुपालन करता है। परीक्षण को पूरा होने में लगभग 120 मिनट लगते हैं, जिसके बाद 30 सेकंड के भीतर एक रिपोर्ट स्वचालित रूप से तैयार हो जाती है।
हमने 4 पीआईएफ सत्यापन अध्ययन आयोजित किए: कुल पीआईएफ वैधता संकेतक 0.39 है (तुलना के लिए: रूसी कार्मिक परीक्षण मानक में अनुशंसित संकेतक 0.2 है)। इस वैधता मूल्य का मतलब है कि पीआईएफ प्रबंधक के मूल्यांकन की तुलना में संभावित 11% अधिक सटीक रूप से निर्धारित करता है।
परीक्षण विश्वसनीयता संकेतक (सभी पैमानों की आंतरिक स्थिरता का औसत) 0.71 है, जो रूसी परीक्षण मानक की आवश्यकताओं को भी पूरा करता है।

क्षमता और प्रतिभा प्रबंधन प्रणाली

महत्वपूर्ण भर्ती या पदोन्नति निर्णय लेने के लिए क्षमता का उपयोग एकमात्र मानदंड के रूप में नहीं किया जाना चाहिए। प्रतिभा प्रबंधन प्रणालियों के निर्माण के लिए परियोजनाओं के अनुभव के आधार पर, हमने कार्मिक निर्णय लेने के लिए उपयोगी एक मॉडल विकसित किया है, जिसमें एक मानदंड के रूप में क्षमता शामिल है: हम सभी मूल्यांकन मानदंडों को दो समूहों में विभाजित करते हैं: फिल्टर और ड्राइवर। फ़िल्टर मानदंड में शामिल हैं: मान(इस फिल्टर को कल्चर फिट या कल्चर मैच भी कहा जाता है): कर्मचारी का व्यवहार संगठन के मूल्यों और कॉर्पोरेट संस्कृति के विपरीत नहीं होना चाहिए। कृपया ध्यान दें: फ़िल्टरिंग मानदंडों को पूरा करने के लिए, किसी व्यक्ति के लिए "उम्मीदों से नीचे" श्रेणी में न आना आवश्यक और पर्याप्त है। कॉर्पोरेट मूल्यों के पालन में एक आदर्श उदाहरण और प्रदर्शनकारी चैंपियन होने की आवश्यकता नहीं है - समस्याएँ न होना ही पर्याप्त है। पिछला प्रदर्शन।पहली नज़र में स्पष्ट, लेकिन वास्तव में मूल्यांकन मानदंडों में सबसे अस्पष्ट। खराब प्रदर्शन के कारण अलग-अलग हो सकते हैं और कार्मिक निर्णय लेने से पहले इन्हें स्पष्ट करना जरूरी है। यहाँ मुख्य विकल्प हैं:

• एक व्यक्ति "नहीं कर सकता":उनकी क्षमता की दृष्टि से वर्तमान पद "बहुत बड़ा" है। शायद उसके पास परिणाम (विश्लेषण, परिवर्तन, संचार, ड्राइव) प्राप्त करने के लिए मौलिक क्षमताओं का अभाव है, या शायद उसके पास इस पद पर सफल होने के लिए विशिष्ट कौशल, ज्ञान और कार्य अनुभव का अभाव है, क्योंकि उसके पास बस उन्हें खरीदने का समय नहीं था।
• व्यक्ति "नहीं चाहता": वर्तमान स्थिति "बहुत छोटी" है। डिमोटिवेशन का स्रोत किसी व्यक्ति की यह भावना हो सकती है कि उसकी क्षमता का कम उपयोग किया जा रहा है, काम पर तनाव के कारण भावनात्मक जलन, व्यक्तिगत और पारिवारिक समस्याएं, संगठन में उपलब्धियों और प्रेरणा का आकलन करने की प्रणाली में खामियां।
• व्यक्ति के पास अवसर नहीं है.ऐसा हो सकता है कि संगठन ने शुरू में व्यक्ति को सौंपे गए कार्यों को हल करने के लिए आवश्यक संसाधन, अधिकार या प्रबंधन सहायता प्रदान नहीं की, या बाहरी परिस्थितियाँ बदल गईं जिससे कि पहले निर्धारित कार्य स्पष्ट रूप से अप्राप्य हो गए, लेकिन समय पर समायोजित नहीं किए गए ( उदाहरण के लिए, 1 जनवरी 2008 को स्वीकृत बिक्री योजना का कार्यान्वयन, वर्ष के अंत तक एक हतोत्साहित करने वाला कार्य बन गया)।

खराब प्रदर्शन के मूल कारण या कारणों के समूह की पहचान करना अक्सर मुश्किल होता है, इसलिए मूल्यों के साथ, भर्ती या पदोन्नति निर्णय लेते समय पिछले "औसत से नीचे" प्रदर्शन पर विचार किया जाना चाहिए। यदि किसी नियुक्ति या पदोन्नति में पिछली स्थिति के सापेक्ष महत्वपूर्ण परिवर्तन शामिल हैं, तो केवल फ़िल्टर ही पर्याप्त नहीं हैं - ड्राइवर भूमिका में आते हैं:

• संभावना- मौलिक क्षमताओं का एक सेट जो किसी कर्मचारी की नई गतिविधि में सफलता निर्धारित करता है। यदि आगामी परिवर्तन बड़े हैं, तो संभावनाएँ भी अधिक होनी चाहिए। यदि नई स्थिति पिछली स्थिति से थोड़ी ही भिन्न है, तो औसत क्षमता पर्याप्त है।
• ज्ञान, कौशल और अनुभव.किसी भी पद या नौकरी के लिए एक निश्चित न्यूनतम आधार की आवश्यकता होती है: यह संभावना नहीं है कि बिना किसी अनुभव या प्रशिक्षण के कोई व्यक्ति सेल्सपर्सन, आधुनिक उत्पादन या कंपनी के वित्त की एक बड़ी टीम का प्रबंधन करने में सक्षम होगा। हां, कौशल विकसित किया जा सकता है और अनुभव प्राप्त किया जा सकता है, लेकिन अन्य सभी चीजें समान होने पर, अधिक अनुभवी और कुशल उम्मीदवार को प्राथमिकता देना बुद्धिमानी है। हालाँकि, कुछ संगठन इस सिद्धांत के विपरीत कार्य करते हैं: वे उच्च क्षमता वाले लोगों को पूरी तरह से अपरिचित पेशेवर क्षेत्रों में घुमाते हैं, उनके विकास में तेजी लाने के लिए अल्पकालिक प्रदर्शन का त्याग करते हैं।
• किसी विशिष्ट कार्य या पद के लिए प्रेरणा।मान लीजिए कि किसी व्यक्ति ने सफलतापूर्वक सभी फ़िल्टर पास कर लिए हैं, उसके पास उच्च क्षमता है और आवश्यक न्यूनतम ज्ञान और अनुभव है। क्या वो काफी है? हमेशा नहीं। मान लीजिए कि उम्मीदवार एक शानदार फाइनेंसर है जिसे संख्याओं के साथ काम करना पसंद है और उसने अपने विभाग में समान रूप से उत्साही पेशेवरों की एक टीम बनाई है। हम उन्हें एक उच्च पद प्रदान करते हैं: बिक्री निदेशक। लेकिन...उसे यह काम पसंद नहीं है. मुझे यह इतना पसंद नहीं है कि यह "मेरे पेट को बीमार कर देता है।" और इसे ध्यान में रखा जाना चाहिए. जैसा कि स्टीव जॉब्स ने कहा था, "काम पूरा करने का एकमात्र तरीका यह है कि आप जो करते हैं उससे प्यार करें।"

फ़िल्टरिंग मानदंड (मूल्य और पिछले प्रदर्शन) द्वारा मूल्यांकन करने के लिए, हम तत्काल पर्यवेक्षक के निर्णय का उपयोग करने की सलाह देते हैं, और ड्राइवर (लक्ष्य स्थिति के लिए संभावित प्रेरणा, ज्ञान, कौशल और अनुभव) का प्रबंधक द्वारा बेहतर मूल्यांकन किया जाता है। स्तर ("बॉस का बॉस") - उदाहरण के लिए, पदोन्नति के लिए संभावित उम्मीदवारों के साथ साक्षात्कार या साक्षात्कार का उपयोग करना। यह दृष्टिकोण हितों के टकराव को खत्म करने में मदद करता है जो तब उत्पन्न होता है जब हम किसी लाइन मैनेजर से "अपने उत्तराधिकारी की पहचान करने" या "कंपनी-व्यापी प्रतिभा पूल में सर्वश्रेष्ठ कर्मचारी को रखने" के लिए कहते हैं। ड्राइवरों का मूल्यांकन करते समय, पीआईएफ प्रबंधकों को समय बचाने और उम्मीदवार की क्षमता के बारे में उनके निर्णय की दोबारा जांच करने में मदद करता है।

विकास क्षमता

पोटेंशियल क्षमताओं और व्यक्तिगत गुणों का एक समूह है जिसे विकसित करना कठिन होता है, इसलिए कम परीक्षण परिणामों के साथ काम करने में दो वैकल्पिक रणनीतियाँ शामिल होती हैं:

• मुआवज़ा। इस मामले में, एक व्यक्ति अपनी गतिविधियों को इस तरह से व्यवस्थित करता है ताकि उसकी क्षमता की कमजोरियों को दूर किया जा सके। उदाहरण के लिए, वह टीम के लिए विकसित आलोचनात्मक सोच वाले डिप्टी का चयन कर सकता है या सोच की कम गति की भरपाई के लिए निर्णय लेने वाले एल्गोरिदम विकसित कर सकता है।

• विकास। इस मामले में, एक व्यक्ति अपनी मौलिक क्षमताओं और व्यक्तिगत गुणों को विकसित करने का लक्ष्य निर्धारित करता है। इस रणनीति को लागू करने में लंबा समय (वर्षों) लगता है और बहुत अधिक दृढ़ता की आवश्यकता होती है। विकास की प्रभावशीलता तब बढ़ जाती है जब कोई व्यक्ति अपने निकटतम विकास क्षेत्र से समस्याओं का समाधान करता है और महत्वपूर्ण लोगों से सकारात्मक प्रतिक्रिया प्राप्त करता है जो सफलता को पुष्ट करता है।