संगठनात्मक परिवर्तन की आवश्यकता क्यों है?

संगठन क्या है

संगठन की विशेषताएँ

संगठनात्मक विकास क्या है?

विकास के मुख्य चरण और संगठन के विकास के संकट

परिवर्तनों के आंतरिक और बाह्य कारण

संगठन के नजरिए से बदलाव

संगठनों में परिवर्तन लागू करने की बुनियादी विधियाँ

इन दिनों, किसी संगठन को जीवित रहने के लिए बदलना होगा। नई खोजें और आविष्कार तेजी से काम करने के मानक तरीकों की जगह ले रहे हैं। जो संगठन अपना अधिकांश समय और संसाधन यथास्थिति बनाए रखने में खर्च करते हैं, आज के बदलते परिवेश में उनके पनपने की संभावना नहीं है।

एक सफल संगठन निरंतर परिवर्तनशील रहता है। संगठन एक जीवित जीव है जो लगातार विकास या गिरावट की दिशा में आगे बढ़ रहा है। सभी संगठनों का लक्ष्य विकास है, अर्थात उनका लक्ष्य केवल सकारात्मक दिशा में, विकास की दिशा में आगे बढ़ना है।

जैसे-जैसे कोई संगठन विकसित होता है, वैसे-वैसे परिवर्तन का विकास भी होता है। परिवर्तन का मूल कारण संगठन के बाहर की शक्तियों की कार्रवाई है। सबसे पहले, वे मुश्किल से ध्यान देने योग्य होते हैं और कंपनी द्वारा महसूस नहीं किए जाते हैं; उन्हें बाहरी वातावरण के रूप में माना जाता है। धीरे-धीरे, प्रौद्योगिकियों, तरीकों और काम करने के तरीकों में बदलाव प्रतिस्पर्धियों और भागीदारों के संगठनों में प्रवेश कर रहे हैं। गुणवत्ता, समय और कार्य के नये मानक उभर रहे हैं। परिवर्तन को ध्यान में न रखकर और परिवर्तन और आगे के विकास पर विचार करने में देरी करके, एक संगठन अपनी प्रभावशीलता को खतरे में डालता है। कुछ समय पहले जो परिवर्तन बाहरी थे, वे आंतरिक होते जा रहे हैं। ऐसी स्थिति में परिवर्तन की आवश्यकता अपरिहार्य हो जाती है।

प्रबंधक नवाचार को प्रोत्साहित करने के तरीकों की तलाश कर रहे हैं जो संगठनों को बदलते बाहरी वातावरण के साथ तालमेल बिठाने, विकास करने और अपने लक्ष्यों की ओर आगे बढ़ने की अनुमति देंगे।

एक संगठन क्या है?

ऐसा संगठन कम ही देखने को मिलता है। आमतौर पर, बाहर से हम किसी संगठन के केवल बाहरी लक्षण ही देखते हैं: ऊंची इमारतें, कार्यालयों में कंप्यूटर, अपने स्थानों पर कर्मचारी। दूसरी ओर, हम विभिन्न संगठनों की आंतरिक गतिविधियों के बारे में बहुत कुछ जानते हैं, क्योंकि हम स्वयं प्रतिदिन काम पर जाते हैं। हम कह सकते हैं कि संगठन आधुनिक समाज का एक अभिन्न अंग बन गए हैं, और इसलिए उनकी कई विशेषताओं को हम हल्के में लेते हैं।

किसी संगठन की मुख्य विशेषताएं क्या हैं?

चर्च, अस्पताल और आईबीएम जैसे विविध संगठनों में अभी भी कुछ समानताएं हैं। एक संगठन को इस प्रकार परिभाषित किया जा सकता है: एक संगठन एक सामाजिक इकाई है जिसका उद्देश्य कुछ लक्ष्यों को साकार करना है, कुछ गतिविधियों के लिए एक विशेष रूप से संरचित और समन्वित प्रणाली के रूप में बनाया गया है, और पर्यावरण से जुड़ा हुआ है।

एक सिस्टम संरचना की उपस्थिति, परिभाषित लक्ष्य और पर्यावरण के साथ संबंध किसी भी संगठन के लिए सामान्य विशेषताएं हैं।

किसी संगठन की सफलता के लिए कौन से तत्व सबसे महत्वपूर्ण हैं?

किसी संगठन के प्रमुख तत्व भवन या उपकरण नहीं हैं। संगठन लोगों और उनके एक-दूसरे के साथ संबंधों से बनते हैं। एक संगठन तब मौजूद होता है जब लोग किसी लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कुछ कार्यों को करने के लिए बातचीत करते हैं। प्रबंधन में आधुनिक रुझान मानव संसाधनों के महत्व पर जोर देते हैं, और अधिकांश नए दृष्टिकोण कर्मचारियों को सीखने और योगदान करने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए अधिक अवसर प्रदान करने पर आधारित हैं क्योंकि वे सभी एक सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए मिलकर काम करते हैं।

आधुनिक संगठनों की कौन सी प्रवृत्तियाँ सबसे अधिक विशिष्ट हैं, और वे किसके लिए प्रयास कर रहे हैं?

अधिकांश संगठन आज अपनी गतिविधियों के अधिक क्षैतिज समन्वय के लिए प्रयास करते हैं, अक्सर एक दृष्टिकोण का उपयोग करते हुए जिसमें विभिन्न पेशेवर जिम्मेदारियों वाले कई कर्मचारी एक आम परियोजना पर एक टीम के रूप में काम करते हैं। जैसे-जैसे संगठनों को पर्यावरण में बदलावों पर त्वरित प्रतिक्रिया देने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है, विभागों के साथ-साथ स्वयं संगठनों के बीच की सीमाएँ तेजी से लचीली और धुंधली हो जाती हैं। कोई भी आधुनिक संगठन उपभोक्ताओं, आपूर्तिकर्ताओं, प्रतिस्पर्धियों और बाहरी वातावरण के अन्य तत्वों के साथ बातचीत के बिना अस्तित्व में नहीं रह सकता है। आज, कुछ कंपनियाँ पारस्परिक लाभ के लिए सूचना और प्रौद्योगिकी का आदान-प्रदान करते हुए अपने प्रतिस्पर्धियों के साथ भी सहयोग करती हैं।

संगठन अपने पर्यावरण के साथ किस प्रकार अंतःक्रिया करते हैं?

संगठन तेजी से बदलते बाहरी वातावरण के अनुकूल ढल जाते हैं और स्वयं पर्यावरण को प्रभावित करते हैं। कुछ बड़ी कंपनियों के पास पर्यावरण की निगरानी करने और इसे अनुकूलित करने और प्रभावित करने के तरीके खोजने के लिए समर्पित विशेष विभाग हैं।

आज पर्यावरण में सबसे महत्वपूर्ण परिवर्तनों में से एक वैश्वीकरण है। कोका-कोला, हेनेकेन ब्रूअरी और ज़ेरॉक्स जैसे संगठन दुनिया भर की कंपनियों के साथ रणनीतिक सहयोग और साझेदारी में प्रवेश कर रहे हैं ताकि उन्हें पर्यावरण पर प्रभाव डालने और एक नई वैश्विक दुनिया की मांगों को पूरा करने में मदद मिल सके। ऐसा करके, संगठन अपने मालिकों, ग्राहकों और कर्मचारियों के लिए मूल्य बनाते हैं।

प्रबंधकों को यह समझना चाहिए कि कंपनी के संचालन का कौन सा हिस्सा मूल्य बनाता है और कौन सा नहीं; एक कंपनी केवल तभी लाभदायक हो सकती है जब उसके उत्पादन की कुल कीमत खर्च किए गए संसाधनों की लागत से अधिक हो। उदाहरण के लिए, मैकडॉनल्ड्स ने यह निर्धारित करने के लिए एक व्यापक अध्ययन किया कि वह ग्राहकों के लिए सबसे अधिक मूल्य बनाने के लिए अपनी कंपनी की क्षमताओं और शक्तियों का लाभ कैसे उठा सकता है। इस शोध का परिणाम अतिरिक्त मूल्य भोजन का उद्भव और उन जगहों पर रेस्तरां खोलने का निर्णय था जहां पहले कोई नहीं था, उदाहरण के लिए, बड़े डिपार्टमेंट स्टोर के अंदर।

अंत में, संगठनों को आज के तेजी से विशिष्ट कार्यबल की मांगों को पूरा करने और नैतिकता और सामाजिक जिम्मेदारी पर बढ़ते जोर को पूरा करने में सक्षम होना चाहिए, और संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कर्मचारियों को एक साथ काम करने के लिए प्रेरित करने के प्रभावी तरीके खोजने में सक्षम होना चाहिए।

संगठनों की गतिविधियाँ हमारे जीवन को आकार देती हैं, और उच्च पेशेवर प्रबंधक संगठनों और उनकी गतिविधियों को आकार देने में सक्षम होते हैं। संगठनात्मक सिद्धांत का ज्ञान और समझ प्रबंधकों को ऐसे संगठन बनाने की अनुमति देती है जो अधिक प्रभावी ढंग से संचालित होते हैं।

समाज के लिए संगठनों का क्या महत्व है?

इस पर विश्वास करना कठिन है, लेकिन संगठनों को आज हम जिस रूप में जानते हैं वह मानव इतिहास में एक अपेक्षाकृत नई घटना है। 19वीं सदी के अंत में भी दुनिया में अपेक्षाकृत कम संख्या में संगठन थे, लेकिन धीरे-धीरे उन्होंने लोगों के जीवन में केंद्रीय स्थान ले लिया और अब हमारे पूरे समाज पर उनका व्यापक प्रभाव है।

संगठनों का महत्व:

1. वांछित लक्ष्य और परिणाम प्राप्त करने के लिए संसाधनों को एकत्रित करना

2. वस्तुओं एवं सेवाओं का कुशल उत्पादन

3. नवाचार को सरल बनाएं

4. नवीनतम सूचना एवं उत्पादन प्रौद्योगिकियों का उपयोग

5. पर्यावरण में परिवर्तन के प्रति अनुकूलन और पर्यावरण पर प्रभाव

6. मालिकों, उपभोक्ताओं और कर्मचारियों के लिए मूल्य बनाएँ

7. कर्मचारी गतिविधियों की विशेषज्ञता, नैतिकता, प्रेरणा और समन्वय की आधुनिक आवश्यकताओं का अनुपालन

संगठन अपने लक्ष्य कैसे प्राप्त करते हैं?

कई संगठनों के सामने आने वाली मुख्य समस्याओं में से एक विशिष्ट कार्यों को करने के लिए आवश्यक संसाधनों को ढूंढना और आकर्षित करना है। इसका एक उदाहरण इरिट हरेल द्वारा स्थापित निगम MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com) की गतिविधियाँ हैं। प्रसिद्ध एमआईटी मीडिया प्रयोगशाला के शैक्षिक संसाधनों पर निर्मित एक मनोरंजन और शैक्षिक बच्चों की वेब साइट बनाने के लिए, हरेल को ग्यारह मिलियन डॉलर जुटाने की जरूरत थी, स्कोलास्टिक, इंक., नेटस्केप कम्युनिकेशंस कम्युनिकेशंस), अमेरिका ऑनलाइन, जैसे भागीदारों के साथ सहयोग पर सहमत होना था। और जनरल मिल्स, इंटरैक्टिव गेम के माध्यम से सीखने के सिद्धांत में कुशल श्रमिकों, विशेषज्ञों को नियुक्त करते हैं, एक ऐसा वातावरण बनाते हैं जो रचनात्मक रचनात्मकता को प्रोत्साहित करता है, और आपकी साइट के लिए विज्ञापनदाताओं और प्रायोजकों को ढूंढता है।

व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, संगठनों को उपभोक्ताओं को सस्ती कीमतों पर उनकी ज़रूरत की वस्तुएँ और सेवाएँ प्रदान करनी चाहिए। तेजी से बढ़ते प्रतिस्पर्धी माहौल में, कंपनियां अधिक कुशलता से वस्तुओं का उत्पादन करने और उन्हें उपभोक्ताओं तक पहुंचाने के लिए नए तरीकों की तलाश करने के लिए मजबूर हैं। इन तरीकों में से एक इंटरनेट के माध्यम से व्यापार करना और नवीनतम सूचना और कम्प्यूटरीकृत उत्पादन प्रौद्योगिकियों का उपयोग करना है।

कार्य के नए रूपों की खोज और आधुनिक प्रबंधन विधियों की शुरूआत भी संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने और इसकी गतिविधियों की दक्षता बढ़ाने में योगदान दे सकती है। कई संगठन मानक उत्पादों और काम करने के स्थापित तरीकों पर भरोसा करने के बजाय नवाचार की आवश्यकता पैदा करते हैं।

संगठन की विशेषताएँ.

एक प्रणाली के रूप में संगठन पर एक नज़र हमें संगठनों की गतिविधियों के बुनियादी पैटर्न को बेहतर ढंग से समझने की अनुमति देती है। किसी संगठन की विशेषताओं का अध्ययन करना उसके शोध में एक महत्वपूर्ण कदम है। विशेषताएँ किसी संगठन के निर्माण की विशिष्ट विशेषताओं को संदर्भित करती हैं। कहा जा सकता है कि लक्षण किसी संगठन का उसी तरह वर्णन करते हैं जैसे व्यक्तित्व या शारीरिक लक्षण लोगों का वर्णन करते हैं।

सिस्टम सिद्धांत के दृष्टिकोण से एक संगठन क्या है?

बीसवीं सदी के 60 के दशक में, प्रबंधन में संगठनों पर विचार करने के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण का व्यापक रूप से उपयोग किया जाने लगा। सिस्टम सिद्धांत हमें संगठनों के आंतरिक और बाह्य व्यवहार दोनों का वर्णन करने की क्षमता प्रदान करता है। पहले मामले में, हम देख सकते हैं कि संगठनों के भीतर लोग अपने व्यक्तिगत और समूह कार्यों को कैसे और क्यों करते हैं। दूसरे मामले में, हम संबंधित संगठन की गतिविधियों को अन्य संगठनों के साथ सहसंबंधित कर सकते हैं।

सिस्टम सिद्धांत के संदर्भ में, एक संगठन कई तत्वों का एक संग्रह है जो एक दूसरे के साथ अन्योन्याश्रित तरीके से बातचीत करते हैं। सरलीकृत रूप में, एक संगठन एक बड़े सिस्टम (बाहरी वातावरण) से संसाधन (इनपुट) प्राप्त करता है, इन संसाधनों (प्रक्रियाओं) को संसाधित करता है और उन्हें संशोधित रूप (आउटपुट सामान और सेवाओं) में बाहरी वातावरण में लौटाता है। चित्र 1.1 में। एक प्रणाली के रूप में संगठन के मुख्य तत्व प्रस्तुत किये गये हैं।

चावल। 1.1. एक प्रणाली के रूप में संगठन

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि सिस्टम सिद्धांत, जैसा कि संगठनों पर लागू होता है, दो महत्वपूर्ण विचारों पर जोर देता है:

1. किसी संगठन का अस्तित्व बाहरी वातावरण की मांगों के अनुकूल होने की उसकी क्षमता पर निर्भर करता है ("प्रतिक्रिया" का महत्व)

2. इन आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए, "इनपुट - प्रोसेस - आउटपुट" चक्र पर संगठन के प्रबंधन का ध्यान केंद्रित होना चाहिए

संगठनों के अध्ययन की प्रक्रिया में किन विशेषताओं की पहचान की जाती है?

संगठनों की विशेषताओं को दो प्रकारों में विभाजित किया गया है: संरचनात्मक और प्रासंगिक।

संरचनात्मक विशेषताएँ किसी संगठन की आंतरिक संरचना की विशेषताओं को उजागर करना, उनका मात्रात्मक वर्णन करना और इन विवरणों के आधार पर संगठनों की एक दूसरे से तुलना करना संभव बनाती हैं।

प्रासंगिक विशेषताएँ संगठन का समग्र रूप से वर्णन करती हैं, जिसमें उसका आकार, उसके द्वारा उपयोग की जाने वाली प्रौद्योगिकियाँ और उपकरण और उसके द्वारा अपनाए जाने वाले लक्ष्य शामिल हैं। वे उस वातावरण का भी वर्णन करते हैं जो संगठन को प्रभावित करता है और इसकी संरचनात्मक विशेषताओं को आकार देता है। प्रासंगिक विशेषताओं को आंशिक रूप से ओवरलैपिंग तत्वों के एक सेट के रूप में देखा जा सकता है जो संगठनात्मक संरचना और कार्य प्रक्रियाओं को रेखांकित करते हैं।

किसी संगठन को समझने और उसका मूल्यांकन करने के लिए, उसकी संरचनात्मक और प्रासंगिक दोनों विशेषताओं की जांच करनी चाहिए। किसी संगठन की सभी विशेषताएँ एक-दूसरे के साथ परस्पर क्रिया करती हैं और संगठन के उद्देश्यों के सर्वोत्तम प्रदर्शन को प्राप्त करने के लिए उन्हें समायोजित किया जा सकता है।

किसी संगठन की मुख्य संरचनात्मक विशेषताएँ क्या हैं?

औपचारिककिसी संगठन द्वारा उपयोग किए गए लिखित दस्तावेज़ की मात्रा को संदर्भित करता है। दस्तावेज़ीकरण में निर्देश, तकनीकी विवरण, आदेश और चार्टर शामिल हैं। ये लिखित दस्तावेज़ संगठन की गतिविधियों की विशेषता बताते हैं। औपचारिकता को अक्सर किसी संगठन के काम में उपयोग किए जाने वाले दस्तावेज़ के पृष्ठों की संख्या की गणना करके मापा जाता है। उदाहरण के लिए, बड़े सार्वजनिक विश्वविद्यालय औपचारिकता पर उच्च स्कोर करते हैं क्योंकि प्रत्येक में छात्र नामांकन, पाठ्यक्रमों को जोड़ने और छोड़ने, छात्र संघों, निवास हॉल रखरखाव और वित्तीय प्रबंधन जैसी चीजों को कवर करने वाले कई लिखित नियम होते हैं। इसके विपरीत, एक छोटे पारिवारिक व्यवसाय में कोई लिखित दस्तावेज नहीं हो सकता है और इसलिए इसे अनौपचारिक माना जाएगा।

विशेषज्ञतायह दर्शाता है कि संगठन के कार्यों को किस हद तक पेशेवर आधार पर विभाजित किया गया है। यदि विशेषज्ञता अधिक है, तो प्रत्येक कर्मचारी केवल अपने स्वयं के, बल्कि कार्यों की संकीर्ण श्रेणी के लिए जिम्मेदार है। यदि विशेषज्ञता कम है, तो एक ही कार्यकर्ता विभिन्न प्रकार के कर्तव्य निभा सकता है। विशेषज्ञता को कभी-कभी श्रम विभाजन भी कहा जाता है।

सत्ता का पदानुक्रमवर्णन करता है कि संगठन में कौन किसे रिपोर्ट करता है और प्रत्येक प्रबंधक की जिम्मेदारी का क्षेत्र क्या है। पदानुक्रम की अवधारणा नियंत्रण के विस्तार की अवधारणा से संबंधित है। नियंत्रण का दायरा एक पर्यवेक्षक को रिपोर्ट करने वाले कर्मचारियों की संख्या है। यदि आपके उद्यम के व्यक्तिगत प्रबंधक के नियंत्रण का दायरा संकीर्ण है, तो आपका पदानुक्रम संभवतः ऊंचा होगा। यदि प्रत्येक प्रबंधक के नियंत्रण का दायरा पर्याप्त व्यापक है, तो पदानुक्रमित सीढ़ी छोटी होगी।

केंद्रीकरणसंदर्भित करता है कि पदानुक्रम के किस स्तर पर निर्णय लिए जाते हैं। यदि निर्णय लेने वाले पदानुक्रम के शीर्ष पर केंद्रित हैं, तो संगठन केंद्रीकृत है। यदि महत्वपूर्ण निर्णयों की जिम्मेदारी पदानुक्रम के निचले स्तरों को सौंपी जाती है, तो संगठन विकेंद्रीकृत होता है। संगठनात्मक निर्णय जो केंद्रीय या विकेन्द्रीकृत किए जा सकते हैं उनमें उपकरण खरीदना, विभागीय लक्ष्य निर्धारित करना, आपूर्तिकर्ताओं का चयन करना, उत्पादों के लिए कीमतें निर्धारित करना, नए कर्मचारियों को काम पर रखना या बाजारों की पहचान करना शामिल है। एक नियम के रूप में, यदि छोटे-मोटे निर्णय लेने के लिए भी वरिष्ठ प्रबंधन की मंजूरी की आवश्यकता होती है, तो आपकी कंपनी बहुत अधिक केंद्रीकृत है।

व्यावसायिकताश्रमिकों की औपचारिक शिक्षा और प्रशिक्षण का स्तर है। यदि किसी नौकरी आवेदक को संगठन में स्वीकार किए जाने के लिए उच्च स्तर के प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है, तो व्यावसायिकता को उच्च माना जाता है। व्यावसायिकता को आम तौर पर किसी संगठन के कर्मचारियों द्वारा अपनी शिक्षा पर खर्च किए गए वर्षों की औसत संख्या से मापा जाता है; यह मेडिकल सेटिंग में बीस साल से अधिक हो सकता है, जबकि एक निर्माण कंपनी के लिए दस साल से कम पर्याप्त हो सकता है। यह जानकर कि आपके कर्मचारियों की व्यावसायिकता का स्तर समान पेशेवर क्षेत्र में काम करने वाले अन्य संगठनों की तुलना में कितना ऊंचा है, आप अपनी कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करने में सक्षम होंगे।

कर्मचारी अनुपातगतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों और प्रभागों में श्रमिकों के वितरण का वर्णन करें। कार्मिक अनुपात में प्रशासनिक कर्मचारियों का हिस्सा, लिपिक कर्मचारियों का हिस्सा, पेशेवर कर्मचारियों का हिस्सा और उत्पादन प्रक्रिया की सेवा में लगे श्रमिकों की संख्या का उत्पाद के प्रत्यक्ष उत्पादन में लगे श्रमिकों की संख्या का अनुपात शामिल है। इन शेयरों (या प्रतिशत) की गणना किसी दिए गए वर्ग के कर्मचारियों की संख्या को संगठन में कर्मचारियों की कुल संख्या से विभाजित करके की जाती है। इस प्रकार, समान व्यवसाय में लगी कंपनियों के औसत कर्मचारी अनुपात को जानकर, आप यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि आपकी अपनी कंपनी की संरचना कितनी इष्टतम है।

किसी संगठन का वर्णन करने के लिए किन प्रासंगिक विशेषताओं का उपयोग किया जाता है?

आकार- यह संगठन का आकार है, यानी इस संगठन में काम करने वाले लोगों की संख्या। यह मात्रा संपूर्ण संगठन या उसके व्यक्तिगत घटकों, जैसे किसी संयंत्र या शाखा, के लिए मापी जा सकती है। चूँकि संगठन सामाजिक प्रणालियाँ हैं, आकार आमतौर पर कर्मचारियों की संख्या से निर्धारित होता है। अन्य विशेषताएँ, जैसे समग्र बिक्री या संपत्ति, भी अप्रत्यक्ष रूप से दर्शाती हैं कि कोई संगठन कितना बड़ा है, लेकिन वे सीधे इसके आकार का वर्णन नहीं करते हैं।

संगठन द्वारा उपयोग की जाने वाली प्रौद्योगिकियाँ- ये उपकरण, उत्पादन के तरीके और क्रियाएं हैं जिनकी मदद से एक संगठन इनपुट डेटा (सामग्री, वित्तीय, सूचना और मानव संसाधन) को आउटपुट (तैयार उत्पाद या सेवाओं) में बदलता है। प्रौद्योगिकी उस तरीके को संदर्भित करती है जिस तरह से एक संगठन उपभोक्ताओं को प्रदान किए जाने वाले उत्पादों और सेवाओं का उत्पादन करता है और इसमें शामिल है, उदाहरण के लिए, कम्प्यूटरीकृत उत्पादन लाइनें, उन्नत सूचना प्रणाली या इंटरनेट। एक कार असेंबली लाइन, एक कॉलेज कक्षा, और 24-घंटे पैकेज डिलीवरी सेवा सभी समान भागों वाली तकनीक हैं।

परिवेश (बाहरी) वातावरणइसमें वह सब कुछ शामिल है जो संगठन से संबंधित है, लेकिन इसके बाहर है। पर्यावरण के प्रमुख तत्व संगठन के संचालन क्षेत्र, सरकार, ग्राहक, आपूर्तिकर्ता और वित्तीय वातावरण हैं। पर्यावरण के वे तत्व जो किसी संगठन को सबसे अधिक प्रभावित करते हैं, वे अक्सर अन्य संगठन होते हैं।

लक्ष्य और रणनीतियाँसंगठन संगठन के कार्य और उन्हें निष्पादित करने के तदनुरूप तरीके हैं जो इस संगठन को दूसरों से अलग करते हैं। किसी कंपनी के लक्ष्य अक्सर दीर्घकालिक इरादे के लिखित बयान में बताए जाते हैं। रणनीति एक कार्ययोजना है जो पर्यावरण के साथ संबंध स्थापित करने और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक संसाधनों और गतिविधियों के आवंटन का वर्णन करती है। लक्ष्य और रणनीतियाँ संगठन की गतिविधि के क्षेत्र और उसके कर्मचारियों, ग्राहकों और प्रतिस्पर्धियों के साथ उसके संबंधों को परिभाषित करती हैं।

संस्कृतिएक संगठन मूल मूल्यों, विश्वासों, दृष्टिकोणों और मानदंडों का एक समूह है जो सभी कर्मचारियों के लिए सामान्य हैं। ये मूल मूल्य नैतिक व्यवहार, कर्मचारी अपेक्षाओं, दक्षता या ग्राहक सेवा से संबंधित हो सकते हैं और वे गोंद हैं जो संगठन को एक साथ रखते हैं। किसी संगठन की संस्कृति कहीं भी लिखी नहीं गई है, लेकिन इसे संगठन के भीतर बताई गई कहानियों, उसके नारों, आधिकारिक कार्यक्रमों, कर्मचारियों के कपड़े पहनने के तरीके और कार्यालय स्थानों के लेआउट में पाया जा सकता है।

क्या किसी संगठन की संरचनात्मक विशेषताएँ प्रासंगिक विशेषताओं पर निर्भर करती हैं?

ऊपर वर्णित ग्यारह प्रासंगिक और संरचनात्मक विशेषताएँ स्वतंत्र नहीं हैं और एक दूसरे को प्रभावित कर सकती हैं। उदाहरण के लिए, किसी संगठन का बड़ा आकार, मानक स्थापित प्रौद्योगिकियां और एक स्थिर वातावरण उच्च स्तर की औपचारिकता, विशेषज्ञता और केंद्रीकरण वाले संगठन को जन्म देता है।

ये विशेषताएँ उन विशेषताओं को मापने और उनका विश्लेषण करने के लिए आधार प्रदान करती हैं जिन पर आमतौर पर आकस्मिक पर्यवेक्षक का ध्यान नहीं जा सकता है और संगठन की प्रकृति के बारे में बहुत मूल्यवान जानकारी प्रदान करते हैं।

उपयोगी सलाह

· संगठनात्मक दृष्टिकोण से परिवर्तन पर विचार करते समय, किसी को हमेशा इस बात पर विचार करना चाहिए कि व्यक्ति परिवर्तन को कैसे समझते हैं।

· यह याद रखना चाहिए कि न केवल पर्यावरण लोगों को प्रभावित करता है, बल्कि लोग अपने पर्यावरण को भी प्रभावित करते हैं।

· लोगों को बदले बिना संगठनात्मक परिवर्तन असंभव है.

• हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि कोई भी विकास और परिवर्तन सीखने के माध्यम से होता है, जो व्यक्ति को बदलती बाहरी परिस्थितियों के अनुसार अपने व्यवहार को अनुकूलित करने में मदद करता है। सीखना व्यक्तिगत परिवर्तन की कुंजी है।

यहां परिवर्तन के प्रतिरोध के मुख्य कारणों का विश्लेषण किया गया है, प्रतिरोध पर प्रतिक्रिया देने के संभावित विकल्पों पर विचार किया गया है, और प्रतिरोध पर काबू पाने के विभिन्न तरीके प्रस्तावित किए गए हैं। इसके अलावा, यहां आपको सुझाव मिलेंगे कि किसी कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन को लागू करने में कैसे मदद कर सकती है, साथ ही प्रबंधकों द्वारा की जाने वाली सामान्य गलतियों का विश्लेषण भी मिलेगा जो परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध को बढ़ाती हैं। परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध को कैसे दूर करें

परिवर्तन के विरोध के कारण

प्रतिरोध का जवाब कैसे दें

शक्ति क्षेत्र विश्लेषण

परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके

संगठनों में निर्णय लेना

समर्थन बदलें

परिवर्तन लाने में संगठनात्मक संस्कृति की भूमिका

प्रबंधकों की विशिष्ट गलतियाँ

समय-समय पर परिवर्तन की आवश्यकता संदेह से परे है। परिवर्तनों पर त्वरित और स्पष्ट रूप से प्रतिक्रिया दी जानी चाहिए। स्थिति के बारे में दूरदृष्टि रखना और यह पूर्वानुमान लगाना कि यह कैसे बदलेगी, किसी भी नेता और प्रबंधक का एक मूल्यवान गुण है।

ऐसे कारक हैं जो किसी संगठन में परिवर्तन के कार्यान्वयन को धीमा कर देंगे। सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक कंपनी के कर्मचारियों की ओर से परिवर्तन का प्रतिरोध है। लोगों के बिना कोई संगठन नहीं है, इसलिए बदलाव करने के लिए आपको कंपनी के कर्मचारियों का समर्थन प्राप्त करना होगा। इसके लिए बहुत प्रयास की आवश्यकता होगी: यह समझना कि प्रतिरोध क्यों होता है, इसका जवाब कैसे देना है, प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीकों का ज्ञान। परिवर्तन संगठन के आंतरिक वातावरण में होते हैं, और इसलिए संगठनात्मक संस्कृति को प्रभावित करते हैं। परिवर्तन लाने में इसकी भूमिका महान है। संस्कृति एक सूक्ष्म मामला है जो हर किसी को प्रभावित करता है। परिवर्तन से संबंधित कोई भी निर्णय लेते समय प्रबंधकों को सावधान और विचारशील रहने की आवश्यकता होती है।

कारण

परिणाम

प्रतिक्रिया

स्वार्थी हित

परिवर्तनों के परिणामस्वरूप व्यक्तिगत हानि की आशंका

"राजनीतिक" व्यवहार

लक्ष्यों की ग़लतफ़हमी और रणनीति बदलना

परिवर्तन योजना तैयार करने वाले प्रबंधकों में विश्वास की कम डिग्री

रणनीति को लागू करने के परिणामों के विभिन्न आकलन

योजनाओं की अपर्याप्त धारणा; सूचना के अन्य स्रोतों के अस्तित्व की संभावना

खुली असहमति

परिवर्तन के प्रति कम सहनशीलता

लोगों को डर है कि उनके पास आवश्यक कौशल या क्षमताएं नहीं हैं

व्यवहार का उद्देश्य स्वयं की प्रतिष्ठा बनाए रखना है

स्वार्थ परिवर्तन के प्रतिरोध को कैसे प्रभावित करता है?

स्वार्थ मुख्य कारण है जिसके कारण लोग संगठनात्मक स्तर पर परिवर्तन का विरोध करते हैं। यह प्रत्येक व्यक्ति में निहित स्वार्थ के किसी न किसी माप के कारण है: लोग, अपने मानवीय स्वभाव के कारण, अपने हितों को संगठन के हितों से ऊपर रखते हैं। ऐसा व्यवहार, अपनी सार्वभौमिकता और स्वाभाविकता के कारण, बहुत खतरनाक नहीं है, लेकिन इसके विकास से अनौपचारिक समूहों का उदय हो सकता है जिनकी नीति का उद्देश्य यह सुनिश्चित करना होगा कि प्रस्तावित परिवर्तन लागू नहीं किया जा सके।

परिवर्तन के लक्ष्यों और रणनीतियों की ग़लतफ़हमी क्यों है?

गलतफहमी आमतौर पर इसलिए पैदा होती है क्योंकि लोग किसी रणनीति को लागू करने के परिणामों को समझने में असमर्थ होते हैं। अक्सर इसका कारण रणनीति को लागू करने के लक्ष्यों और तरीकों के बारे में पर्याप्त जानकारी का अभाव होता है। यह स्थिति उन संगठनों के लिए विशिष्ट है जहां प्रबंधकों के कार्यों में विश्वास की डिग्री कम है।

रणनीति को लागू करने के परिणामों के अलग-अलग आकलन का कारण क्या है?

परिणामों के विभिन्न आकलन रणनीतिक लक्ष्यों और योजनाओं की विभिन्न धारणाओं से जुड़े हैं। प्रबंधकों और कर्मचारियों की संगठन और अंतर-संगठनात्मक समूहों के लिए रणनीति के अर्थ के बारे में अलग-अलग धारणाएँ हो सकती हैं। साथ ही, "रणनीतिकार" अक्सर अनुचित रूप से मानते हैं कि कर्मचारी रणनीति को लागू करने के लाभों को उसी तरह देखते हैं जैसे वे देखते हैं, और हर किसी के पास संगठन और प्रत्येक कर्मचारी दोनों के लिए इसके लाभों के बारे में आश्वस्त होने के लिए उचित जानकारी है। , रणनीति को लागू करने से।

परिवर्तन के प्रति कम सहनशीलता क्यों होती है?

कुछ लोगों में बदलाव के प्रति कम सहनशीलता होती है क्योंकि उन्हें डर होता है कि वे नए कौशल या नई नौकरी नहीं सीख पाएंगे। नई प्रौद्योगिकियों, बिक्री विधियों, रिपोर्टिंग फॉर्म इत्यादि को पेश करते समय ऐसा प्रतिरोध सबसे विशिष्ट होता है।

प्रतिरोध के कारणों का स्रोत क्या है?

पेरेस्त्रोइका के प्रतिरोध के उद्धृत कारणों में से कई मानव स्वभाव से उपजे हैं। हालाँकि, वे जीवन के अनुभवों से प्रभावित होते हैं (उदाहरण के लिए, पिछले परिवर्तनों के सकारात्मक या नकारात्मक परिणाम)। जिन लोगों ने बहुत सारे अनावश्यक परिवर्तनों का अनुभव किया है (उदाहरण के लिए, बार-बार लेकिन बेकार पुनर्गठन) या जिन्हें उन परिवर्तनों से नुकसान हुआ है जो पहली नज़र में उपयोगी थे, वे बहुत संदिग्ध हो जाते हैं। बहुत जरुरी है। विफलता के कारणों को अक्सर आंतरिक प्रतिरोध में खोजा जाता है, हालांकि वे अन्य चीजें भी हो सकती हैं, जैसे नई तकनीक का खराब विकल्प या इसके अनुप्रयोग के लिए अनुचित संगठनात्मक स्थितियां। ऐसे मामलों में, परिवर्तन का प्रतिरोध केवल एक लक्षण है, जिसके कारण की खोज की जानी चाहिए और उसे समाप्त किया जाना चाहिए। इसके अलावा, लोगों का व्यक्तित्व परिवर्तन के प्रति उनके प्रतिरोध और उसके अनुकूल ढलने की क्षमता में भिन्न होता है। दुर्भाग्य से, हालांकि आश्चर्य की बात नहीं है, जिन लोगों को बदलाव की सबसे अधिक आवश्यकता होती है वे अक्सर सबसे अधिक प्रतिरोधी होते हैं। यह व्यक्तियों (श्रमिकों और प्रबंधकों दोनों), समूहों, संगठनों और यहां तक ​​कि संपूर्ण मानव समुदायों को प्रभावित कर सकता है।

"बल क्षेत्र" का विश्लेषण

बल क्षेत्र विश्लेषण की अवधारणा एक उपकरण है जो प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए आवश्यक कार्रवाई करने में आपकी सहायता कर सकती है। इस पद्धति में मामलों की वर्तमान स्थिति का सक्रिय विश्लेषण और मूल्यांकन शामिल है।

"बल क्षेत्र" क्या है?

"बल क्षेत्र विश्लेषण" उन कारकों या ताकतों का विश्लेषण है जो परिवर्तन को आगे बढ़ाते हैं और बढ़ावा देते हैं या, इसके विपरीत, इसे दबाते हैं। ये ताकतें संगठन के अंदर और बाहर दोनों जगह उत्पन्न हो सकती हैं, लोगों के व्यवहार से उनके आकलन, सोचने के तरीके, मूल्य प्रणाली के आधार पर, या सिस्टम और प्रक्रियाओं, संसाधनों से जो मौजूद हैं और उत्पादक परिवर्तन उत्पन्न करने के लिए संगठन की क्षमता को उत्तेजित करते हैं।

बल क्षेत्र मॉडल कैसा दिखता है?

बल क्षेत्र मॉडल वर्तमान स्थिति को कई कारकों द्वारा नियंत्रित एक गतिशील संतुलन के रूप में दर्शाता है जो "चीजों को वैसे ही छोड़ देते हैं जैसे वे हैं।" किसी लक्ष्य की ओर बढ़ने के लिए, प्रतिरोध का मूल्यांकन करना और लक्ष्य प्राप्त करने के उद्देश्य से इस संतुलन को बलों के पक्ष में बदलने का प्रयास करना आवश्यक है।

बल क्षेत्र विश्लेषण मॉडल

चावल। 2.1. बल क्षेत्र विश्लेषण मॉडल

परिवर्तन हासिल करना संतुलन रेखा को लक्ष्य की ओर ले जाने से ज्यादा कुछ नहीं है। इसे प्रेरक शक्तियों को मजबूत करने या जोड़ने, निरोधक शक्तियों को कम करने या पीछे धकेलने या इन उपायों के संयोजन से प्राप्त किया जा सकता है।

"बल क्षेत्र" का विश्लेषण कैसे करें?

1. प्रश्न को परिभाषित करें.

2. इसे निर्दिष्ट करें:

o वर्तमान स्थिति के संदर्भ में

o वांछित स्थिति के संदर्भ में

3. प्रेरक शक्तियों और निरोधक कारकों (ये लोग, सामग्री, संगठन, पर्यावरण आदि हो सकते हैं) की एक सूची लें।

4. उन ताकतों की सूची बनाएं जो संभवतः प्रतिरोधी ताकतों को खत्म या बेअसर कर सकती हैं या प्रेरक ताकतें बना सकती हैं।

जब केवल मजबूत किया जाता है, तो प्रेरक शक्तियां बहुत अच्छी तरह से परिवर्तन को प्रेरित कर सकती हैं, लेकिन साथ ही प्रतिरोध की नई ताकतों के उद्भव के कारण तनाव में भी वृद्धि होती है। दूर जाने से, प्रतिरोध बल निचले स्तर पर तनाव पैदा कर सकते हैं, और इसका प्रभाव अधिक स्थिर हो सकता है। यदि परिवर्तन के चालकों को मजबूत किया गया है, तो इस नए स्तर को अक्सर निरंतर और निरंतर समर्थन की आवश्यकता होती है, अन्यथा परिवर्तन का प्रभाव खो सकता है।

हम बल क्षेत्र विश्लेषण को कैसे आसान बना सकते हैं?

एक अतिरिक्त उपकरण जो बल क्षेत्र विश्लेषण की सुविधा देता है वह हितधारक विश्लेषण है। प्रेरक शक्तियों या प्रतिरोध शक्तियों के विपरीत, जो आमतौर पर परिवर्तन से सीधे संबंधित होती हैं, तथाकथित "हितधारकों" के प्रतिनिधि - विशिष्ट व्यक्ति, समूह या संगठन - स्थिति में बदलाव से अप्रत्यक्ष रूप से लाभ या हानि उठाते हैं। ये "हितधारक" संगठन के अंदर और बाहर दोनों जगह स्थित हो सकते हैं, और उनके साथ सक्रिय रूप से काम करने से परिवर्तन के तत्काल चालक मजबूत हो सकते हैं, या प्रतिरोध की ताकतें कमजोर हो सकती हैं।

एक दृष्टिकोण

यह दृष्टिकोण आमतौर पर स्थितियों में उपयोग किया जाता है:

लाभ (फायदे)

कमियां

सूचना और संचार

जब विश्लेषण में अपर्याप्त जानकारी या गलत जानकारी हो

यदि आप लोगों को समझाने में कामयाब होते हैं, तो वे बदलाव लाने में आपकी मदद करेंगे

यदि बड़ी संख्या में लोग शामिल हों तो यह दृष्टिकोण बहुत समय लेने वाला हो सकता है

भागीदारी और संलिप्तता

जब परिवर्तन आरंभ करने वालों के पास परिवर्तन की योजना बनाने के लिए आवश्यक सभी जानकारी नहीं होती है और जब दूसरों के पास विरोध करने की महत्वपूर्ण शक्ति होती है

भाग लेने वाले लोग परिवर्तन को लागू करने के लिए ज़िम्मेदारी की भावना महसूस करेंगे, और उनके पास जो भी प्रासंगिक जानकारी होगी उसे परिवर्तन योजना में शामिल किया जाएगा

यह दृष्टिकोण समय लेने वाला हो सकता है

सहायता और समर्थन

जब लोग परिवर्तन का विरोध करते हैं क्योंकि वे नई परिस्थितियों के अनुकूल ढलने की चुनौतियों से डरते हैं

नई परिस्थितियों में अनुकूलन की समस्याओं को हल करने के लिए कोई अन्य दृष्टिकोण इतना अच्छा काम नहीं करता है

दृष्टिकोण महंगा, समय लेने वाला और फिर भी विफल हो सकता है

बातचीत और समझौते

जब किसी व्यक्ति या समूह के पास परिवर्तन करने से स्पष्ट रूप से खोने के लिए कुछ होता है

कभी-कभी यह मजबूत प्रतिरोध से बचने का अपेक्षाकृत सरल (आसान) तरीका है

यदि इसका लक्ष्य केवल बातचीत के माध्यम से समझौता प्राप्त करना है तो यह दृष्टिकोण बहुत महंगा हो सकता है

हेरफेर और सह-ऑप्शन

जब अन्य युक्तियाँ काम नहीं करतीं या बहुत महंगी होती हैं

यह दृष्टिकोण प्रतिरोध समस्याओं का अपेक्षाकृत त्वरित और सस्ता समाधान हो सकता है

यदि लोग हेरफेर महसूस करते हैं तो यह दृष्टिकोण अतिरिक्त समस्याएं पैदा कर सकता है

स्पष्ट और अंतर्निहित जबरदस्ती

जब परिवर्तन की शीघ्र आवश्यकता होती है और जब परिवर्तन आरंभ करने वालों के पास महत्वपूर्ण शक्ति होती है

यह दृष्टिकोण तेज़ है और आपको किसी भी प्रकार के प्रतिरोध पर काबू पाने की अनुमति देता है।

यदि लोग परिवर्तन के आरंभकर्ताओं से असंतुष्ट रहते हैं तो यह एक जोखिम भरा तरीका है

समर्थन बदलें

संगठनात्मक परिवर्तन प्रभावी हो सकता है यदि इसे प्रभावित लोगों का समर्थन प्राप्त हो। लोगों का समर्थन प्राप्त करना कभी-कभी बहुत कठिन हो सकता है। कंपनी प्रबंधकों को हमेशा भरोसा नहीं होता है कि वे नियोजित परिवर्तनों के लिए आवश्यक सहायता प्रदान करने में सक्षम होंगे। प्रबंधन की गलतियों के कारण, मौजूदा समर्थन भी इसके पूर्ण विपरीत में बदल सकता है और प्रतिरोध द्वारा प्रतिस्थापित किया जा सकता है; ऐसे में स्थिति को सुधारना मुश्किल हो सकता है.

परिवर्तन का समर्थन करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है?

समर्थन प्राप्त करने और प्रतिरोध को कम करने के लिए एक उपयोगी सामान्य तरीका लोगों को परिवर्तन के सभी चरणों में सक्रिय रूप से भाग लेने के लिए आमंत्रित करना है। इससे ऐसा माहौल बनाने में मदद मिलती है जिसमें लोगों को लगता है कि वे प्रस्तावित परिवर्तनों के "मालिक" हैं: विचार ऊपर से या किसी बाहरी व्यक्ति से नहीं, बल्कि समूह के भीतर से आता है। यदि चीजें गलत हो जाती हैं, तो समूह कहीं और अपराधी की तलाश नहीं करता है, बल्कि कारणों का अध्ययन करता है और स्वेच्छा से प्रस्तावों को संशोधित करने में मदद करता है।

कंपनी के कर्मचारियों का समर्थन हासिल करने के लिए, प्रबंधकों को कुछ कार्रवाई करने और निम्नलिखित पहलुओं पर ध्यान देने की आवश्यकता है:

• परिवर्तन की आवश्यकता की ओर ध्यान आकर्षित करना
• विशिष्ट प्रस्तावों के लिए समर्थन प्राप्त करें
• परिवर्तन प्रक्रिया में प्रतिभागियों की व्यक्तिगत संरचना का गठन
• एक अनौपचारिक सूचना नेटवर्क का समर्थन और निर्माण
• परिवर्तनों पर आपत्तियों का लेखा-जोखा

परिवर्तन की आवश्यकता की ओर ध्यान आकर्षित करने के लिए किन तरीकों का उपयोग किया जा सकता है?

परिवर्तन की आवश्यकता के प्रति व्यक्तियों और समूहों को संवेदनशील बनाने के लिए निश्चित रूप से अनगिनत तरीके उपलब्ध हैं। हालाँकि, दो विशेष रूप से दिलचस्प और सिद्ध तरीके हैं।

तत्काल ध्यान आकर्षित करने का सबसे प्रभावी तरीका चिंता का माहौल बनाना है। विशेष मामलों में, अत्यधिक चिंता की स्थिति निश्चित रूप से प्रभावी होती है - उदाहरण के लिए, यदि किसी इमारत में बम रखे होने की सूचना मिलती है तो उसे बहुत जल्दी खाली कर दिया जाएगा। हालाँकि, अभ्यास से पता चलता है कि इस पद्धति का लंबे समय तक उपयोग आमतौर पर इस तथ्य की ओर ले जाता है कि लोग अंततः ऐसे खतरों को नजरअंदाज करना शुरू कर देते हैं, खासकर यदि अपेक्षित घटनाएं घटित नहीं होती हैं।

इसके बावजूद, न्यूनतम चिंता लोगों को अधिक सतर्क बनाने के दीर्घकालिक तरीके के रूप में प्रभावी है। एक विशेष रूप से सफल संयोजन विशिष्ट आवश्यकताओं पर ध्यान आकर्षित करने के लिए चिंता का उपयोग करना है और फिर उन जरूरतों को पूरा करने के लिए समाधान विकसित करने के लिए आगे बढ़ना है।

दूसरी विधि दो चरणों वाली सूचना प्रक्रिया है। मूल विचार यह है कि सूचना के प्रवाह को उत्तेजित करने के प्रभाव के परिणामस्वरूप परिवर्तन को स्वीकार किया जाता है और प्रभावी ढंग से कार्यान्वित किया जाता है।

शोध डेटा से पता चलता है कि जो लोग प्रयोग करने और नवाचार को अपनाने के लिए सबसे अधिक इच्छुक होते हैं उनमें कुछ खास विशेषताएं होती हैं। ये व्यक्ति, जिन्हें "आइसोलेट्स" कहा जाता है, अक्सर एक मजबूत तकनीकी फोकस रखते हैं, अपने विशेष विषय पर व्यापक रूप से पढ़ते हैं, अक्सर बैठकों और सम्मेलनों में भाग लेते हैं, और नए डिजाइनों के बारे में जानने के लिए यात्रा करते हैं। उन्हें अपने समूह में कुछ "अजीब" माना जा सकता है। अजीब बात है कि, वे शायद ही कभी अपने समूह के अन्य सदस्यों को सीधे प्रभावित करते हैं। हालाँकि, उनकी गतिविधियों पर दूसरे प्रकार के व्यक्तियों द्वारा लगातार निगरानी रखी जाती है, जिनकी विशेषताएँ "आइसोलेट्स" के समान होती हैं, लेकिन आमतौर पर, अन्य क्षेत्रों में व्यापक रुचि के कारण, नए तरीकों का प्रयोग और गहराई से परीक्षण करने के लिए पर्याप्त खाली समय नहीं होता है। इस प्रकार, जिसे "मूल्यांकनकर्ता नेता" कहा जाता है, का समूह के भीतर और इसके बाहर भी महत्वपूर्ण प्रभाव होता है। अत्यधिक तकनीकी रूप से कुशल होने के अलावा, वह आमतौर पर समाज में एक महत्वपूर्ण सामाजिक स्थान रखता है।

नई पद्धति अपनाने के सामान्य जीवन चक्र में, एक नए डिज़ाइन का पहले अन्य संभावित विकल्पों के साथ अलगाव में अध्ययन किया जाता है और इसकी तकनीकी श्रेष्ठता के कारण अन्य विकल्पों पर चयन किया जाता है। अगले चरण में, "मूल्यांकनकर्ता नेता" नए विचार को स्वीकार करता है, यह सुनिश्चित करते हुए कि "पृथक" सब कुछ अच्छी तरह से समझता है। फिर "महामारी" का दौर शुरू होता है, जब "मूल्यांकन करने वाले नेता" के अनुयायी भी नया दृष्टिकोण अपनाते हैं। इस प्रकार, पुनर्गठन आम तौर पर "पृथक" और "मूल्यांकन करने वाले नेताओं" को आकर्षित करने और मनाने के लिए नए दृष्टिकोण के उच्च तकनीकी पहलुओं पर जोर देता है जो आम तौर पर समूह के अन्य सदस्यों की मदद करेंगे और उन्हें प्रभावित करेंगे।

रूस प्रबंधन प्रबंधन वैश्वीकरण

किसी संगठन में परिवर्तन पर्यावरणीय विकास (कनेक्शन, मांग और अवसर) के प्रति संगठन की प्रतिक्रिया से निर्धारित होते हैं। संगठनों को लगातार उस वातावरण के अनुरूप ढलने के लिए मजबूर किया जाता है जिसमें वे मौजूद हैं। वे स्वयं भी बाहरी वातावरण में परिवर्तन उत्पन्न करते हैं, नए उत्पादों और प्रौद्योगिकियों को विकसित और लॉन्च करते हैं जो प्रभावी और व्यापक हो जाते हैं। परिवर्तन स्वयं मौजूदा विचारों और अवधारणाओं का उपयोग करके किसी संगठन को एक नए स्तर पर ले जाने की एक क्रमिक या चरणबद्ध प्रक्रिया है।

परिवर्तन कार्यक्रम का कार्यान्वयन

नवप्रवर्तन प्रक्रिया तीन चरणों में होती है:

• · तैयारी - पिछले अभ्यास के विचारों पर कार्रवाई की जाती है और कर्मचारियों को बदलाव के लिए तैयार किया जाता है;
• · परिवर्तनों का प्रत्यक्ष कार्यान्वयन - कर्मचारी काम के पुराने सिद्धांतों को त्यागने की आवश्यकता के प्रति आश्वस्त हैं;
• · परिणामों का समेकन - कार्य के नए सिद्धांतों को समेकित किया जाता है और समग्र रूप से नए अभ्यास में विकसित किया जाता है।

परिवर्तनों के मुख्य चरण निम्नलिखित हैं:

• · अनफ़्रीज़िंग: पिछले अभ्यास के विचारों और परिणामों का विश्लेषण और प्रसंस्करण; साथ ही, कर्मचारी बदलावों के लिए तैयार हैं;
• · परिवर्तन: कर्मचारी काम करने के पुराने तरीकों को छोड़ने की आवश्यकता के प्रति आश्वस्त हैं;
• · फ़्रीज़िंग: काम करने के नए तरीकों को समेकित किया जाता है या कर्मचारियों द्वारा स्वीकृत एक नई प्रणाली में विकसित किया जाता है;
• · मूल्यांकन: नवाचारों को शुरू करने से जुड़े प्रयासों और लागतों की तुलना प्रारंभिक सफलताओं के साथ-साथ भविष्य में अपेक्षित सफलताओं से की जाती है।

लैरी ग्रीनर मॉडल

सफलकिसी संगठन में परिवर्तन करना लैरी ग्रीनर के सिद्धांत और उनके मॉडल के उपयोग से जुड़ा है।

चरण 1. दबाव और प्रलोभन। प्रबंधन के लिए परिवर्तन की आवश्यकता को पहचानना पहला कदम है। वरिष्ठ प्रबंधन या अन्य नेता जिनके पास निर्णय लेने और लागू करने का अधिकार है, उन्हें परिवर्तन की आवश्यकता के प्रति संवेदनशील होना चाहिए और इसे लागू करने के लिए तैयार रहना चाहिए।

चरण 2. ध्यान की मध्यस्थता और पुनर्अभिविन्यास। प्रबंधन, भले ही उन्हें परिवर्तन की आवश्यकता महसूस हो, हमेशा समस्याओं का सटीक विश्लेषण करने और परिवर्तनों को ठीक से लागू करने में सक्षम नहीं हो सकता है।

चरण 3. निदान और जागरूकता। इस स्तर पर, प्रबंधन प्रासंगिक जानकारी एकत्र करता है और समस्याओं के वास्तविक कारणों का निर्धारण करता है जिसके लिए मौजूदा स्थिति में बदलाव की आवश्यकता होती है।

चरण 4. एक नया समाधान खोजना और उसके कार्यान्वयन के लिए प्रतिबद्ध होना। एक बार समस्या की पहचान हो जाने पर, प्रबंधन स्थिति को ठीक करने का रास्ता तलाशता है। ज्यादातर मामलों में, प्रबंधन को इसके कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार लोगों से नए पाठ्यक्रम के लिए सहमति भी प्राप्त करनी होगी।

चरण 5. प्रयोग और पहचान। कोई संगठन एक झटके में बड़े बदलाव करने का जोखिम शायद ही कभी उठाता है। बड़े पैमाने पर नवाचारों को लागू करने से पहले वह नियोजित परिवर्तनों का परीक्षण करने और छिपी हुई चुनौतियों की पहचान करने की अधिक संभावना रखती है।

चरण 6. सुदृढीकरण और समझौता। अंतिम चरण लोगों को इन परिवर्तनों को स्वीकार करने के लिए प्रेरित करना है। यह अधीनस्थों को यह समझाकर प्राप्त किया जा सकता है कि परिवर्तन संगठन और स्वयं दोनों के लिए फायदेमंद हैं।

किसी संगठन के नवीनीकरण (परिवर्तन) की प्रक्रिया को संगठनात्मक प्रक्रियाओं में नवाचारों की शुरूआत के आधार पर समझा जाता है। परिवर्तनों और नवाचारों की प्रासंगिकता संगठन को बाहरी और आंतरिक वातावरण की आवश्यकताओं के अनुरूप ढालने, नए ज्ञान और प्रौद्योगिकियों में महारत हासिल करने की आवश्यकता के कारण है, जो एक बाजार अर्थव्यवस्था में विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। मानवता के पास मौजूद ज्ञान की मात्रा लगभग हर पांच से सात साल में दोगुनी हो जाती है, और तदनुसार, पर्याप्त समाधान की आवश्यकता वाली नई स्थितियों की संख्या भी दोगुनी हो जाती है। इससे परिवर्तन प्रबंधन कार्यों का महत्व बढ़ जाता है। संगठनात्मक वातावरण (संरचना, कार्य, प्रक्रियाएं, कार्मिक, आदि) के मुख्य मापदंडों में मामूली समायोजन को संगठन में नियमित रूप से करने की सिफारिश की जाती है, प्रमुख समायोजन - हर चार से पांच साल में एक बार। परिवर्तन का उद्देश्य संगठन को अत्यधिक प्रभावी स्थिति में ले जाने के लिए प्रगतिशील परिवर्तनों को लागू करना है।

संगठनात्मक परिवर्तनों और नवाचारों के कारण आर्थिक, वैचारिक, संगठनात्मक, सूचनात्मक, कार्मिक आदि हो सकते हैं। सबसे आम हैं बाहरी कामकाजी परिस्थितियों (प्रतिस्पर्धियों के कार्यों) में परिवर्तन, प्रबंधन समस्याओं को हल करने के लिए प्रगतिशील प्रौद्योगिकियों का उद्भव (स्वचालन और कम्प्यूटरीकरण) , प्रबंधन तंत्र का नौकरशाहीकरण (प्रबंधन लागत में वृद्धि)।

परिवर्तन की आवश्यकता निर्धारित करने वाले नैदानिक ​​संकेत प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष हो सकते हैं: संगठन के प्रदर्शन संकेतकों में गिरावट या स्थिरीकरण, प्रतिस्पर्धा में नुकसान, कर्मियों की निष्क्रियता, किसी भी नवाचार के खिलाफ अनुचित विरोध, अप्रभावी प्रबंधन निर्णयों को रद्द करने की प्रक्रिया की कमी, बीच का अंतर कर्मियों की औपचारिक जिम्मेदारियां और उनके विशिष्ट कार्य, प्रोत्साहन के अभाव में दंड की उच्च आवृत्ति आदि।

नवप्रवर्तन 3 समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

• तकनीकी और तकनीकी (नए उपकरण, उपकरण, तकनीकी योजनाएं, आदि);
• उत्पाद (नए उत्पादों, सामग्रियों के उत्पादन में संक्रमण);
• सामाजिक, जिसमें शामिल हैं:
  • आर्थिक (नई सामग्री प्रोत्साहन, पारिश्रमिक प्रणाली के संकेतक)
  • संगठनात्मक और प्रबंधकीय (नई संगठनात्मक संरचनाएं, कार्य के आयोजन के रूप, निर्णय लेना, उनके कार्यान्वयन की निगरानी करना, आदि)
  • वास्तव में सामाजिक, अर्थात्, अंतर-सामूहिक संबंधों में लक्षित परिवर्तन (फोरमैन, फोरमैन का चुनाव, प्रचार के नए रूप, शैक्षिक कार्य, जैसे सलाह, नए सार्वजनिक निकायों का निर्माण, आदि)
  • कानूनी, मुख्य रूप से श्रम और आर्थिक कानून में बदलाव के रूप में कार्य करना।

कभी-कभी आर्थिक, संगठनात्मक और कानूनी नवाचारों को "प्रबंधकीय" की अवधारणा के साथ जोड़ दिया जाता है।

परिवर्तनों और नवाचारों का वर्गीकरण:

कार्यक्रम के आयोजन पर:

• की योजना बनाई
• अनियोजित;

समय के अनुसार:

• लघु अवधि
• दीर्घकालिक;

स्टाफ के संबंध में:

• कर्मचारियों की दक्षता में वृद्धि;
• कर्मचारियों के कौशल में सुधार;
• इसका उद्देश्य जलवायु में सुधार करना, नौकरी से संतुष्टि बढ़ाना आदि है।

कार्यान्वयन की विधि के अनुसार, नवाचारों को प्रतिष्ठित किया जाना चाहिए:

• प्रायोगिक, यानी परीक्षण और परीक्षण के चरण से गुजरना;
• प्रत्यक्ष, प्रयोगों के बिना कार्यान्वित।

मात्रा से:

• बिंदु (नियम);
• प्रणालीगत (तकनीकी और संगठनात्मक प्रणाली);
• रणनीतिक (उत्पादन और प्रबंधन के सिद्धांत)।

उद्देश्य से:

• उद्देश्य: उत्पादन दक्षता;
• कामकाजी परिस्थितियों में सुधार;
• श्रम सामग्री का संवर्धन;
• संगठन की प्रबंधन क्षमता बढ़ाना;
• उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार।

नवाचारों के संभावित सकारात्मक प्रभाव:

• लागत में कमी;
• काम की हानिकारकता को कम करना;
• उन्नत प्रशिक्षण, आदि

नवाचारों के संभावित नकारात्मक प्रभाव:

• उनके कार्यान्वयन के लिए वित्तीय लागत;
• प्रारंभिक चरण में कार्य कुशलता में कमी;
• सामाजिक तनाव, आदि

किसी परिवर्तन को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, उनके कारणों, वस्तुओं, सकारात्मक और नकारात्मक पक्षों का विश्लेषण करना, स्पष्ट रूप से लक्ष्य तैयार करना और उसके बाद ही परिवर्तन करना आवश्यक है।

श्रम प्रक्रिया में कुछ बदलावों के रूप में कोई भी नवाचार अपरिहार्य है, क्योंकि वे मुख्य रूप से वस्तुनिष्ठ कारकों के कारण होते हैं। साथ ही, इस बात पर जोर दिया जाना चाहिए कि पुनर्गठन अपने आप में एक अंत नहीं है, बल्कि नए कार्यों और गतिविधि के क्षेत्रों को लागू करने का एक साधन है।

किसी उद्यम का पुनर्गठन विभिन्न रूपों में किया जा सकता है: विलय, परिग्रहण, विभाजन, स्पिन-ऑफ, परिवर्तन, कमी, पुनर्प्रयोजन। इनमें से प्रत्येक प्रकार के साथ, प्रबंधन प्रणाली का एक अनुरूप पुनर्गठन होता है, जिसमें संरचना, प्रौद्योगिकी, कर्मियों, संगठनात्मक संस्कृति और संगठन के कामकाज के अन्य आवश्यक मापदंडों में परिवर्तन शामिल होते हैं।

परिवर्तनों और नवाचारों का प्राथमिकता लक्ष्य बेहतर परिणाम प्राप्त करना, उन्नत साधनों और कार्य विधियों का विकास, नियमित संचालन को समाप्त करना और प्रबंधन प्रणाली में प्रगतिशील परिवर्तनों के कार्यान्वयन को माना जाना चाहिए।

संगठनात्मक परिवर्तन नीति

परिवर्तन प्रबंधन को दो पहलुओं से देखा जाना चाहिए: सामरिक और रणनीतिक। सामरिक दृष्टिकोण से, परिवर्तन प्रबंधन का अर्थ है उन्हें पर्याप्त समय सीमा में पूरा करने, निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने, परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करने और इसके लिए कर्मचारी अनुकूलन को बढ़ाने की क्षमता। एक रणनीतिक संदर्भ में, परिवर्तन प्रबंधन का अर्थ है प्रबंधन प्रथाओं में इस हद तक स्थायी परिवर्तन शामिल करना कि वे संगठन में सभी कर्मियों के लिए अभ्यस्त और अपेक्षित हो जाएं, और उनकी अस्थायी अनुपस्थिति चिंता और चिंता का कारण बनेगी। यह रणनीतिक परिवर्तन प्रबंधन का प्रावधान है जो संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता में उल्लेखनीय वृद्धि कर सकता है।

परिवर्तन प्रबंधन को दो प्रमुख दृष्टिकोणों के आधार पर लागू किया जा सकता है:

प्रतिक्रियाशील दृष्टिकोण- आपको वर्तमान घटनाओं पर प्रतिक्रिया देने, परिवर्तनों के अनुकूल होने और उनके परिणामों को कम करने की अनुमति देता है। इस मामले में, बाहरी प्रभावों के जवाब में आंतरिक परिवर्तनों में समय का अंतराल होता है, जिससे संगठन की प्रतिस्पर्धी स्थिति का नुकसान हो सकता है।

प्रोएक्टिव (निवारक) दृष्टिकोण- बाहरी वातावरण में होने वाली घटनाओं का अनुमान लगाना, उनसे आगे निकलना और स्वयं परिवर्तन शुरू करना संभव बनाता है। इस मामले में, प्रबंधक की भूमिका निरंतर संगठनात्मक परिवर्तन करना है जो उसे संगठन की "नियति" को नियंत्रित करने की अनुमति देती है। यह दृष्टिकोण आपको परिवर्तन को मौलिक रूप से प्रबंधित करने की अनुमति देता है।

आवृत्ति के आधार पर परिवर्तनों को एक बार और बहु-चरण में विभाजित किया गया है; कर्मचारियों के संबंध में - जिन्हें अधिकांश कर्मचारियों द्वारा सकारात्मक रूप से माना जाता है और जिन्हें नकारात्मक रूप से माना जाता है।

संगठनात्मक परिवर्तन और नवाचार के मुख्य उद्देश्य हैं:

• समग्र रूप से कर्मियों और संगठन के लक्ष्य;
• संगठन प्रबंधन संरचना;
• कर्मियों की श्रम गतिविधि की तकनीक और कार्य;
• कार्मिक संरचना.

नवाचारों को शुरू करने के घटकों में से एक संगठन की नए विचार पर महारत हासिल करना है। विचार के लेखक को चाहिए:

• विचार में समूह की रुचि की पहचान करें, जिसमें समूह के लिए नवाचार के परिणाम, समूह का आकार, समूह के भीतर विचारों की सीमा आदि शामिल हैं;
• लक्ष्य प्राप्त करने के लिए एक रणनीति विकसित करें;
• वैकल्पिक रणनीतियों की पहचान करें;
• अंततः कार्रवाई की रणनीति चुनें;
• एक विशिष्ट, विस्तृत कार्य योजना बनाएं।

लोग सभी परिवर्तनों के प्रति सतर्क और नकारात्मक रवैया रखते हैं, क्योंकि नवाचार आमतौर पर आदतों, सोचने के तरीके, स्थिति आदि के लिए संभावित खतरा पैदा करता है। नवाचारों को लागू करते समय तीन प्रकार के संभावित खतरे होते हैं:

• आर्थिक (आय स्तर में कमी या भविष्य में इसकी कमी);
• मनोवैज्ञानिक (आवश्यकताओं, जिम्मेदारियों, कार्य विधियों में परिवर्तन होने पर अनिश्चितता की भावना);
• सामाजिक-मनोवैज्ञानिक (प्रतिष्ठा की हानि, स्थिति की हानि, आदि)।

नवाचार शुरू करते समय, लोगों के साथ काम का संगठन सिद्धांतों के अनुसार किया जाता है:

• समस्या के सार के बारे में सूचित करना;
• प्रारंभिक मूल्यांकन (प्रारंभिक चरण में आवश्यक प्रयासों, अनुमानित कठिनाइयों, समस्याओं के बारे में जानकारी देना);
• नीचे से पहल (कार्यान्वयन की सफलता के लिए सभी स्तरों पर जिम्मेदारी वितरित करना आवश्यक है);
• व्यक्तिगत मुआवज़ा (पुनर्प्रशिक्षण, मनोवैज्ञानिक प्रशिक्षण, आदि)।

नवाचार के प्रति उनके दृष्टिकोण के अनुसार निम्नलिखित प्रकार के लोगों को प्रतिष्ठित किया जाता है:

नवप्रवर्तक वे लोग होते हैं जिनकी विशेषता होती है कि वे किसी चीज़ में सुधार करने के अवसरों की निरंतर खोज करते रहते हैं। उत्साही वे लोग होते हैं जो नई चीज़ों को उसके विस्तार और वैधता की डिग्री की परवाह किए बिना स्वीकार करते हैं। तर्कवादी - नये विचारों को उनकी उपयोगिता का सावधानीपूर्वक विश्लेषण करने, नवाचारों के उपयोग की कठिनाई और संभावना का आकलन करने के बाद ही स्वीकार करते हैं।

तटस्थ वे लोग होते हैं जो किसी उपयोगी प्रस्ताव की बात को स्वीकार करने के इच्छुक नहीं होते हैं।

संशयवादी वे लोग हैं जो परियोजनाओं और प्रस्तावों के अच्छे निरीक्षक बन सकते हैं, लेकिन नवाचार को रोकते हैं।

रूढ़िवादी वे लोग हैं जो हर उस चीज़ की आलोचना करते हैं जिसे अनुभव द्वारा सत्यापित नहीं किया गया है।

प्रतिगामी वे लोग होते हैं जो स्वचालित रूप से हर नई चीज़ को अस्वीकार कर देते हैं।

किसी टीम में नवाचार शुरू करने के लिए नीति विकल्प

निर्देशक नीति.इसका सार इस तथ्य पर उबलता है कि टीम के सदस्यों की भागीदारी के बिना प्रबंधक द्वारा नवाचार किए जाते हैं। ऐसी नीति का लक्ष्य संकट की स्थिति में तेजी से बदलाव करना है, और टीम के सदस्यों को उनकी अपरिहार्यता के कारण परिवर्तनों के साथ आने के लिए मजबूर किया जाएगा।

बातचीत की नीति.प्रबंधक नवप्रवर्तन का आरंभकर्ता है; वह टीम के साथ बातचीत करता है, जिसमें आंशिक रियायतें और आपसी समझौते संभव हैं। टीम के सदस्य नवाचारों के सार के बारे में अपनी राय और समझ व्यक्त कर सकते हैं।

सामान्य लक्ष्य प्राप्त करने की नीति.इसका सार यह है कि प्रबंधक, प्रबंधन के क्षेत्र में सलाहकारों - विशेषज्ञों को आकर्षित करके, न केवल नवाचारों को पेश करने के लिए टीम की सहमति प्राप्त करते हैं, बल्कि संगठन के प्रत्येक सदस्य के लिए नवाचारों को शुरू करने के लिए लक्ष्य भी निर्धारित करते हैं, लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उनकी जिम्मेदारी को परिभाषित करते हैं। व्यक्तिगत और समग्र। संगठन।

विश्लेषणात्मक नीति.प्रबंधक विशेषज्ञ विशेषज्ञों को आकर्षित करता है जो समस्या का अध्ययन करते हैं, जानकारी एकत्र करते हैं, उसका विश्लेषण करते हैं और श्रमिकों की टीम को शामिल किए बिना या उनकी व्यक्तिगत समस्याओं को ध्यान में रखे बिना इष्टतम समाधान विकसित करते हैं।

परीक्षण और त्रुटि नीति.प्रबंधक समस्या को स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं कर सकता. नवाचारों के कार्यान्वयन में श्रमिकों के समूह शामिल होते हैं, जो समस्या को हल करने के तरीके आजमाते हैं और अपनी गलतियों से सीखते हैं।

प्रस्तावित सुधारों की अनिवार्यता को समझने के बाद, प्रबंधन का मुख्य कार्य इस विचार को कंपनी के कर्मचारियों की चेतना और सबसे पहले संबंधित विभागों के प्रमुखों तक पहुंचाना है। और यदि किसी कंपनी में मानव संसाधन के लिए जिम्मेदार विशेषज्ञ नहीं है, तो परिवर्तन की नीति का संवाहक कौन बन सकता है? दुर्भाग्य से, जिस भी विभाग में नियोजित परिवर्तन होंगे, कर्मचारी उन्हें पूरा करेंगे, और सबसे खराब स्थिति में, कर्मचारी उनसे लड़ेंगे भी। इसलिए, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि नियोजित परिवर्तन व्यवसाय के किस हिस्से से संबंधित हैं, कार्मिक सेवा को उनके कार्यान्वयन की प्रक्रिया में सक्रिय रूप से शामिल होना होगा। इसके अलावा, परिवर्तन अनिवार्य रूप से कार्य प्रौद्योगिकियों में बदलाव और अक्सर पारिश्रमिक के तरीकों और तरीकों में बदलाव के साथ जुड़े होते हैं। और यह सीधे तौर पर कार्मिक प्रबंधन सेवा का सूबा है।

इस बात की परवाह किए बिना कि परिवर्तन का ग्राहक और नेता कौन है, किस विभाग में है और वे किस उद्देश्य से होते हैं, संगठन में परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने का काम मानव संसाधन प्रबंधक का है।

मूलतः, इस कार्य में दो तत्व शामिल हैं:

सुधारों की शुद्धता और अनिवार्यता के बारे में कर्मचारियों को समझाना, कर्मचारियों को सूचित करना,

और वफादारों को पुरस्कृत करने और असंतुष्टों को दंडित करने के लिए शुरू किए गए परिवर्तनों पर नियंत्रण।

गतिविधि का पहला भाग निस्संदेह आंतरिक पीआर के क्षेत्र से संबंधित है, दूसरा मानव संसाधन प्रबंधन के क्षेत्र से संबंधित है।

सुधार के चरण

प्रथम चरण। परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में प्रबंधक की जागरूकता।

चरण 2। आवश्यक क्रियाओं का विवरण.

चरण 3. एक सुधार दल का निर्माण. एक बदलाव के नेता की घोषणा. प्रमुख समूहों (शीर्ष प्रबंधन, समूह नेताओं) के स्तर पर पीआर अभियान चलाना। "तर्कसंगत अनुनय" की रणनीति.

चरण 4. "विपक्ष" की परिभाषा. परिवर्तन का एक मॉडल विकसित करने में विपक्ष को शामिल करना। कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार समूह के सदस्यों के साथ "बातचीत और व्यापार"।

चरण 5. जनता के लिए बदलाव लाना। हिमस्खलन जैसे परिवर्तनों का चरण। आम जनता (कंपनी के कर्मचारी) के स्तर पर पीआर कंपनियां। परिवर्तन के लक्ष्यों का स्पष्टीकरण एवं उद्देश्य निर्धारण। गाजर और छड़ी की रणनीति, अनुकूलन के लिए 21 दिन।

चरण 6. कार्यान्वित परिवर्तनों का नियंत्रण. वफादारों को पुरस्कृत करना और असहमत लोगों को दंडित करना। परिवर्तनों की प्रभावशीलता के आधार पर पुरस्कार प्रणाली को बदलना।

चरण 7. आराम और स्वास्थ्य लाभ. टीम द्वारा किए गए परिवर्तनों का पाचन। मनोवैज्ञानिक आराम. "नए" का अनुवाद "पुराने और परिचित" में। एक आराम क्षेत्र बनाना. परिणामों का अनुसंधान और मूल्यांकन।

यदि आवश्यक हो तो इस क्रम को आवश्यक संख्या में दोहराया जा सकता है।

परिवर्तन लागू करने के लिए प्रमुख समूह. परिवर्तनों को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, उन्हें आपके संगठन में प्रमुख समूहों के बीच समर्थन मिलना चाहिए। इसके बिना, चाहे आप कितना भी प्रयास और पैसा लगा लें, आपके परिवर्तन बर्बाद हो जाएंगे। ये किस प्रकार के समूह हैं?

सबसे पहले, आपके सुधार में एक ग्राहक होना चाहिए। यानी वह व्यक्ति जो आपकी कंपनी में जिम्मेदार निर्णय लेता है और संसाधनों का प्रबंधन करता है। नियोजित सुधारों के पैमाने के आधार पर, ग्राहक एक विशेषज्ञ, किसी होल्डिंग कंपनी की सहायक कंपनी या कंपनी का मुख्य कार्यकारी हो सकता है। यह परिवर्तन के ग्राहक की जिम्मेदारी है कि वह सुधार (मानवीय और भौतिक दोनों) को पूरा करने के लिए आवश्यक संसाधन आवंटित करे और सुधार नेता को अधिकार सौंप दे।

स्वाभाविक रूप से, सबसे अच्छा विकल्प जिसमें सुधार सबसे बड़ी दक्षता के साथ होगा वह वह स्थिति है जब परिवर्तनों का ग्राहक पहला व्यक्ति या कंपनी का मालिक हो।

दूसरे, जो परिवर्तन लागू किए जा रहे हैं उनमें एक चेंज लीडर होना चाहिए। परिवर्तन नेता वह प्रबंधक होता है जो आवश्यक उपायों के एक सेट के विकास का प्रबंधन करेगा और टीम के जीवन में नए नियम पेश करेगा। साथ ही, एक सुधार नेता के लिए मुख्य गुण व्यक्तिगत करिश्मा, परिवर्तन की आवश्यकता में विश्वास और प्रमुख समूहों के बीच अधिकार होना चाहिए। एक नियम के रूप में, बड़े बदलावों (बड़े पैमाने पर सुधार) के मामले में, चेंज लीडर एक अलग प्रोजेक्ट टीम बनाता है और उसका नेतृत्व करता है, जिसका मुख्य कार्य प्रस्तावित परिवर्तनों का विकास और कार्यान्वयन है। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, एक प्रबंधक एक साथ अपने सामान्य कर्तव्यों का पालन करता है और एक परिवर्तन परियोजना पर काम करता है, जिससे किसी एक क्षेत्र में सफलता प्राप्त होती है। जैसा कि वे कहते हैं, या तो काम शुरू हो जाएगा, या परियोजना विफल हो जाएगी।

अंत में, सुधार के सफल होने के लिए, इसे कंपनी के प्रमुख व्यक्तियों द्वारा समर्थित होना चाहिए। ऐसे प्रमुख व्यक्तियों की सूची में कंपनी के शीर्ष प्रबंधक (निदेशक मंडल), प्रमुख व्यावसायिक प्रभागों के प्रमुख और कंपनी के अनौपचारिक नेता शामिल हैं। यह उनकी स्वीकृति या अस्वीकृति है जो नियोजित परिवर्तनों की सफलता के लिए निर्णायक है। और यदि सुधार के आरंभकर्ता अपना समर्थन और, सबसे महत्वपूर्ण, सक्रिय भागीदारी प्राप्त करते हैं, तो आधा काम पूरा हो जाता है। विरोधाभासी रूप से, सफल परिवर्तनों को लागू करने के लिए आपको मध्य प्रबंधन की मंजूरी और सामान्य कर्मचारियों की सहमति लेने की आवश्यकता नहीं है। आपको "व्यापक जनता" से केवल किए जा रहे सुधार के लक्ष्यों और अपेक्षित परिणामों की समझ प्राप्त करने की आवश्यकता है।

हालाँकि, प्रमुख व्यक्तियों के इस समूह में ही परिवर्तन एजेंटों को सबसे गंभीर प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है।

"परिवर्तन ही एकमात्र स्थिरता है "

हेराक्लिटस,500 ई.पू ई.=

• परिवर्तन की आवश्यकता को प्रभावित करने वाले कारक;
• परिवर्तन प्रबंधन में विफलता के कारण;
• परिवर्तन प्रबंधन के प्रमुख सिद्धांत;
• कंपनी में वर्तमान स्थिति का विश्लेषण। समस्याग्रस्त (संभावित सहित) क्षेत्रों की पहचान;
• अवसर विश्लेषणकंपनियाँ: कार्मिक, बिक्री, वित्तीय, तकनीकी, रसद, उत्पादन और अन्य;
• वांछित स्थिति प्राप्त करने के लिए संगठन के लिए आवश्यक योजनाएं और कार्य तैयार करना/तैयार करना/समायोजित करना;
• उनके कार्यान्वयन के लिए आवश्यक संसाधनों के लिए योजनाओं और कार्यों का आकलन करना;
• परिवर्तनों के कार्यान्वयन पर प्रभाव डालने वाले कारकों का आकलन, परिवर्तन प्रबंधन और उनके प्रभाव की डिग्री का आकलन;
• बाहरी कारकों के प्रभाव के आधार पर संभावित परिदृश्यों के लिए योजनाओं की प्रणाली में विकास और प्रवेश;
• योजना, प्रबंधन और रिपोर्टिंग के लिए मौजूदा व्यावसायिक प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं का विकास/पुनर्इंजीनियरिंग;
• प्रभावी प्रबंधन और कार्यान्वित परिवर्तनों के नियंत्रण के लिए सॉफ़्टवेयर टूल का चयन (यदि आवश्यक हो)।

"आपको बदलने की जरूरत नहीं है.

उत्तरजीविता कोई जिम्मेदारी नहीं है ".

= एडवर्ड्स डेमिंग=

परिवर्तन प्रबंधन

में आधुनिक परिस्थितियों में, स्वामित्व और उद्योग संबद्धता के विभिन्न रूपों के संगठनों में परिवर्तन एक ऐसा महत्व प्राप्त कर रहे हैं जिसे कम करके आंकना मुश्किल है। निरंतर परिवर्तनों की आवश्यकता निम्नलिखित कारकों से निर्धारित होती है:

परिवर्तनों का कार्यान्वयनऔर परिवर्तन प्रबंधन

कंपनी में, दूसरे शब्दों में, लंबे समय से क्षेत्र से हट चुके हैंसंभवक्षेत्र के लिए अनिवार्य. व्यवस्थित गतिविधियों का उद्देश्य काम के रूपों और तरीकों, व्यावसायिक प्रक्रियाओं, रणनीतिक और परिचालन व्यवसाय प्रबंधन, संबंध निर्माण, संगठन की उत्पादन और वितरण गतिविधियों के साथ-साथ कई अन्य में सुधार करना है।आधुनिक बाजार स्थितियों में संगठनों के अस्तित्व के लिए एक शर्त बन जाती है।

परिवर्तन और परिवर्तन की स्पष्ट आवश्यकता के बावजूद, संगठन में "अंदर से" कोई भी बदलाव लाने की अधिकांश पहल विफल हो जाती हैं या कंपनियों को कोई ठोस लाभ नहीं पहुंचाती हैं। ऐसी "विफलता" के कारणों के विश्लेषण ने हमें उन मुख्य कारणों को तैयार करने का प्रयास करने के लिए मजबूर किया जो आपके या किसी अन्य संगठन में विभिन्न "पूर्ण सेटों" में मौजूद हो सकते हैं:

• व्यवसाय स्वामी और/या संगठन के शीर्ष प्रबंधन की ओर से परिवर्तनों की आवश्यकता की समझ की कमी,
• परियोजना प्रबंधक के उचित अनुभव, योग्यता और प्रबंधन कौशल की कमी,
• संगठन में परिवर्तन शुरू करने वाले आरंभकर्ता की निम्न स्थिति,
• समस्या समाधान के लिए एकतरफ़ा दृष्टिकोण,
• परिवर्तन का प्रतिरोध (पदों की रक्षा और संसाधनों के लिए संघर्ष),
• संगठन का अत्यधिक नौकरशाहीकरण और उसका अतिनियमन,
• प्रस्तावित परिवर्तनों के लक्ष्यों की अस्पष्ट परिभाषा,
• मुख्य प्रबंधन कार्यों को करने में ध्यान भटकाए बिना परिवर्तन परियोजना पर ध्यान केंद्रित करने में परियोजना टीम की असमर्थता,
• परियोजना के लिए धन और प्रोत्साहन की कमी।

हमारे दृष्टिकोण से, असफल परिवर्तनों के सबसे महत्वपूर्ण कारण निम्नलिखित हैं:

• संगठन के प्रमुख से समझ और समर्थन की कमी,
• कंपनी में अविकसित प्रबंधन प्रणाली,
• ऐसे परिवर्तनों को लागू करने में उचित योग्यता और अनुभव की कमी,
• समस्या की सही दृष्टि का अभाव, प्राथमिकताओं का निर्धारण, योजना और सभी प्रमुख परियोजना प्रतिभागियों के साथ "फीडबैक" का प्रावधान,
• परिवर्तन परियोजना नेताओं के लिए धन और प्रेरणा की कमी।

यह भी ध्यान दिया जाना चाहिए कि परिवर्तनों को लागू करने की सफलता अक्सर प्रभावित होती हैमध्यम प्रतिरोध का प्रभाव. परिवर्तन का प्रतिरोध निर्णय लेने और/या परिवर्तनों के कार्यान्वयन के क्षेत्र में कुछ कार्यों के कार्यान्वयन में देरी करने के उद्देश्य से कर्मियों के कुछ सचेत कार्यों या निष्क्रियताओं का प्रतिनिधित्व करता है। परिवर्तन प्रबंधन अनुभव कहता है कि परिवर्तन का प्रतिरोध हमेशा उत्पन्न होता है और यह लागू किए जा रहे परिवर्तनों पर निर्भर नहीं करता है, चाहे वह कार्यान्वयन हो, कंपनी की संरचना बदलना हो या नए कार्यालय में जाना हो। परिवर्तन के प्रतिरोध की हमेशा एक अवचेतन व्याख्या होती है: परिवर्तन हमेशा अनिश्चितता और किसी चीज़ की हानि (स्थिति, समय, पैसा, नई जिम्मेदारियाँ, आदि) की स्थिति से जुड़ा होता है।

परिवर्तन का प्रतिरोध सक्रिय या निष्क्रिय हो सकता है।

• सक्रिय प्रतिरोधहड़ताल, हड़ताल, बहिष्कार या पेश किए जा रहे परिवर्तनों की सक्रिय आलोचना में व्यक्त किया जा सकता है;
• निष्क्रिय प्रतिरोधआमतौर पर काम को पुराने तरीके से करने, काम की तीव्रता को कम करने, टीम में नकारात्मक मनोवैज्ञानिक माहौल को बढ़ाने और कर्मचारियों की छंटनी करने में व्यक्त किया जाता है।

परिवर्तन प्रबंधन सलाहकारों के लिए गतिविधि का एक क्षेत्र है जिसे काम करते समय संबोधित किया जाना चाहिए .

यह बिल्कुल स्पष्ट है कि कोई भी आमूल-चूल परिवर्तन, जिनमें से एक संकट-विरोधी गतिविधियाँ हैं, किसी भी स्थिति में इसका अर्थ होगा:

*संगठनात्मक संरचना में परिवर्तन,

* कंपनी कर्मियों की कार्यात्मक जिम्मेदारियों में परिवर्तन,

* संगठन के भीतर मूल्य प्रणाली को बदलना,

* संगठन की प्रबंधन प्रणाली को बदलना,

* सामग्री के प्रबंधन और प्रबंधन के लिए दृष्टिकोण और प्रक्रिया को बदलना,

* कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली को बदलना,

* कर्मचारियों के बीच कार्य संबंधों में परिवर्तन,

* आंतरिक संचार वातावरण में परिवर्तन,

* टीम के भीतर बदलते रिश्ते,

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