Mis on projektijuhtimine? Efektiivne projektijuhtimine

Võimaldab teil kõrvaldada kõik viivitused või kõrvalekalded projekti rakendamisel, määrates kriitilise tee, määrates kindlaks ressursside arvu töö lõpetamiseks.

Ajakavade koostamisel võetakse arvesse ressursside olemasolu. Valmimisaeg võib pikeneda, kuid tõenäoliselt väheneb verstaposti kuupäevade puudumise tõenäosus.

Metoodika põhineb võtmetähtsusega kriitiliste ülesannete loomisel, nende tähtaegadest kinnipidamisel ja projekti lõppkuupäeval. Kriitiliste tööde vahel rajatakse loogilised seosed, arvestades reservi või muude vahendite võimalikke piiranguid. Viimase piiramatus muudab arvutatud parameetrid PERT-iga sarnaseks.

Ebapiisavate ressursside korral tuleks paika panna kriitilise tähtsusega tööprotsessid. Sageli liiguvad nad paralleelselt võtmehoidjaga, lühikeste tähtaegadega. Sellised arengustsenaariumid võivad ilma korraliku tähelepanuta muutuda kriisideks. Samuti on vaja luua kriitiline ahel, luues suhted verstapostide vahel.

Selle metoodika kasutamine on ehitustööstuses üsna laialt levinud. Selle projektitöö kontrolli ja koordineerimise süsteemi peamine omadus on selgelt määratletud projekti marsruut, mille moodustavad kõige pikemad tööprotsessid. Kriitiline tee määrab tähtaja kogu projektile tervikuna. Olulisemate ülesannete paikapanemisega on võimalik määrata valmimiskuupäevi, hinnata põhietappe ning projekti tulemusi ja verstaposte. Pealegi, olles arvutanud kestuse ja planeerinud kõik põhitööd, tasub loogikast lähtuvalt vaadata ajakava õigsust. Gantti diagrammid on peamiselt punasega esile tõstetud, andes märku verstapostide ja individuaalsete tegevuste tähtsusest.

Kõik kõrvalekalded täiskriitilisel teel töötamise kavandatud kuupäevadest põhjustavad edasiste tööoperatsioonide kestuse pikenemist. Kui teil on vaja vähendada projekti üldist kestust, peate vähendama kriitilisi ülesandeid.

See metoodika hõlbustab planeeritud ja tegelike parameetrite igapäevast võrdlemist.

Planeerimisetapid kriitilise tee kasutamisel:

– eesmärgid, piirangud;

– tootmisprotsessiks kuluv aeg;

– võrkgraafilise pildi konstrueerimine;

– skemaatilise kirjelduse moodustamine.

Projektijuhtimise meetodid koos makrosündmuste modelleerimisega on suunatud ohtude tuvastamisele ja prognoosimisele. Disainianalüüsi läbiviimine Monte Carlo tehnikas ja sündmuste ahela plaani diagrammi kujul võimaldab meil kindlaks teha teatud ohtude võimalikkuse ja nende mõju taseme disaini elluviimisele.

Ümbritsevate nähtuste ja kujundustöö vaheliste suhete visuaalne kujutamine aitab kaasa reaalsust täielikult kajastava plaani kujunemisele.

XP projektijuhtimise meetodid hõlmavad tihedaid ja partnerlussuhteid sidusrühmadega, sagedasi väljalaseid ja demonstreerivad väikeste arendustsüklite eripära. Nende juhtimispõhimõtete praktikas rakendamisel keskenduvad rühmad partnerlusele ja oma tegevuse tulemuslikkusele, elementaarsete koodide moodustamisele soovitud kvaliteedi saavutamiseks, vältides kurnatust ja negatiivseid tulemusi. Projektil ei ole selgelt määratletud lõplikku missiooni. Eesmärk määratakse projekti edenedes. Võrdluseks võib tuua juhitava raketi. Esimene etapp: see on käivitatud, ta ei tea ikka veel, kuhu see lendab ja millist trajektoori valida. Kõige tähtsam on käivitada. Selle mürsu sihtmärk valitakse lennu ajal. Teine etapp: raketi suund kooskõlastatakse ja prioriteedid visandatakse järk-järgult. Kohanemisetappe võib olla palju. Põhimõte kehtib mitte ainult programmeerimise, vaid ka paljude Venemaa projektide puhul.

Põhieesmärk on protsess, mille eesmärk on anda pika tööperioodi jooksul aeglane ja pidev tulemuste voog, et neid visuaalselt kuvada ja tootmisprobleeme tuvastada. Seisakute ja kaotatud aja põhjuste mõistmine võib kiiresti tootlikkust tõsta.

Metoodika seisab silmitsi erilise ülesandega, mis seisneb kõrgetasemeliste väärtuste kujundamises ja rakendamisele kvaliteetse lähenemise korraldamises, minimeerides samas kõiki ressursse.

Meetodi eesmärk on vähendada raiskamist, kõrvaldada nn kitsaskohad, keskenduda kliendi väärtusele ja pidevalt täiustada tootmisprotsessi.

Leani kasutamine vähendab oluliselt kulusid, teeb tööd kiiresti graafikujärgselt ning saavutab vajalikud tulemused minimaalse osalusega nii sise- kui välistöötajate poolt.

Tegevuste korraldamise tootmismeetodi olulist täiustamist soodustab Lean metoodika efektiivsuse kombineerimine 6 Sigmaga. Olles loonud viisid, kuidas projekti tegelikkuses ellu viia, kõrvaldavad projektimeeskonna liikmed raiskamise ja keskenduvad ületamatu tulemuse (lõplik kliendiväärtus) loomisele.

Metoodika tagab, et iga projekt on põhjendatud ja suunatud erilise väärtuse loomisele. Planeerimine algab tarbija soovide, saadava kasu selgest paikapanemisest ning kulude ja ressursside õigest hindamisest.

Planeerimise ühendamine tegevuste jätkusuutlikkusega keskkonna vaatenurgast. Energiakulude vähendamine, kulude ratsionaalne kasutamine minimeerides samal ajal ettevõtte mõju väliskeskkonnale. PRISM sobib ideaalselt neile, kes soovivad liikuda rohelisel teel.

Tagab, et projekt on keskendunud organisatsiooni missiooni rangele järgimisele. Enne projekti käivitamist on kohustuslik kontrollida organisatsiooni kõigi strateegiliste plaanide täitmist.

Kui tulemused on negatiivsed, korrigeeritakse ettevõtte strateegilist visiooni ja eesmärke. Sellised projektijuhtimise meetodid on end hästi tõestanud ettevõtte saneerimis- ja haldusalaste projektide elluviimisel.

Metoodika rakendamisel on esmaseks aspektiks tootlikkus, koostöö ja keskendumine, mis võimaldab saavutada lühikese aja jooksul kvaliteetseid tulemusi, kohanedes kiiresti muutustega.

Töö rühmas toimub nn spurtidena, tänu millele saavutatakse maksimaalne efektiivsus. Samuti saate kiiresti testida uut iteratsiooni, parandades kohe vead.

Parem tootekvaliteet ja parem tootmisjõudlus, vähendades samal ajal vigu ja puudusi. “6 Sigma” näitab, et enam kui 99% toodetud tootest on defektideta. Üldiste tööoperatsioonide ülevaatamisel on tõenäoline, et võimalikud parandused või kohandused tehakse kindlaks enne puuduste ilmnemist.

Projektijuhtimise põhimõte kaskaadplaneerimise mudeli järgi hõlmab tööprotsessi jagamist mitmeks järjestikuseks ülesandeks koos konkreetsete ülesannetega, ühe ülesande (või ahela) lõpp on tavaliselt projekti saavutatud verstapost või võtmesündmus. Osalejad täidavad ülesandeid reguleeritud järjestuses, enne uue ülesande alustamist täidavad nad eelmise. Detailplaneering räägib detailsest ajakavast ja eelarve suurusest. Kaskaadmetoodikat kasutavas projektijuhtimises kasutatavate ajakavade tüübid – kalendri- ja võrguprojektide ajakavad (Gantti diagrammid)

Projektijuhtimise meetoditel on positiivsed ja negatiivsed küljed, meetodi ja rakenduse valik sõltub kliendi ootustest, projekti liigist ja sisust.

Konsultatsioonifirmade kaasamine protsessi suurendab sageli oluliselt projektide eduka elluviimise võimalusi.

Vaata ka kose ja agiilse planeerimismeetodi võrdlust

Efektiivne projektijuhtimine sõltub suuresti paljudest teguritest. Need sisaldavad:

1. Seadke selgelt eesmärgid. Alustades projekti filosoofiast (või selle missioonist). Projektimeeskonna pühendumine püstitatud eesmärkidele.

2. Pädev projektijuht. Pädev, suhtlemisaldis juht, kellel on vajalik tehniline ja halduskogemus.

3. Tugi tippjuhtidelt. Kõik huvirühmad peaksid sellest toetusest teadlikud olema ja seda tundma.

4. Pädevad projektimeeskonna liikmed. Projekti õnnestumise tagab kompetentne ja koolitatud esinejate seltskond.

5. Piisav ressursside tagamine. Rahalisi, inim-, materiaalseid ja muid ressursse piisavas koguses.

6. Piisav infotugi. Projekti elluviimiseks vajaliku teabe kättesaadavus selle eesmärkide, staatuse, muudatuste, organisatsiooniliste tingimuste ja klientide vajaduste kohta.

7. Juhtimismehhanismid. Mehhanismid käimasolevate sündmuste juhtimiseks ja plaanist kõrvalekallete tuvastamiseks.

8. Tagasiside. Kõigil projekti sidusrühmadel peaks olema võimalus uurida asjade seisu ning teha asjakohaseid ettepanekuid ja kohandusi.

9. Vastutulelikkus klientidele. Kõik projekti potentsiaalsed kasutajad saavad teavet projekti oleku kohta.

10. Hälvete otsimise ja korrigeerimise mehhanismid. Meetmete süsteem probleemide leidmiseks ja nende põhjuste kõrvaldamiseks.

11. Projektis osalejate koosseisu püsivus. Projekti personalikomponent kogu selle elluviimise aja jooksul peaks jääma maksimaalselt samaks. Sagedased personalivahetused võivad viia grupi kogutud kogemuste hajumiseni.

Tõhus projektijuhtimine ei saa kunagi toimuda iseseisvalt. Projekti õnnestumine eeldab alati muutuvas turuolukorras kasumivõimalusi otsivate investorite panust ja koordineerimist.

Vaba suhtluse tagamine annab projektimeeskonnale tagasisidet ja motiveerib seda. See suurendab tõenäosust, et kogu projekt viiakse lõpule õigeaegselt, eelarve piires ja eesmärgid on täielikult saavutatud. See tähendab, et me räägime projekti efektiivsusest.

Paljudes organisatsioonides tegelevad projektijuhtimisega inimesed, kes ei ole koolitatud ametlike projektijuhtimise tehnikate alal. Neid teadmisi andes saavad planeerijad selgemalt eesmärke seada ja tagasisidet saada. Nii nagu kunagi tegid arvutid, muudavad nüüd Internet ja uued suhtlustehnoloogiad töö tegemise viisi. Need tehnoloogiad hõlbustavad meil projekti eesmärkide seadmist ja grupi planeerimist, eriti neil, kellel on erinev töökeskkond.

Kuigi grupitöö on oluline projekti planeerimise kõikides etappides, on tehnoloogia eriti tõhus ajakavade, projekti kommunikatsiooniriskide, tarne-, kvaliteedi- ja projektide integreerimise protsesside haldamisel.

„Tõhus projektijuhtimine on planeerimise infosüsteemide integreerimine juhtimisprotseduuride ja organisatsiooni struktuuriga. Eduka tarkvara ostmine ei võrdu aga projektijuhtimise eduka rakendamisega organisatsioonis. Süsteemi juurutamise kvaliteet teeb vahe "heal" ja "halval" paketil.

Projektide elluviimise kogemus näitab, et kaasaegse projektijuhtimise metoodika järjepidev rakendamine võimaldab säästa kuni 20% projektide elluviimiseks eraldatud vahenditest. Sel juhul ei ületa tegelikud majandamiskulud paari protsenti projekti kogumaksumusest.

Tänapäeval on konkurentsis edu saavutamiseks vaja tagada juhtimisstruktuurides optimaalne kombineeritud äriprotsessid dünaamilise ja tulemusele orienteeritud projektikäsitlusega.

Samuti saab välja tuua projekti edukuse kriteeriumid. St. Galleni Instituut ja Rahvusvaheline Õppivate Organisatsioonide ja Innovatsiooni Instituut (ILOI) Münchenis arutasid hiljuti edukaid ja ebaõnnestunud projekte enam kui 500 töötajaga 111 ettevõttest Saksamaal, Austrias ja Šveitsis ning uurisid edu kriteeriume.

Selle tulemusena selgus, et ebaõnnestumiste põhjused on vähem tööstus-majanduslikku või tehnilist laadi ning on suuresti seotud ettevõtluskultuuri, suhtluse ja infoprotsessidega ettevõttes.

Tuletati järgmised kriteeriumid, mis eristavad edukaid projekte ebaõnnestunud projektidest järgmiste parameetrite järgi:

· Üldine valmisolek muutusteks (määratakse meeskonna üldises fookuses õppimisele, tegevuste ümberkujundamisele ja täiustamisele);

· Konfliktide kultuur (vaba teabe ja arvamuste vahetus, samuti avatus kriitikale);

· Töötajate isiklik vastutus oma töö tulemuste eest (mida rohkem autoriteeti on igal inimesel, seda varem on ta valmis vastutust võtma ning seda suurem on tema isiklik initsiatiiv ja motivatsioon);

· Usalduskultuur (usalduslikud suhted, meeldiv avatuse õhkkond, siirus ja ausus meeskonnas üksteisega suhtlemisel suurendab projekti õnnestumise tõenäosust);

· Hierarhia puudumine (meeskonnas tuleks minimeerida hierarhia rolli, mis on vajalik töötajate motivatsiooni ja loovuse tõstmiseks);

· Suhtlus- ja infokultuur (intensiivne infovahetus ja avatud suhtlus, s.o kõrge läbipaistvus, tähendab head koostööd ja alust innovatsiooni arengule).

Praeguses arenguetapis peetakse projektijuhtimist kõige tõhusamaks ärijuhtimisvahendiks. Probleemide (energia-, keskkonna-, ressursi-, sotsiaalsete) hulk kasvab pidevalt ning neid saab lahendada vaid uuenduslike tehnoloogiate ja juhtimislahenduste kasutamisega. Konkreetsete plaanide järgi töö korraldamine on omane enamikule välisettevõtetele ja seda rakendatakse üha enam Venemaal ja mitte ainult ettevõtluses, vaid ka valitsusasutustes.

Et vastata küsimusele, mis on projektijuhtimine, on vaja mõista projekti elluviimise eripärasid teistest tegevusmeetoditest. Seda iseloomustavad järgmised omadused:

Keskenduge konkreetsetele tulemustele. Kõik toimingud, mida idee elluviimisel tehakse, on omavahel seotud ja suunatud etteantud eesmärgi saavutamisele. Oluline on terviklikkus, kui mõned protsessid viiakse läbi ilma käegakatsutava tulemuseta, siis pole see projekt.
Piiratud saadaolevad ressursid. Reeglina viiakse igasugune algatus ellu, võttes arvesse olemasolevaid ressursse, eelkõige rahalisi, inimlikke ja aega. Alati määratakse kõigi tööde teostamise täpne või ligikaudne tähtaeg, samuti koostatakse kalkulatsioon ja teostusgraafik.
Unikaalsus. See tähendab, et see on mõeldud toote esmakordseks väljalaskmiseks või uue teenuse kasutuselevõtuks.

Disain on ettevõtmise koostamise ja arendamise protsess kontseptsiooni tekkimisest kuni selle tegelikkuses elluviimiseni. Idee ellu viimiseks koostatakse plaan, mis kujutab endast stsenaariumit kõigi järgnevate tegevuste jaoks ajaperioodide ja läbiviidud protsesside kaupa. Protsesse saab läbi viia kas paralleelselt, üksteisest sõltumatult või omavahel tihedalt seotuna. Uuenduslikud arendused nõuavad süvendatud teadmisi erinevatest inimtegevuse valdkondadest: majandus, ehitus, rahandus, töö inimestega. Idee elluviimisega kaasnevad alati teatud muudatused ning nende efektiivseks juhtimiseks määratakse spetsiifiliste teadmistega inimene - projektijuht.

Võime öelda, et projektijuhtimine on professionaalne inimtegevus, mille põhiolemus on kõige kaasaegsemate teadmiste, meetodite, vahendite, tehnoloogiate kasutamine inimeste mõjutamiseks, et saavutada vajalik tulemus. Traditsiooniline operatiivjuhtimine ei suuda kiiresti muutuda ega integreeruda kiiresti arenevate ja muutuvate keskkonnatingimustega.

Projektijuhtimine toimub lähtuvalt ettevõtja elutsükli etappidest:

Algatus(tähtaegade, vajalike ressursside eelhinnang, ülesannete püstitamine ja riskianalüüs).
Planeerimine(investori otsimine, eelarve arvutamine, eesmärgid, riskid ja tegevuskava).
Rakendamine(plaani täitmise jälgimine ja vahetulemuste saavutamine, etapiviisiline finantseerimine, plaanis vajalike muudatuste tegemine).
Sulgemine(määratud ülesannete täitmise astme, ajakulu, plaani tasuvuse hindamine, vigade kallal töötamine).

Projektijuhtimise kasutamine rahvusvahelises praktikas on tööriist uuenduslike ideede elluviimiseks ja ülitõhus juhtimistehnoloogia kiiresti arenevates ja muutuvates ebastabiilsetes ja ebakindlates süsteemides. See kehtib eelkõige maksu-, seadusandlike ja ressursisüsteemide kohta. Sellise juhtimissüsteemi abil on võimalik lahendada keerukaid tootmis-, teadus- ja sotsiaalprobleeme.

Mõned ettevõttejuhid kasutavad projektijuhtimist teatud tegevusvaldkondades, mis nõuavad uute tehnoloogiate ja toodete propageerimist, või lahendavad nende abiga individuaalseid rakendusprobleeme loomingulise komponendiga. Tekib omamoodi “ettevõte ettevõttes”, mis ei avalda negatiivset mõju peamistele tootmisülesannetele. Lisaks on selle lähenemise klassikaline näide suurte komplekstoodete tootmine (lennundus, laevaehitus, sõjatööstuskompleks).

Siiski on ka nn projektikeskseid ettevõtteid, mille eksisteerimise viis on just unikaalne tegevus teatud aja jooksul, mis on suunatud lõpptulemusele. Nende eristavad omadused on järgmised:

strateegiline lähenemine;
meeskonnatöö;
iseorganiseerumine;
avatus suhtluses;
väljapoole orienteeritud.

Projektijuhtimine tekkis ja arenes esialgu välja väga spetsialiseerunud tööstusharudes. Kuid juba mõnekümne aasta pärast, pidevalt arenedes ja oma tõhusust tõestades, hõlmas see erinevaid ärivaldkondi. Selle mõju on eriti märgatav sellistes valdkondades nagu:

IT sektor ja uue tarkvara arendus;
uut tüüpi tööstustoodete väljatöötamine ja juurutamine;
rekonstrueerimine ja ehitamine;
projekteerimis-, uurimis- ja teadustööde teostamine.

Nii ärisektoris kui ka valitsuses jagatakse plaanid sageli portfellideks või programmideks. Programmiks saab ühendada mitu omavahel seotud algatust, mille eesmärk on saavutada üks ühine tulemus. Näiteks võib kodanikele arstiabi pakkumise parandamise programm hõlmata projekte, mille eesmärk on parandada meditsiinipersonali koolitust, ajakohastada ja töötada välja uusi ravistandardeid ning toota teatud haiguste jaoks kaasaegseid tõhusaid ravimeid. Kui me räägime portfellist, siis eeldatakse, et algatusi on erinevas suunas, neid ühendab vaid üks finantseerimisallikas.

Erialakirjanduses võib mõnikord näha erinevusi mõistete “projektijuhtimine” ja “projektijuhtimine” mõistmises. Selle põhjuseks on erinev lähenemine põhikontseptsioonidele, disaini tüübile ja muudele teguritele. ISO 9000 järgi on projekt protsess, ICB IMPA järgi aga tegevus või pingutus. Sellest tulenevalt mõistetakse selles küsimuses juhtimist sageli kui teatud professionaalset kultuuri ja tegevust sotsiaalsetes süsteemides ning juhtimine on mõju teatud protsesside elluviimisele. Kuid enamikus allikates tunnistatakse neid mõisteid identseteks, kohandatuna turusuhete spetsiifikaga.

Projektijuhtimise põhifunktsioonid

Projektijuhtimine on sünteetiline distsipliin, mis ühendab endas nii erialaseid kui ka eriteadmisi. Viimased illustreerivad selle valdkonna iseärasusi, kuhu ettevõtmine kuulub (ehitus, ökoloogia, teadus, haridus). Suur tähtsus on aga inimtegevuse erinevatest valdkondadest ellu viidud ideedele omaste mustrite uurimine ja analüüs.

Traditsioonilised projektijuhtimise funktsioonid hõlmavad järgmist:

eesmärgi seadmine (plaani koostamine, selle algatamine ja kontseptsiooni väljatöötamine);
planeerimine (selge protsesside struktuuri ja järjestuse loomine, nendevahelised suhted, tööde ajastamine, lepingud, ressurssidega varustamine);
korraldus (kinnitatud plaani elluviimine, büroo loomine ja meeskonna moodustamine, infovahetus, lepingute sõlmimine ja pidamine, kaupade ja teenuste tellimuste esitamine);
motiveerimine (kõigi töös osalejate ergutussüsteemi väljatöötamine ja rakendamine);
kontroll (tööde edenemise aruannete koostamine ja esitamine, kulude ja tähtaegade jälgimine, kvaliteedikontroll, riskide vähendamise meetmete uurimine, lepingute täitmine).

Funktsionaalse ja projektijuhtimise vahel on suured erinevused. Igal süsteemil on oma tugevad ja nõrgad küljed, kuid konkreetsete konkreetsete plaanide kallal töötamist peetakse paindlikumaks, progressiivsemaks ja võimeliseks muutuma uute tingimuste mõjul.

Üldise (traditsioonilise) juhtimise funktsioonid hõlmavad järgmist:

olemasoleva seisundi stabiliseerimine;
selgelt piiratud hulk ülesandeid, mida tuleb täita;
volitused kinnitab juhtimisstruktuur;
tööd tehakse stabiilsetes organisatsioonistruktuurides;
vastutus määratakse kindlaks määratud funktsioonidega
edukuse määratlus – teatud vahetulemuste saavutamine;
töötingimuste vähene varieeruvus.

Eeltoodud tegurite põhjal võime järeldada, et funktsionaalse juhtimise peamised tunnused on stabiilsus ja prognoositavus.

Projektijuhtimise põhimõtted erinevad funktsionaalsest juhtimisest:

tegevust iseloomustab ebakindlus, toimub pidev töö muutustega;
volitusi ei tohi selgelt jaotada;
ülesannete hulk võib varieeruda sõltuvalt erinevatest mõjuteguritest;
ülesanded võivad olla ristfunktsionaalsed, kuid projektitsükli piires;
tegevused on suunatud innovatsioonile;
konfliktide lahendamine on üks olulisemaid ülesandeid;
tõhususe määrab lõpliku eesmärgi saavutamine.

Järelikult on seda tüüpi juhtimine suunatud soovitud tulemuse saavutamisele teatud aja jooksul piiratud ressursiga ebastabiilsetes tingimustes. Selleks on vaja valida ja korraldada kõrgelt kvalifitseeritud personali töö, samuti juurutada uusi tehnoloogiaid ja juhtimislahendusi.

Samas ei saa neid kahte juhtimissüsteemi teineteisele täielikult vastandada. Nad võivad ristuda ja üksteist täiendada. Näiteks üldjuhtimises on mitmeid põhimõisteid, mida peaks teadma iga pädev projektijuht.

Projektijuht ja nõuded talle

Projektijuhtimise eripäraks on see, et põhiõigused ja ka vastutus saavutatud tulemuse eest on koondunud väikese grupi inimeste või isegi ühe inimese – projektijuhi – kätte. See ei tähenda, et projektijuht on võimeline tundma iga protsessi kõiki eripärasid, tema ülesanne on kasutada oma oskusi spetsialistide valimiseks ja efektiivseimaks jaotamiseks ning nendevaheliseks tööjaotuseks.

Halduri põhiülesanne on jälgida kolme peamise parameetri rakendamist:

Töö kvaliteet. Materjali- ja inimressursside haldamiseks on tõestatud meetodid, näiteks ressursikoormuse diagrammid ja teostaja vastutusmaatriksid. Siin võib probleem olla selles, et ülesandeid ei ole lihtne sõnastada ja neid siis ise kontrollida. Sellistel juhtudel kasutatakse väljatöötatud kvaliteedikontrolli meetodeid.
Aeg. Juhi abistamiseks on välja töötatud erinevad programmid töögraafikute kujundamiseks ja jälgimiseks.
Eelarve. Spetsialist koostab finantsplaani ja jälgib, et ei tekiks ülekulu.

Juhi pädevust uue idee elluviimisel hinnatakse järgmiste komponentide järgi: kogemus, teadmised, oskused, professionaalsus, eetika, mentaliteet (professionaalne mõtlemine). Nõuded spetsialistide pädevusele on täpsustatud Teadmistekogus, mida toetavad riiklikud või rahvusvahelised erialaliidud. Rohkem kui 125 riiki on sellised koodeksid (PM BoK) ja oma sertifitseerimissüsteemid heaks kiitnud.

Suurim juhtimon IPMA, millel on 55 liiget. Nende standardid töötatakse välja, kiidetakse heaks ja kohandatud ICB IPMA organisatsiooni peamise regulatiivse dokumendi alusel. Venemaal on SOVNETi assotsiatsioon selle alusel välja töötanud riiklikud spetsialistide pädevusnõuded (NTC) ja nende järgi toimub juhtide sertifitseerimine. Riikidel, mis ei ole selle organisatsiooni liikmed, on oma sertifitseerimissüsteemid. Näiteks PMI USA-s, ENAA Jaapanis, AIPM Austraalias.

Sageli määrab õige projektijuht kogu ettevõtte edu. See spetsialist peab täpselt juhtima rakendatavat algatust mõjutavaid väliseid ja sisemisi tegureid:

Seoses väliste teguritega peab juhtkond:
- kõigi protsesside kiire kohandamine muutuvate välistingimustega;
- jätkusuutliku suhtluse juhtimine muude tehtud tööga seotud üksustega.
Sisemiste tegurite kontrolli mõju koosneb järgmistest toimingutest:
- algatuse elluviimiseks eraldatud vahendite ratsionaalne jaotamine ja õigeaegne ümberjagamine;
- projektis osalejate vahelise suhtluse pidev koordineerimine.

Lisaks kontrollitavatele ja juhitavatele siseparameetritele, nagu arenduskulud, toote tootmine, turundus, tootmismahud, kapitaliinvesteeringud, hind, on hulk väliseid kontrollimatuid parameetreid. Nende hulka kuuluvad majanduslikud tingimused, keskkonnatingimused, konkurents, tarbijate maitse, õiguslik raamistik, sotsiaalne keskkond, juurdepääs ressurssidele. Neid on väga raske mõjutada, mistõttu peab struktuur neid tegureid arvesse võttes oma tegevust paika panema ja viivitamatult muutma.

Projektijuhtimise meetodi eelised ja puudused

Üha rohkem äristruktuure, riigi- ja munitsipaalorganisatsioone toovad oma igapäevategevustesse projektijuhtimise elemente. Isegi Venemaa president ja valitsus on seda lähenemist viimastel aastatel propageerinud. Milliseid eeliseid see töömeetod annab?

Mainekate rahvusvaheliste organisatsioonide uuringud tõestavad, et projektimetoodikate juurutamine juhtimisse võib juba esimestel aastatel efektiivsusnäitajaid oluliselt parandada. Täiesti võimalik on 20% kulude kokkuhoid ja 20-25% vähendamine. Otseselt uute tehnikate töösse integreerimise kulud ulatuvad mitme protsendini kogu plaani kogusummast ja tasuvad end tavaliselt ära 1-2 aasta jooksul.

Uus juhtimisviis avab äri- ja valitsusorganisatsioonidele järgmised väljavaated:

tegevuste prioriteetide selge määratlemine;
oodatavate tulemuste ja eesmärkide ühemõtteline sõnastamine;
tava panna algatused selgetesse, struktureeritud projektidesse või programmidesse;
võimalike riskide pädev kaalumine ja nende maandamise võimaluste otsimine;
selgete kriteeriumide saavutamine edukaks tööks;
ettevõtte ressursikulude optimeerimine;
töötajate motivatsiooni tõstmine.

Uuele tehnikale ülemineku puudused hõlmavad järgmisi tegureid:

Ülemineku periood. See võib viibida juhtkonna teadmatuse tõttu projektijuhtimise põhitõdedest või kesktaseme juhtide sabotaaži tõttu, kes võivad oma mõju kaotada.
Ressursipuudus. Rahaliste vahendite hajutamine erinevate plaanide vahel võib negatiivselt mõjutada ettevõtte põhitegevust, eriti kui selle rahalised võimalused on piiratud.
Personal. Ilma kvalifitseeritud projektijuhita võib protsess takerduda. Tihti tuleb kaasata juht ja oma meeskond väljastpoolt.

Kõigist raskustest hoolimata kogub projektijuhtimine aga kogu maailmas hoogu. See ei seisa paigal, areneb kiiresti ja vastab pidevalt antud ajahetkel kujunenud olukorrale.

Eesmärgid, plaanid, projektid... Neid termineid kasutatakse sageli töös ja igapäevaelus. Kuigi inimesed on projekte ellu viinud juba tuhandeid aastaid, on projektijuhtimine kui ainulaadne juhtimisliik hiljutine areng.

Kaasaegsed projektijuhtimise meetodid põhinevad 50ndate lõpus USA-s välja töötatud töö struktureerimise ja võrgustiku planeerimise tehnikatel.

1956. aastal ühendas M. Walker DuPontist ettevõtte Univaci arvuti tõhusama kasutamise võimaluste uurimisel jõud D. Kellyga Remington Randi kapitali planeerimise grupist. Nad üritasid arvuti abil koostada DuPonti tehaste moderniseerimiseks suurte töökomplekside ajakavasid. Selle tulemusena loodi ratsionaalne ja lihtne meetod projekti kirjeldamiseks arvuti abil. Algselt nimetati seda Walker-Kelly meetodiks ja hiljem sai see nimetuse Critical Path Method (CPM).

Üks kuulsamaid projekte, milles esmakordselt kasutati tööde komplekti modelleerimise ja koordineerimise meetodeid, on 1957. aastal alguse saanud Polarise raketisüsteemi arendamise projekt. Sellel projektil olid ranged ajapiirangud, kuna see oli seotud tuumalõhkepeade kandmiseks ja USA territooriumile jõudvate rakettide eeldatava kasutuselevõtu kuupäevaga NSV Liidus. Samas oli selle projekti raames vaja välja töötada, kokku panna ja katsetada märkimisväärsel hulgal võrratuid komponente. Umbes 3800 peatöövõtjat ühendanud ja 60 tuhandest ülesandest koosneva projekti elluviimine usaldati USA mereväe relvajuhatusele. Selle projekti elluviimise juhtimiseks lõid Lockheed Corporation ja konsultatsioonifirma Booz, Allen ja Hamilton optimaalsel loogilisel protsessiskeemil põhineva spetsiaalse tööplaneerimise meetodi, mida nimetatakse PERT-meetodiks (Program Evaluation and Review Technique). PERT-meetodi kasutamine võimaldas programmi juhtkonnal täpselt teada, mida igal ajahetkel oli vaja teha, kes seda peaks tegema ja kui tõenäoline on, et üksikud tegevused viiakse õigeaegselt lõpule. Programmi juhtimine oli nii edukas, et projekt lõpetati enne tähtaega. Tänu sellele edukale algusele salastati see juhtimismeetod ja seda hakati peagi kasutama projektide kavandamisel kogu USA sõjaväes. See tehnika on osutunud suurepäraseks töö koordineerimisel, mida erinevad töövõtjad teevad uut tüüpi relvade väljatöötamise suurte projektide raames.

Suured tööstusettevõtted hakkasid selliseid juhtimisvõtteid kasutama peaaegu samaaegselt sõjaväega uut tüüpi toodete väljatöötamiseks ja tootmise moderniseerimiseks. Ehituses on laialdaselt kasutusele võetud projektipõhine tööplaneerimise tehnika. Näiteks juhtida Newfoundlandis (Labradori poolsaar) Churchilli jõe äärde hüdroelektrijaama ehitusprojekti. Projekti maksumus oli 950 miljonit dollarit. Hüdroelektrijaam ehitati aastatel 1967–1976. Projekt hõlmas üle 100 ehituslepingu, millest mõned läksid maksma kuni 76 miljonit dollarit. 1974. aastal oli projekt 18 kuud graafikust ees ja kuluprognoosi piires. Projekti tellijaks oli Churchill Falls Labrador Corp., kes palkas Acress Canadian Betcheli projekti kavandama ja ehitust juhtima.

Sisuliselt andis märkimisväärse ajavõitu täpsete matemaatiliste meetodite kasutamine keerukate tööde haldamisel, mis sai võimalikuks tänu arvutitehnoloogia arengule. Esimesed arvutid olid aga kallid ja kättesaadavad vaid suurtele organisatsioonidele. Nii olid ajalooliselt esimesed projektid riiklikud programmid, mis olid suurejoonelised nii töömahu, esinejate arvu kui ka kapitaliinvesteeringute poolest.

Tänapäeval on terminid “projekt” ja “projektijuhtimine” Venemaa juhtidele juba tuttavaks saanud. Ajakirjadest, raadiost ja televisioonist kuuleme üha enam investeerimis-, korraldus- või keskkonnaprojektide planeerimisest või elluviimisest. Erinevate tasandite juhid arutavad koosolekutel turundusprojekte ja projekte uute süsteemide ja tehnoloogiate juurutamiseks. Peaaegu iga juht leiab end aeg-ajalt seotud ärieesmärkide ja nende saavutamise viiside kavandamisega, määrab ülesannetele täitjaid, koostab, põhjendab ja kontrollib eelarve täitmist. Tööplaanide koostamise ja jälgimisega teostab juht sisuliselt projektijuhtimise funktsioone.

Vaatamata kasvavale vajadusele projektijuhtimise tõhustamiseks ja tõhustamiseks kaasaegses organisatsioonis jäävad aga süstemaatilise projektijuhtimise põhimõisted ja meetodid märkimisväärsele osale juhtidest teadmata.

See kursus annab lühiülevaate projektijuhtimise ülesannetest, meetoditest ja vahenditest organisatsioonis.

Pärast kursuse läbimist on sul võimalik:

Tuvastage ja kategoriseerige oma organisatsiooni projekte ja projektijuhtimisülesandeid
Töötada välja hierarhilised ja loogilised projektistruktuurid
Arvutage projekti tähtajad kriitilise tee meetodi abil
Klassifitseerige saadaolevad ressursid ja koostage projekti ressursivajaduste ajakava
Koostage projekti rahastamisvajaduste ajakava
Rakendada meetodeid töö edenemise jälgimiseks ja analüüsimiseks
Tuvastada ja süstematiseerida projektijuhtimise probleeme organisatsioonis
Rakendada süstemaatilisi lähenemisviise ja projektijuhtimise meetodeid
Määratlege projektis osalejate rollid
Projektiplaani koostamine, analüüsimine ja optimeerimine
Töötada välja ja rakendada protseduurid projekti elluviimise jälgimiseks
Projekti optimaalse elluviimise kriteeriumide kehtestamine ja kontrollimine
Töötage välja projektiaruanded
Valige projektihaldustarkvara

1. jagu Projektid ja projektijuhtimine

Projektid

Projektid ja protsessid

Iga organisatsiooni tööd analüüsides on peaaegu alati võimalik eristada kahte peamist paralleelselt eksisteerivat tegevust: jooksev, korduv. protsessid(operatsioonid) ja projektid. Iga tegevus nõuab ressursse, on inimeste poolt teostatud ning nõuab vastavalt planeerimist ja kontrolli.

Peamised erinevused nende kahe tegevusliigi vahel seisnevad selles, et protsessid on korduvad, tsüklilised ning projektid on suunatud ainulaadsete eesmärkide saavutamisele teatud aja jooksul.

Näiteks kui võtta arvesse autode tootmist, siis korduvateks toiminguteks võib liigitada tootmisliini töö, kvartalibilansside koostamise raamatupidamises või sissetuleva/väljamineva kirjavahetuse töötlemise. Korduvaid toiminguid iseloomustab üsna kõrge kindlusaste, need hõlmavad valdatud tehnoloogiliste protsesside ja olemasolevate seadmete kasutamist ning nõuavad juhtimissüsteemi, mille eesmärk on suurendada olemasolevate seadmete ja ressursside kasutamise efektiivsust sarnastes tootmistsüklites.

Projektid on reeglina suunatud teatud elluviimisele muudatusi organisatsiooni sees või väliskeskkonnas. Sisemiste muudatuste näideteks on meie puhul uute tootemudelite väljatöötamine, konveieri ümberseadistamine või remont või uue juhtimissüsteemi kasutuselevõtt.

Organisatsioonivälised muudatused hõlmavad turunduskampaania läbiviimist, ärivaldkondade laiendamist ja sihipäraseid keskkonnamuutusi.

Projektide näited on:

Tuumaelektrijaama ehitamine
Valdkonna areng
Tehase või elamu ehitamine
Uute toodete või teenuste väljatöötamine ja turule toomine
Uurimis- ja arendustöö läbiviimine
Infosüsteemi arendamine ja juurutamine
Ettevõtte filiaali avamine
Renoveerimistööde teostamine kontoris
Aastapäevaks valmistumine
Raamatu kirjutamine...

Loetelu jätkub, sisaldades näiteid erinevatest tööstusharudest, mis erinevad oluliselt tegevuse ulatuse, teostusaja, kaasatud inimeste arvu ja tulemuste olulisuse poolest. Kõigil seda tüüpi tegevustel on aga mitmeid ühiseid jooni, mis võimaldavad neid projektideks nimetada:

need on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele;
need hõlmavad omavahel seotud meetmete koordineeritud rakendamist;
neil on ajaliselt piiratud ulatus teatud algus ja lõpp;
nad kõik on ainulaadsed ja teatud määral ainulaadsed.

Üldiselt need neli omadust eristatakse projekte muudest tegevustest. Igaüks nimetatud omadused on oluline sisemine tähendus ja seetõttu käsitleme neid lähemalt.

Keskendu eesmärkide saavutamisele.

Projektid on suunatud teatud tulemuste saavutamisele – teisisõnu on need suunatud eesmärkide saavutamisele. Need eesmärgid on projekti liikumapanev jõud ning kõik planeerimis- ja elluviimise jõupingutused tehakse nende eesmärkide saavutamise tagamiseks. Projekt hõlmab tavaliselt tervet rida omavahel seotud eesmärke. Näiteks võib uute arvutitehnoloogiate kasutuselevõtuga seotud projekti peamiseks eesmärgiks olla ettevõtte juhtimise infosüsteemi arendamine ja juurutamine. Vaheeesmärgid (alaeesmärgid) võivad olla andmebaaside arendus, matemaatika- ja tarkvaraarendus ning süsteemi testimine. Andmebaasi arenduses saab omakorda tuvastada ka madalama taseme eesmärke - andmebaasi loogilise struktuuri arendamine, andmebaasi juurutamine DBMS-i abil, andmete laadimine jne.

Asjaolu, et projektid on eesmärgipärased, on nende juhtimisel sisemiselt mõistlik. Esiteks viitab ta, et projektijuhtimise oluliseks tunnuseks on eesmärkide täpne määratlemine ja sõnastamine, alustades kõige kõrgemast tasemest ning liikudes seejärel järk-järgult alla kõige üksikasjalikumate eesmärkide ja eesmärkideni. Siit järeldub ka, et projekti võib vaadelda kui hoolikalt valitud eesmärkide järjestikust saavutamist ning projekti edasiviimine on seotud järjest kõrgema taseme eesmärkide saavutamisega kuni lõpliku eesmärgi saavutamiseni.

Omavahel seotud toimingute koordineeritud elluviimine.

Projektid on oma olemuselt keerulised. Need hõlmavad paljude omavahel seotud toimingute sooritamist. Mõnel juhul on need seosed üsna ilmsed (näiteks tehnoloogilised sõltuvused), mõnel juhul on need peenemat laadi. Mõnda vahepealset ülesannet ei saa rakendada enne, kui teised ülesanded on täidetud; mõnda tööd saab teha ainult paralleelselt jne. Kui erinevate ülesannete sünkroniseerimine on häiritud, võib kogu projekt sattuda ohtu. Kui mõelda veidi selle projekti omaduse peale, saab selgeks, et projekt on süsteem, st tervik, mis koosneb omavahel ühendatud osadest ja süsteem on dünaamiline ja nõuab seetõttu juhtimisel erilist lähenemist.

Ajaliselt piiratud ulatus.

Projekt lõpeb, kui selle peamised eesmärgid on saavutatud. Seega valmivad projektid piiratud aja jooksul. Neil on enam-vähem selgelt määratletud algus ja lõpp. Suur osa projekti jõupingutustest on suunatud sellele, et projekt saaks õigeaegselt lõpule viidud. Selleks koostatakse graafikud, mis näitavad projektis sisalduvate ülesannete algus- ja lõpuaegu.

Projekti ja tootmissüsteemi erinevus seisneb selles, et projekt on ühekordne, mittetsükliline tegevus. Sari sama toodangul ei ole etteantud aja lõppu ja see sõltub ainult nõudluse olemasolust ja suurusest. Kui nõudlus kaob, lõpeb tootmistsükkel. Tootmistsüklid puhtal kujul ei ole projektid. Paljudes valdkondades toimub tootmine aga projektipõhiselt (tüki- ja väiketootmine eritellimusel ja lepingu alusel).

Projekt kui tegevuste korraldamise süsteem eksisteerib täpselt nii kaua, kui kulub lõpptulemuse saavutamiseks. Projekti kontseptsioon aga ei lähe vastuollu ettevõtte või ettevõtte kontseptsiooniga ja sobib sellega igati kokku. Vastupidi, projektist saab sageli ettevõtte peamine tegevusvorm.

Unikaalsus.

Projektid on teatud määral ainulaadsed ja ühekordsed sündmused. Kuid unikaalsuse määr võib projektiti väga erineda. Unikaalsust saab seostada nii projekti lõppeesmärkide kui ka nende saavutamise tingimustega. Kui tegelete suvilate ehitamisega ja ehitate kahekümnendat sama tüüpi suvilat, on teie projekti unikaalsuse aste üsna väike. Selle maja põhielemendid on identsed eelmise üheksateistkümne omadega, mille olete juba ehitanud. Peamised unikaalsuse allikad peituvad konkreetse tootmissituatsiooni eripäras - maja asukohas ja ümbritsevas maastikus, konkreetses materjalide ja komponentide tarnimises, uutes alltöövõtjates. Teisest küljest, kui arendate uut seadet või tehnoloogiat, on teil kindlasti tegemist ainulaadsete eesmärkidega. Ja kuna varasemad kogemused võivad anda teile vaid piiratud juhiseid selle kohta, mida projektis oodata, on see täis riske ja ebakindlust.

Mida suurem on projekti unikaalsus, seda suurem on ebakindlus ning seda keerulisem on planeerimine ja juhtimine.

Iga tegevus peab olema planeeritud ja kontrollitud. Nagu meie kogemus näitab, püüavad Venemaa ärijuhid harva mõista ja eraldada jooksvate tegevuste juhtimise ja projektide juhtimise ülesandeid. See on aga oluline tõhusa ettevõtte juhtimissüsteemi väljatöötamiseks. Muutumatute tehnoloogiliste protsesside juhtimisele keskendunud juhtimissüsteem ei anna juhile vajalikku teavet, kui planeerimine ja muudatuste juhtimine on vajalik.

Arendusprojektid

Seega on kaasaegne organisatsioon võimeline eksisteerima ja turul edukalt konkureerima ainult siis, kui ta pidevalt areneb ja kohandub muutuvate äritingimustega. See tähendab, et ettevõtte juhtkond, planeerides ja saavutades teatud eesmärke, seisab pidevalt silmitsi vastavate juhtimisprobleemidega – kuidas planeerida tööd õigel ajal ja pidada kinni kindlast tähtajast, milliseid ressursse kulub, kui palju ressursse ja millal täpselt, kui palju. maksumus, millise ajakava järgi ja millistest allikatest rahastamine toimub.

Arendusprojektid on investeerimisprojektid ja on seotud ettevõtte arengustrateegiaga.

Näiteks:

Uute suundade väljatöötamine
Toodete ja seadmete moderniseerimine
Uutele turgudele sisenemine
Tehnoloogiate ja seadmete moderniseerimine
Ettevõtte infrastruktuuri arendamine
Ümberkorraldamine
Automatiseerimine

Joonisel on toodud üldistatud diagramm projekti positsioneerimisest organisatsiooni struktuuri suhtes. Joonisel kujutatud versioonis teostab projekte organisatsioon paralleelselt põhitootmisprotsessiga.

Eesmärkide täpne sõnastamine ja nende tõhus saavutamine on iga ettevõtte eduka arengu võti.

Projektile orienteeritud organisatsioon

On tegevusvaldkondi, kus projekti elluviimine on töökorralduse põhiliik. Näiteks ehitustööstus, unikaalne, tüki tootmine, infosüsteemide arendus jm. Ettevõtteid, kus peamised tootmisprotsessid planeeritakse ja viiakse läbi projektipõhiselt, nimetatakse projektikeskseteks organisatsioonideks.

Projekti elutsükkel

Iga projekt läbib oma arengus teatud faasid, mida ühiselt nimetatakse elutsükliks.

Eristada tuleb projekti elutsüklit ja toote elutsüklit. Näiteks uue auto arendusprojekt on vaid omaette faas toote elutsüklist.

Mõnikord eristatakse investeerimisprojekti tasuvuse kaalumisel kolme põhietappi: esialgne (investeeringu põhjendamine), ettevalmistav (investeering) ja tootmine (tootmine ja müük). Projekti, mille eesmärk on lepingu alusel tööde tegemine, elutsükkel võib hõlmata projekti algetappi (lepingute ettevalmistamine ja tööde algatamine), projekti elluviimise etappi (detailne planeerimine ja teostamine) ning projekti valmimise etappi. projektitöö.

Projekti elutsükli etapid võivad olenevalt tegevusalast ja vastuvõetud töökorraldussüsteemist erineda. Siiski on iga projekti puhul võimalik eristada algset () etappi, projekti elluviimise etappi ja projekti valmimise etappi. See võib tunduda iseenesestmõistetav, kuid projekti elutsükli kontseptsioon on juhi jaoks üks olulisemaid, kuna juhtimisotsuste ettevalmistamise ja tegemise ülesanded ja protsessid, kasutatavad meetodid ja tööriistad on määratud projekti hetkefaasiga.

Projektijuhid jaotavad projekti elutsükli mitmel erineval viisil etappideks. Näiteks tarkvaraarendusprojektid sisaldavad sageli selliseid etappe nagu infosüsteemi vajaduse äratundmine, nõuete sõnastamine, süsteemi projekteerimine, kodeerimine, testimine ja operatsioonide tugi. Kuid kõige traditsioonilisem viis on jagada projekt neljaks suuremaks etapiks: projekti algatamine, planeerimine, rakendamine ja lõpetamine.

Algatus

Projektikontseptsiooni algatamine või väljatöötamine hõlmab sisuliselt projektivaliku funktsiooni. Projekte algatatakse vajaduste tõttu, mis tuleb rahuldada. Ressursinappuse tingimustes on aga võimatu eranditult kõiki vajadusi rahuldada. Tuleb teha valik. Mõned projektid valitakse välja, teised lükatakse tagasi. Otsuste tegemisel lähtutakse ressursside olemasolust ja eelkõige rahalistest võimalustest, osade vajaduste rahuldamise ja teiste eiramise suhtelisest tähtsusest ning projektide võrdlevast tulemuslikkusest. Projekti elluviimise otsus muutub seda olulisemaks, mida suurem on projekt, kuna suured projektid määravad tuleviku tegevussuuna (vahel aastateks) ning seovad olemasolevaid rahalisi ja tööjõuressursse. Siin on määravaks teguriks investeeringu alternatiivkulu. Teisisõnu, valides projekti “B” asemel projekti “A”, loobub organisatsioon eelistest, mida projekt “B” võiks tuua.

Projektide võrdlevaks analüüsiks selles etapis kasutatakse projektianalüüsi meetodeid, sealhulgas finants-, majandus-, äri-, organisatsiooni-, keskkonna-, riskianalüüsi ja muud tüüpi projektianalüüsi.

Planeerimine

Ühes või teises vormis planeerimine toimub kogu projekti kestuse jooksul. Projekti elutsükli alguses koostatakse tavaliselt mitteametlik esialgne plaan – ligikaudne ettekujutus sellest, mida on vaja projekti elluviimiseks teha. Projektivaliku otsus põhineb suuresti esialgsetel planeeringutel. Formaalne ja detailne projekti planeerimine algab pärast selle elluviimise otsuse tegemist. Määratakse kindlaks projekti võtmesündmused ( verstapostid), sõnastatakse ülesanded (töö) ja nende vastastikune sõltuvus. Just selles etapis hakatakse kasutama projektijuhtimissüsteeme, mis annavad projektijuhile tööriistakomplekti formaalse plaani koostamiseks: töö hierarhilise struktuuri koostamise vahendid, võrgugraafikud ja Gantti diagrammid, projekti ressursivajaduse histogrammid ja rahastamine.

Projektiplaan reeglina muutumatuks ei jää ning projekti edenedes tehakse seda jooksvalt hetkeolukorda arvestades pidevalt korrigeerimiseks.

Rakendamine (täitmine ja kontroll)

Pärast ametliku plaani kinnitamist on juhi ülesandeks korraldada täitmist ja jälgida töö edenemist. Kontroll hõlmab tegelike andmete kogumist töö edenemise kohta ja nende võrdlemist kavandatuga. Kahjuks võib projektijuhtimises olla täiesti kindel, et kõrvalekaldeid planeeritud ja tegelike näitajate vahel tuleb alati ette. Seetõttu on juhi ülesanne analüüsida tehtud tööde mahu kõrvalekallete võimalikku mõju projekti kui terviku edenemisele ja asjakohaste juhtimisotsuste väljatöötamisele. Näiteks kui ajakava libiseb üle vastuvõetava kõrvalekalde taseme, võidakse otsustada kiirendada teatud kriitilisi ülesandeid, eraldades neile rohkem ressursse.

Lõpetamine

Varem või hiljem saavad projektid otsa. Projekt lõpeb siis, kui selle eesmärgid on saavutatud. Mõnikord on projekti lõpp ootamatu ja enneaegne, näiteks siis, kui otsustatakse projekt lõpetada enne, kui see on plaanipäraselt lõpetatud. Olgu kuidas on, aga kui projekt lõppeb, peab projektijuht läbi viima rea tegevusi, mis projekti lõpetavad. Nende kohustuste täpne olemus sõltub projekti enda olemusest. Kui projektis kasutati seadmeid, tuleks need inventeerida ja võimalusel uude kasutusse üle anda. Lepinguprojektide puhul tuleb kindlaks teha, kas tulemused vastavad lepingu või lepingu tingimustele. Vajalikuks võib osutuda lõpparuannete koostamine ja projekti vahearuannete korraldamine arhiivis.

Projekti juht

Lermani kuulus seadus ütleb: "Igast tehnilisest probleemist saab üle piisava aja ja rahaga," ja Lermani järeldus täpsustab: "Teil ei ole kunagi piisavalt aega ega raha."

Kui palute juhil kirjeldada, kuidas ta mõistab oma peamist ülesannet projekti lõpuleviimisel, vastab ta suure tõenäosusega: "Veenduge, et töö saaks tehtud." See on tõesti juhi peamine ülesanne. Kui aga esitada sama küsimus kogenumale juhile, on kuulda projektijuhi põhiülesande täielikumat definitsiooni: „Tagage tööde õigeaegne valmimine, eraldatud vahendite piires, vastavalt tehnilistele kirjeldustele. ” Just need kolm punkti: aeg, eelarve ja töö kvaliteet on projektijuhi pideva tähelepanu all. Neid võib nimetada ka peamisteks projektile seatud piiranguteks. Projektijuhtimine tähendab tegevusi, mille eesmärk on viia projekt ellu võimalikult tõhusalt etteantud aja-, raha- (ja ressursipiirangute) ning ka projekti lõpptulemuste kvaliteedi (dokumenteeritud näiteks lähteülesandes). ).

Tõhusa juhtimise kunsti määravad suuresti juhi võimed ja anded. Juhtimine põhineb aga üha enam teaduslikel lähenemisviisidel. Tänapäeval ei saa juht enam loota ainult arvamustele, hinnangutele ja vestlustele. Otsuste ettevalmistamisel ja langetamisel on vaja kasutada süstemaatilisi lähenemisi, mis sisaldavad meetodeid ja vahendeid teabe kogumiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks, mis võimaldavad modelleerida olukorra arengut ja ette näha tagajärgi. Modelleerimine ja süsteemianalüüs on kriitilise tähtsusega erineva teabe muutmisel kasutatavaks teadmiseks.

Juhtimisotsuste tegemine on tavaliselt seotud ebakindlusega, mis on projektide elluviimisel alati olemas. Ebakindluse põhjuseks võib olla suutmatus määrata uue tootearendusprojekti uuringute täpset aega; või ebastabiilsus materjalide ja komponentide tarnimisel ehitusprojektis; ebaselge nõudluse tase turundusprojektis; ebakindlus riikliku programmi rahastamise osas jne. Tavaliselt avaldub kõik projektis esineda võiv ebakindlus ühel või teisel määral. Juht hakkab tundma, et ei suuda tegevusi sihipäraselt planeerida ja juhtida.

Just sellises olukorras on mõttekas mõelda vormilisema projekti planeerimise ja juhtimissüsteemi kasutamisele. Lisaks sellele, mis ilma arvutita polnud mõtet (milleks raisata aega plaani väljatöötamisele, kui igasugune välise kaose segamine muudab selle plaani nädalaga tarbetuks paberiks), hakkab mõistma arvuti kasutamisega. Omades projekti infomudelit, on juhil sisuliselt võimalus omada pidevalt ajakohast tööplaani, mis vastab hetkeolukorrale ja hetke ebakindluse tasemele.

PROJEKTIJUHTIMISE KOLME KOHTA

"PROJEKTI ELUTSÜKLI" kontseptsioon:
üks lahutamatu eesmärgi saavutamise protsess.

"PROJEKTI MEESKOND" kontseptsioon:
ühtne organisatsiooniline struktuur,
vastutab projekti edu eest kõigil etappidel.

"PROJEKTI RAHASTAMISE" kontseptsioon:
kulude vastavus tehtud töö mahule ja kvaliteedile.

Üle neljakümne aasta, mil projektijuhtimistehnoloogiat on kasutatud, on välja töötatud mitmeid tehnikaid ja tööriistu, mis aitavad projektijuhtidel neid piiranguid hallata.

Ajapiirangutega toimetulekuks kasutatakse töögraafikute koostamise ja jälgimise meetodeid. Rahaliste piirangute juhtimiseks kasutatakse meetodeid projekti finantsplaani (eelarve) koostamiseks ning töö edenedes jälgitakse eelarvest kinnipidamist, et vältida kulude kontrolli alt väljumist. Tööde teostamiseks on vaja ressursi tuge ning inim- ja materiaalsete ressursside juhtimiseks on olemas spetsiaalsed meetodid (näiteks vastutusmaatriks, ressursikoormusdiagrammid).

Kolmest peamisest piirangust on kõige raskem kontrollida projekti määratud tulemuste piiranguid. Probleem on selles, et ülesandeid on sageli raske nii sõnastada kui ka kontrollida. Nende probleemide lahendamiseks kasutatakse eelkõige muudatuste juhtimise ja töökvaliteedi juhtimise meetodeid.

Seega vastutavad projektijuhid projekti rakendamise kolme aspekti eest:

tingimused, kulud ja tulemuse kvaliteet. Üldtunnustatud projektijuhtimise põhimõtete kohaselt peetakse tõhusat ajajuhtimist edu võtmeks kõigis kolmes dimensioonis. Projekti ajapiirangud on sageli kõige kriitilisemad. Kui projekti tähtajad hilinevad tõsiselt, on tõenäolised kulude ületamise ja ebakvaliteetse töö tagajärjed. Seetõttu on enamiku projektijuhtimismeetodite puhul põhirõhk tööde planeerimisel ja ajakavast kinnipidamise jälgimisel.

Meeskond ja projektis osalejad

Projektijuhtimise kontseptsiooni peamine tugevus seisneb selles volituste delegeerimine Ja vastutuse määramine eesmärkide saavutamiseks teatud juhtidel – projektijuhil ja võtmemeeskonnaliikmetel. Projektijuhtimise kontseptsiooni põhiprobleemiks on efektiivsuse loomise raskus ajaline juhtimissüsteem, mis peab toimima koos organisatsioonis püsiva juhtimissüsteemiga.

Projektimeeskonna optimaalne töökorraldus, kuhu kuuluvad nii projektijuhid kui ka teostajate meeskond, samuti osakonnad ja spetsialistid, kes mõjutavad tööde kulgu või pakuvad projektile mingisugust tuge, võimaldab tõsta juhtimise efektiivsust ja vältida probleeme.

Joonisel 1.4. näitab projekti struktuuri, milles projektijuht tagab peamiste projektiosaliste integratsiooni. Projekti eesmärkide kontrollgrupp tagab projekti eesmärkide kontrolli ja kooskõlastamise organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega. Tehnilise kontrolli rühm vastutab selle eest, et kasutatavad tehnilised lahendused ja tehnoloogiad vastaksid üldtunnustatud standarditele, organisatsiooni standarditele ja lepingutingimustele. Projektihaldur ja kontor pakuvad projektijuhile tuge teabe kogumisel ja juhtimisfunktsioonide täitmisel.

Riis. 1.4. Projekti korraldamise näide.

Peamiste projektimeeskonna liikmete ametinimetused varieeruvad olenevalt projekti tüübist. Näiteks tööstusprojekti puhul peaks tuumikmeeskonda lisaks projektijuhile kuuluma projekti peainsener, kes vastutab lõpptoote spetsifikatsioonide ja kvaliteedi eest. Suurprojektide jaoks on vajalik mitmest insenerist koosnev meeskond: toote spetsifikatsiooni eest vastutav insener, tootmistehnoloogia eest vastutav insener ning paigalduse, katsetamise ja piloottootmise eest vastutav spetsialist.

Projekti administraator - spetsialist, kes vastutab kogu projektisisese ametliku paberimajanduse, tehtud logimuudatuste, pretensioonide ja muude lepinguliste kohustustega seotud küsimuste eest. Sageli vastutab projektihaldur ka projektiarhiivi pidamise eest.

Suured projektid võivad hõlmata ka:

Projekti kontroller - kogub, töötleb ja salvestab teavet tööde edenemise ja tegelike kulude kohta.
Tugiteenuste juht - vastutab info tugiteenuste toimimise ja üldiste juhtimisfunktsioonide toetamise eest.
Projektibüroo . Kasulik on omada projektibürood (projektide peakorterit) ka väikeste projektide puhul. Projektibüroo on keskus, kus toimub projektiinfo liikumine, koosolekud ja kohtumised. Projektimeeskonna alaliste liikmete töökohad peaksid võimaluse korral asuma peakorteris.

Igas projektis saate välja selgitada spetsialistid, kelle tegevus on projekti kui terviku edu seisukohalt kriitilise tähtsusega. Näiteks organisatsiooni kõrgema juhtkonna liikmed, kes kontrollivad projekti; projekti tulemuste saavutamiseks vajaliku spetsiifilise kvalifikatsiooniga spetsialistid jne. Igal juhul peab organisatsiooni juhtimisstruktuur tagama otsekontakti projektijuhi ja nende spetsialistide vahel.

Sektsiooni tulemused

Projekti ja projektijuhtimise mõisted on seotud muutuste juhtimise vajadusega. Projektijuhtimine on erinevate tasandite juhtide igapäevategevuse lahutamatu osa. Paljud juhid seostavad endiselt vajadust kasutada formaalseid projektijuhtimise meetodeid suurte projektidega, nagu planeetidevahelise jaama käivitamine, uut tüüpi relvade väljatöötamine või tuumajaama ehitamine. Kuid isegi masstootmisele orienteeritud organisatsioonides moodustab projektide elluviimine olulise osa tegevusest.

Formaaliseeritud projektijuhtimise meetodite kasutamine võimaldab mõistlikumalt määrata investeerimiseesmärke ja optimaalselt planeerida investeerimistegevust, võtta täielikumalt arvesse projekti riske, optimeerida olemasolevate ressursside kasutamist ja vältida konfliktsituatsioone, jälgida plaani täitmist, analüüsida tegelikke näitajaid. ja õigeaegselt korrigeerida tööde edenemist, koguda, analüüsida ja edasi kasutada elluviidud projektide kogemusi. Seega on projektijuhtimissüsteem üks olulisemaid komponente kogu organisatsiooni juhtimissüsteemis.

Projekt on ainulaadne ettevõte, mis hõlmab omavahel seotud tegevuste koordineeritud rakendamist teatud eesmärkide saavutamiseks aja- ja ressursipiirangutes.

Projekt - eesmärkide saavutamise meetod, organisatsiooniline vorm
Projektid algatatud ettevõtete sees, kuid võib hõlmata mitme huvitatud organisatsiooni osalust. Tööde teostamiseks projekt kaasatud on esinejad, seadmed ja materiaalsed ressursid
Projekt eeldab plaani olemasolu seatud eesmärkide saavutamiseks (töökomplekt)
Projekt eeldab autoriteedi ja vastutuse süsteemi olemasolu eesmärkide saavutamise eest, mida juhib projektijuht
Projektid, rakendatakse tavaliselt aja- ja eelarvepiirangute piires

Projekti klassifikatsioon

Klassifitseerimise kriteeriumid:

Koht ettevõtte äriprotsesside struktuuris
Peamine äriprotsess
Äriarendusprojektid
Omamoodi tegevus
Ehitus
Tüki- ja väiketootmine
Infosüsteemide arendamine
muud
Finantseerimismeetod
Investeerimisprojekt
Lepinguline projekt
Projekti eesmärkide uudsuse (ebakindluse) aste ja nende saavutamise protsess
Mastaap, keerukus, tähtsus

Projektijuhtimise võtmeprotsessid ja nende tulemused

Allolev tabel jagab kakskümmend peamist projektijuhtimise protsessi projekti elutsükli põhietappideks: algatamine, planeerimine, teostamine, kontroll, lõpuleviimine.

Tegevus	Eduka tegevuse tulemus
Algatus
1. Projekti vajalikkuse ja selle teostatavuse demonstreerimine	Projekti tulemuste vajalikkust kinnitav dokument üldsõnaliselt: projekti eesmärgid (tooted), vahendid ja tehnoloogiad eesmärkide saavutamiseks, kulud eesmärkide saavutamiseks, oodatav tulu
2. Projekti kinnituse saamine	Projekti sponsorilt nõusoleku või keeldumise saamine Projektijuhi määramine "Töö alustamise otsusel (korraldusel)" on järgmised omadused: Projekti ametlik tunnustamine Avaldatud projektivälise juhi poolt organisatsioonis piisavalt kõrgel tasemel, et seejärel eraldataks projekti jaoks raha Annab projektijuhile volitused projektitööks ressursside kaasamiseks
3. Selles etapis projekti jaoks loa saamine	Sponsorit lubav või keelduv otsus, mis annab projektijuhile õiguse kasutada organisatsiooni ressursse tööks projekti jooksvas faasis Kirjalik luba liikuda projekti järgmisse etappi Väljastanud projekti "väline" juht organisatsioonis piisavalt kõrgel tasemel, et seejärel eraldataks projekti jaoks raha
Planeerimine
4. Projekti töömahu kirjeldus	Projekti tööde mahu kinnitamine Muudatuste juhtimisplaan Töö hierarhiline struktuur
5. Tööjärjekorra kirjeldus	Tööde loend (see hõlmab kõiki töid, mis tuleb projekti osana teha) Töö hierarhilise struktuuri kohandamine ja täpsustamine Projekti tööpaketi võrguskeem
6. Töö kestuse ja ressursivajaduse hinnang	Iga projektitegevuse kestuse (lõpetamiseks kuluva aja) ja hinnangute aluseks olevate eelduste hindamine Ressursivajaduste kindlaksmääramine Tööde loetelu parandamine
7. Töögraafiku väljatöötamine	Projekti töögraafik Gantti diagrammide, võrgudiagrammide, võtmesündmuste (eesmärkide) diagrammide, tekstitabelite kujul Lisaaruanded, sealhulgas näiteks ressursikasutuse histogrammid, rahavoogude prognoosid, ostu-/tarnegraafikud jne.
8. Kulude prognoos	Iga projektitegevuse kuluprognoos Täiendav kuluteave, sealhulgas hinnangute aluseks olevad eeldused ja piirangud Projekti kulude juhtimise plaan, sh dispersioonijuhtimine
9. Eelarve ja kuluplaani koostamine	Esialgne finantseerimisplaan või eelarve kulude kontrolliks/seireks seoses kalendriga
10. Koostage ametlik kvaliteedijuhtimisplaan (vajadusel)	Kvaliteedijuhtimise plaan Kvaliteedikontrolli kriteeriumid
11. Looge ametlik suhtlemishaldusplaan (vajadusel)	Interaktsioonihaldusplaan, mis sisaldab: Teabe kogumise kanalid Info levitamise kanalid Teabe kogumist ja levitamist reguleerivad ajakavad Suhtlusplaani uuendamise meetodid
12. Personali värbamine ja organiseerimine	Organisatsiooni struktuur Projektis osalejate rollid ja kohustused Projekti meeskonna koosseis ja personaliplaan
13. Riskide tuvastamise ja reageerimise plaan (vajadusel)	Dokument, mis kirjeldab võimalikke riske, riskide allikaid, riskide sümptomeid ja käitumisviise nende ilmnemisel
14. Väliste töövõtjate/tarnijatega töö korraldamise plaan ja (vajadusel)	Tarnekorralduskava ja töövõtjate ligimeelitamise viisid Ostetud tootele või teenusele vastava töö kirjeldus ja nõuete kirjeldus (spetsifikatsioon/tehnilised näitajad). Pakkumise dokumentatsioon (näiteks avaldus äripakkumise koostamiseks, kutse osaleda pakkumistes või läbirääkimistel lepingu sõlmimiseks)
	Ettepanekute hindamise kriteeriumid Kontaktid ühe või mitme kauba- ja/või teenusepakkujaga
15. Projektiplaani väljatöötamine	Põhjalik projektiplaan, mis ühendab kõik projekti töö planeerimise väljundid.
16. Projekti planeerimise etapi lõpetamine	Sponsor kinnitas projekti plaani kirjalikult. Formaalselt antakse projektiga töö alustamiseks roheline tuli.
17. Vajadusel planeerige projekt ümber	Kinnitus, et projekti iga etapi elluviimise detailplaan jääb eesmärkide saavutamisel asjakohaseks, õigeks ja kõige tõhusamaks
Täitmine
18. Projektitööde teostamine	Töö tulemused Töö koosseisu või sisu muutmise taotlused -1 Regulaarsed eduaruanded Projektimeeskonna tööd hinnatakse, korrigeeritakse, vajadusel täiustatakse. Tarne-/pakkumishinnad on määratud, töövõtjad (tarnijad) valitud, lepingud sõlmitud ja täitmisel.
Kontroll
19. Projektitööde kontroll	Otsused tehtud tööde ja saadud tulemuste vastuvõtmise kohta Korrigeerivad tegevused, nagu puuduste parandamine, muudatuste tegemine tehnoloogias ja tööprotsessides Plaanide ja tööde mahu korrigeerimine Kasuliku kogemuse vormistatud kirjeldus Tööde teostamise kvaliteedi tõstmine Projektitööde teostamise tulemuslikkuse hindamine
Lõpetamine
20. Projekti lõpetamine	Ametlik, kirjalikult dokumenteeritud, kliendi poolt projekti antud etapi või töö toote aktsepteerimine Alltöövõtja toodete ja tööde ametlik vastuvõtmine Projekti andmete ettevalmistamine arhiveerimiseks Plaan töö jätkamiseks ja/või üleandmiseks

Projektijuhtimise tähtsust tänapäeva maailmas on vaevalt võimalik ülehinnata, sest iga organisatsioon, isegi kõige väiksem, viib ellu uusi algatusi, millest enamik on midagi muud kui projektid. Need ettevõtmised võivad olla sisuliselt täiesti erinevad, alates tarkvara arendamisest kuni inimese Marsile saatmiseni. Kuid need on kõik projektid.

Ja kui 1980ndatel oli ettevõtetes põhirõhk kvaliteedil, 1990ndatel globaliseerumisel, siis 2000ndatel tõusis esile algatuste elluviimise kiirus. Konkurentsi ees püsimiseks seisavad organisatsioonid pidevalt silmitsi vajadusega töötada välja keerulisi tooteid väga lühikeste tähtaegadega. Selle probleemi lahendamiseks pole leiutatud midagi tõhusamat kui projektijuhtimine, mis muutub iga päevaga üha populaarsemaks.

Projektijuhtimise süsteemide, sealhulgas infosüsteemide järjepidev arendamine ja juurutamine organisatsioonides võimaldab organisatsiooni erinevatel meeskondadel ja struktuuridel teha koostööd, et määratleda plaane ja viia ellu projekte toodete turule toomiseks, sünkroniseerides nende ajakavasid, koordineerides ressursse ja jõupingutusi, et rakendada organisatsiooni strateegia. võimaldab projektimeeskondadel luua ja jagada projektiteavet reaalajas, realiseerides kogu organisatsiooni potentsiaali. Selliste süsteemide abil on projektimeeskondadele, tugiosakondade töötajatele, koostööpartneritele ja klientidele võimalik tagada ligipääs projektiinfole peaaegu kõikjal maailmas. Ja seda kõike selleks, et tagada projektide kiire ja tõhus elluviimine.

Makrotasandil on organisatsioonid motiveeritud rakendama projektijuhtimise tööriistu, et tõhusalt rakendada oma algatusi mis tahes ulatuses. Mikrotasandil lahendab ettevõtte projektijuhtimissüsteem muu hulgas järgmisi probleeme:

Algatuste elluviimise kulude vähendamine
Organisatsioonis tingimuste loomine projektimeeskonna tööks
Tippjuhtkonna teavitamine organisatsiooni strateegiliselt oluliste projektide seisust
Piisava ja tõhusa projektidokumentide liikumise tagamine
Projekti tähtaegadest kinnipidamine

Kuigi projektijuhtimise eelised on ilmsed, ei taga projektijuhtimise rakendamine edu.

Projektijuhtimise lühiajalugu

Inimkond on projektijuhtimist kasutanud alates Egiptuse püramiidide ehitamisest, mis on üks suurimaid arhitektuurimälestisi. Kahjuks pole meieni jõudnud dokumente ega viiteid selle kohta, kuidas tollased projektijuhtimissüsteemid töötasid. Seetõttu ulatub projektijuhtimise ajalugu eelmise sajandi 50. aastatesse. Kaasaegne projektijuhtimine tekkis kahe paralleelse probleemi lahendamisest projektide planeerimisel ja kontrollimisel Ameerika Ühendriikides.

Esimene juhtum on seotud sõjalis-tööstusliku kompleksiga, nimelt Polarise raketiprojektiga. Selle projekti raames töötati välja kaheastmelised ballistilised raketid UGM-27 "Polaris"(UGM-27 "Polaris"), mõeldud tuumaallveelaevadele. Projekti edukaks elluviimiseks oli vaja läbi viia teadusuuringuid, rakendusarendusi ja luua ainulaadsete varuosade tootmine. Seda projekti iseloomustab suur ebakindlus, mille tulemusena ei andnud klassikalised hindamisvahendid vastuvõetavat prognoosi täpsust. Ja siis rakendasid projekti arendajad järgmist lähenemist. Nad koostasid sündmuste arenguks 3 võimalikku stsenaariumi (optimistlik, kõige tõenäolisem ja pessimistlik) ning iga neist projekti kestuse hinnangu. Seejärel saime matemaatilisi arvutusi kasutades hinnangu projekti kestusele. See meetod sai NimiProgramm (projekt)HindaminejaÜlevaadeTehnika (PERT). Algselt kasutati seda meetodit eranditult kestuse hindamiseks, kuid hiljem andis see endast märku projekti kulude hindamisel. Tänapäeval peetakse PERT-i parimaks viisiks suure ebakindlusega projektide hindamiseks.

Teine juhtum on seotud kõrgtehnoloogilisi materjale arendava erakorporatsiooniga DuPont. Oma tehaste ehitamiseks vajas DuPont ehitusprojektide aja ja maksumuse selgeid ja täpseid hinnanguid. Selle probleemi lahendamiseks töötasid ettevõtte spetsialistid välja PPS (projekti planeerimise ja ajastamise) meetodi. Selleks oli vaja realistlikke hinnanguid üksikute inseneri- ja ehitustööde maksumuse ja kestuse kohta. Õnneks on ehitusprojektid kindlamad kui kõrgtehnoloogiliste seadmete arendamise projektid, nii et DuPontil olid need hinnangud nii oma varasemate tehaseehitusprojektide kui ka tööstuse statistika põhjal. Seejärel muutus PPS tänapäeval kuulsaks ja laialt levinud kriitilise tee meetod (kriitilineteemeetod,CPM). See meetod on eriti populaarne ehitussektoris, mille jaoks see loodi probleemide lahendamiseks.

1960. ja 1970. aastatel ja PERT Ja CPM on saavutanud erilise populaarsuse nii era- kui avalikus sektoris seoses kasvava nõudlusega projektijuhtimise järele. Erinevate riikide kaitseministeeriumid, NASA, suured ehitus- ja insenerifirmad hakkasid kasutusele võtma tööriistu projektijuhtimiseks ning kalendri- ja võrguplaneerimiseks. Arvutitehnoloogia ja tarkvara võimaluste arenedes on nende tööriistade populaarsus veelgi kasvanud. Kuid esimestel päevadel said ainult suured ettevõtted endale lubada kalleid ja mahukaid suurarvuteid ja tarkvara. võimaldas isegi väikeettevõtetel kirjeldatud meetodeid ja vahendeid rakendada. Tõeline buum toimus 1980. aastatel personaalarvutite ja Interneti ajastu algusega ning 1990. aastateks hakkasid peaaegu kõigis tööstusharudes tegutsevad ettevõtted aktiivselt kasutama projektijuhtimise ja võrguplaneerimise tööriistu. Tänapäeval on olemas uskumatult palju erinevaid tarkvarasid, mis võimaldavad automatiseerida organisatsiooni projektitegevusi.

Kaasaegse projektijuhtimise 4 arenguetappi

Enne 1958. aastat: tööjaotus ja ajakava

Sel perioodil ajendas efektiivsuse paranemist ja projektiaja lühendamist peamiselt tehnoloogia areng. Näiteks transpordi areng on võimaldanud parandada ressursside logistilist jaotust ning telekommunikatsioon on võimaldanud info kiiret edastamist. Veelgi enam, suurenev tööjaotus võimaldas vähendada konkreetsete ülesannete täitmiseks kuluvat aega. Projektide jaotamine ülesanneteks viis sellise tööriista loomiseni nagu töö hierarhiline struktuur (töödlagunemastruktuur,WBS). Sel viisil üles ehitatud projekte on palju lihtsam hallata. Levinuim planeerimis- ja projektijuhtimise tööriist selleks on Gantti diagramm (Ganttdiagramm), mille on loonud insener Henry L. Gantt. Sel perioodil viidi ellu selliseid suuremahulisi ja ajalooliselt olulisi projekte nagu:

Vaikse ookeani raudtee ehitamine USA-s (1850. aastad);
Hooveri tamm (1931-1936), mille ehitamisel osales 5200 töölist. Tänaseni on see üks USA suurimaid tamme, mis toodab 4 miljardit kWh aastas;
Manhattani projekt (1942-1945), mille käigus loodi esimene aatomipomm inimkonna ajaloos. Projekt andis tööd 125 000 inimesele ja läks maksma kuni 2 miljardit dollarit.

1958-1979: Projektijuhtimise tööriistade sünd

Sel perioodil toimus märkimisväärne tehnoloogia areng, mis mõjutas projektijuhtimise ajaloo kulgu. Näiteks 1959. aastal tutvustas Xerox esimest koopiamasinat, mis võimaldas oluliselt kiirendada ja lihtsustada dokumendivoogu ning lihtsalt organisatsioonides infot vahetada. Suurt rolli mängis arvutitehnoloogia areng. Ilmusid esimesed projektijuhtimise tööriistad: PERT Ja CPM. Arvutid hakkasid ilmuma kõikidesse suurettevõtetesse ja organisatsioonidesse. Ja 1970ndate lõpus ja 1980ndate alguses toimus üleminek personaalarvutitele ja isegi väikesed organisatsioonid said kasutada projektijuhtimise tööriistu. 1975. aastal asutasid Bill Gates ja Paul Allen Microsofti, mis hakkas peaaegu kohe kontori- ja äriautomaatikalahendusi turule tooma. Samal perioodil hakkasid ilmuma spetsiaalsed projektijuhtimise programmid tarkvarafirmadelt nagu Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) ja loomulikult Oracle (1977), mis on nüüdseks omaga projektihaldustarkvara turu üks liidreid Primavera. Lisaks ilmusid sel perioodil ka teised süsteemid, nt Materjalivajaduse planeerimine (Materjalivajaduste planeerimine,MRP).

Selles etapis ellu viidud projektid avaldasid tõsist mõju projektijuhtimise arengule. Nende hulgas:

Projekt "Polaris" (1958), juba mainitud artikli alguses. Esimene edukas raketi start toimus 1961. aastal. Selle projekti jaoks töötati süsteem välja PERT;
Apollo Kuu-missioon (“Apollo”, 1960), mille tulemusena tõstis inimene esimest korda jalga Kuule. Kuu-missiooni õppetunnid olid sõnastatud raamatus;
DuPont tehase ehitusprojekt (1958), mille jaoks töötati välja CPM süsteem.

1980–1994: massidesse vabastamine

Projektijuhtimise ajalugu 1980. ja 1990. aastatel oli suuresti tingitud personaalarvutite hinna järsust langusest ja nende levikust. Nüüd on need ilmunud mitte ainult ettevõtetes ja asutustes, vaid sisenenud peaaegu igasse koju. Lisaks ilmus sel perioodil Internet. Just sel hetkel on võimalik kiiresti, odavalt ja tõhusalt planeerida ja juhtida ka keerukaid projekte. Ka tarkvara hind langes sel perioodil järsult ja muutus laiemaks, mistõttu oli selle juurutamine ettevõtetes ja töötajate koolitamine lihtsam. Varem tehti tarkvara sageli konkreetse ettevõtte jaoks.

Selle perioodi projektid, mis mõjutasid projektijuhtimise ajalugu:

Kanali tunnel (1989–1991). Seda projekti iseloomustasid uskumatult keerulised suhted ja suur hulk sidusrühmi. See hõlmas 2 riiki, mitut suurt finantsasutust, inseneri- ja ehitusettevõtteid ning paljusid muid organisatsioone. Lisaks olid kahel asjaosalisel väga erinevad standardid ja isegi mõõtühikud, mis raskendas oluliselt projekti elluviimist;
Projekt Space Shuttle Challenger, 1983–1986. Challengeri tragöödia sundis NASA keskenduma riskijuhtimisele, grupidünaamikale ja kvaliteedijuhtimisele;
Calgary taliolümpiamängud (1988), mille käigus rakendati ürituste korraldamisel edukalt projektijuhtimise praktikaid. See projekt näitas, et ürituste korraldamine on projektijuhtimisega seotud tegevusala.

Aastast 1995 kuni tänapäevani: Uue keskkonna loomine

Internet on põhjalikult muutnud äritegevust ja seega ka projektijuhtimist. Internet on muutnud turul olevate toodete reklaamimise, müügi, ostmise ja jälgimise kiireks, odavaks ja mugavaks. Selle tulemuseks oli ettevõtete tootlikkuse ja kliendikesksuse tõus. Lisaks sai võimalikuks täisväärtuslike hajutatud projektimeeskondade loomine, mis andis ettevõtetele lisavõimalusi.

Üks huvitavamaid projekte oli Millennium bugiga seotud Aasta 2000 (Y2K) projekt, mille tõttu 1. jaanuarist 2000 võisid paljud arvutid uue kuupäevastandardi tõttu valesti tööle hakata. See oli ülemaailmne nähtus, mis võib häirida organisatsioone kogu maailmas ja tekitada doominoefekti paljudes hajutatud tootmisahelates. Paljud organisatsioonid lõid eriüksused, mille ülesanne oli leevendada selle vea tagajärgi koostöös kõigi huvitatud osapooltega. Selle virtuaalse projekti eesmärgid:

Tehke sajandi pikkune muutus, ilma et see mõjutaks organisatsioonide tööd
Teiste organisatsioonide edu jälgimine selle nähtuse vastu võitlemisel
Erinevate organisatsioonide jõupingutuste koordineerimine
Selle nähtusega seotud riskijuhtimisplaani väljatöötamine
Sidusrühmadega suhtlemise tagamine

See virtuaalne projekt, mida viivad üheaegselt ellu paljud ettevõtted üle maailma, näitas, kui ühendatud on organisatsioonid ja projektimeeskonnad üle maailma, samuti vajadust maandada riske digitaalse side valdkonnas.

Projektijuhtimise tõhusus

Kahtlemata on täna konkurents ettevõtete vahel palju ägedam kui kunagi varem ning keskkonna ebakindlus ja turbulents on äärmiselt suur. See tekitab vajaduse parandada organisatsioonide stabiilsust ja tõhusust kõigis majandussektorites.

Seda on võimalik saavutada parimate tavade rakendamisega ressursside haldamise ja jaotamise optimeerimiseks. Küll aga on tõestatud, et operatiiv- ja projektijuhtimine nõuavad täiesti erinevat juhtimiskäsitlust ning praktikate rakendamisel on vaja selgelt mõista organisatsiooni vajadusi. Projektijuhtimisel on kaks peamist eelist. Esiteks on projektijuhtimine erinevalt operatiivjuhtimisest suunatud eesmärkide saavutamisele, mitte protsessi tagamisele. Teiseks keskendub projektijuhtimine suhtlusele ja sidusrühmade ootuste juhtimisele, et parandada huvirühmade rahulolu.

Robertsi ja Furlongeri läbiviidud uuring näitas, et detailse ja formaliseeritud projektijuhtimise metoodika kasutamine võib tõsta projekti elluviimise efektiivsust keskmiselt 20-30%. Lisaks võimaldab vormistatud projektistruktuuri kasutamine:

Määratle selgelt projekti sisu
Määrake kindlaks ja leppige kokku projekti eesmärgid ja eesmärgid
Hõlbustada projekti edukaks lõpuleviimiseks vajalike ressursside tuvastamist
Jagage vastutust projektirollide vahel läbipaistvamalt ja selgemalt
Suunake meeskonna jõupingutused projekti lõpliku kasu saavutamisele.

Lisaks sellele ei pea selle uuringu kohaselt 85-90% kinni tähtaegadest, eelarvest või ei suuda saavutada projekti nõutavat ulatust või kvaliteeditaset. Selle peamised põhjused:

Projekti ebakvaliteetne põhjendus (ärijuhtum).
Projekti eesmärgid ei ole määratletud või ei ole selgelt määratletud
Suhtlemise ja sidusrühmade juhtimise puudumine
Projekti eelised ja tulemused ei ole täpselt määratletud või ei ole mõõdetavad
Ebapiisav kvaliteedikontroll
Ebareaalne hinnang projekti maksumusele ja kestusele
Rollid projektis ei ole määratletud
Juhtimise puudumine
Ressursside nappus ja nende halb juhtimine.

Parimatel praktikatel põhineva projektijuhtimise metoodika kasutamine võimaldab tõsta projektijuhtimise efektiivsust ja vältida enamikku neist probleemidest, seda loomulikult õige juurutamise ja kasutamisega. Lisaks on oluline mõista, et kulude ületamise või tähtaja ületamisega projekt ei pruugi olla ebaõnnestunud. Projekti “edukuse” teema nõuab eraldi arutelu, kuid siin räägime vaid projektijuhtimise tulemuslikkusest.

Järeldus

Projektijuhtimise ajalugu näitab, et selle juhtimisvaldkonna areng oli suuresti tingitud tehnoloogia arengust. Kuid ajaloost teame, et sageli võivad lihtsad ideed ja tööriistad, mis ei nõua ülemäära suuri tehnoloogiaid ja kulusid, tõsiselt mõjutada tõhusust.

Projektijuhtimine on tööriist, mis võimaldab organisatsioonil kavandatud algatusi võimalikult tõhusalt ellu viia. Kuid projektijuhtimise kasutamine, parimate praktikate olemasolu ja rakendamine ei garanteeri, et kõik ettevõtte projektid õnnestuvad. Korrektselt valitud projektijuhtimise metoodika, mis on kohandatud organisatsiooni vajadustele, võttes arvesse valdkonna ja piirkondlikke iseärasusi ning organisatsiooni korporatiivset kultuuri, võimaldab aga vältida paljusid vigu projektide elluviimisel ja suurendada oluliselt võimalust nende edukast rakendamisest.