Projekti planeerimine: meetodid ja etapid. Projektijuhtimine: planeerimine

Enne kui hakkame rääkima projekti arendamisest ja planeerimisest, tasub veidi värskendada oma arusaama planeerimisest kui sellisest. Planeerimise olemus seisneb eesmärkide seadmises ja nende saavutamise viiside määramises, luues elluviimiseks vajalike tegevuste ja toimingute kogumi, kasutades tegevuste ja tegevuste elluviimise meetodeid ja viise, sidudes täitmiseks vajalikke ressursse ja koordineerides projektis osalejate poolt täidetavaid ülesandeid. . Just planeerimise küsimusega alustame esimest õppetundi (teeme kohe väikese lahtiütluse: projektide arendamise ja planeerimise kohta on palju teavet, seega esitame selle kontsentreeritud kujul, käsitledes üksikasjalikult ainult kõige olulisemates punktides).

Projekti planeerimine

Plaani koostamise töö hõlmab kõiki projekti loomise ja elluviimise etappe. See algab projekti kontseptsiooni väljatöötamisega juhi (projektijuhi) poolt, jätkub strateegiliste otsuste valiku, detailide väljatöötamise, lepingute sõlmimise ja tööde teostamisega ning lõpeb projekti valmimisega.

Planeerimisetapis määratakse kindlaks projekti elluviimise peamised parameetrid. Need sisaldavad:

Projekti iga kontrollitava elemendi kestus
Vajadus ressursside (rahaliste, materiaalsete ja tehniliste ning tööjõu) järele
Tarneajad vajalikele seadmetele, komponentidele, materjalidele, toorainetele jne.
Organisatsioonide meelitamise ajastus ja mahud (ehitus, projekteerimine jne)

Iga protsess ja mis tahes projekti kavandamise protseduur peavad tagama, et projekt viiakse lõpule õigeaegselt ja vastab kõikidele nõuetele, sealhulgas maksumusele, standarditele ja kvaliteedile. Lisaks peaks hästi korraldatud projektis iga funktsiooni täitmise ja iga eesmärgi saavutamise eest vastutama eraldi organ: projekti missiooni eest - projektijuht, eraeesmärkide eest - vastutavad isikud jne. Just sel eesmärgil on tavaks välja töötada vastutusmaatriks, mis määratleb esinejate funktsionaalsuse ja täpsustab nende töö ulatust.

Mida kõrgemal tasemel on juhtorgan, seda üldistatumalt teeb ta otsuseid madalamate allüksuste juhtimise kohta. Hierarhilise taseme tõustes suurenevad ajaintervallid ülesannete püstitamise, nende täitmise jälgimise jms vahel. Nendel ajavahemikel peavad madalama taseme üksused töötama iseseisvalt ja oma kaaslastest sõltumatult. Nende iseseisva töö tagavad ressursireservid, mida tuleb samuti planeerida.

Planeerimise peamine eesmärk- see on projekti elluviimise mudeli koostamine, mis on vajalik projektis osalejate tegevuse koordineerimiseks. Tänu sellele mudelile pannakse paika järjekord, mille järgi töid tehakse jne.

Projekti planeerimise esimeses etapis koostatakse esialgsed plaanid, mis on aluseks projekti eelarve koostamisel, ressursivajaduse määramisel, projektitoetuse korraldamisel jne. Planeerimine eelneb alati kontrollile ja seda peetakse selle rakendamise aluseks, sest võimaldab võrrelda planeeritud ja tegelikke näitajaid.

Planeerimine on projekti jaoks kõige olulisem protsess, sest sellest sõltub tulemus. Planeerimise ulatus ja detailsus sõltuvad teostusprotsessi käigus saadava teabe kasulikkusest ning selle määrab projekti enda ülesehitus. Planeerimisprotsessi ei saa täielikult automatiseerida, sest sellel on palju muutuvaid parameetreid. Lisaks võivad seda mõjutada juhuslikud tegurid.

Lisaks koosneb projekti planeerimine mitmest põhi- ja tugiprotsessist.

Peamised protsessid (alati olemas):

Projekti planeerimine, dokumenteerimine ja ulatuse kirjeldamine
Projekti põhietappide kindlaksmääramine ja väiksemateks komponentideks jagamine
Eelarve koostamine ja projekti elluviimiseks vajalike ressursside maksumuse hindamine
Samm-sammulise tegevuskava kindlaksmääramine ja koostamine projekti tagamiseks
Tööde järjestuse määramine
Tehnoloogiliste sõltuvuste ja tööpiirangute määramine
Tööde kestuse, tööjõukulude ja muude üksikute tööde tegemiseks vajalike ressursside hinnang
Ressursiplaneerimine (projektitöö ressursside liigi ja mahu määramine)
Töö aja määramine piiratud ressursside tingimustes
Eelarve koostamine ja hinnanguliste kulude sidumine konkreetsete tööliikidega
Projektiplaani väljatöötamine
Muude planeerimisprotsesside tulemuste kogumine ja ühtseks dokumendiks korrastamine

Toetavad protsessid (esita vastavalt vajadusele):

Kvaliteedistandardite kavandamine ja kehtestamine ning nende saavutamise viiside määramine
Organisatsiooni planeerimine, sealhulgas funktsionaalsuse, vastutuse ja alluvusnormide määratlemine ja jaotus
Projekti elluviimiseks vajalike inimeste valimine ja meeskonna moodustamine
Projektiliikmete suhtlus- ja infovajaduste väljaselgitamine
Projekti riskide tuvastamine, hindamine ja dokumenteerimine (määramatuse tegurite ja nende mõju määra kindlaksmääramine projektile, projekti elluviimise soodsate ja ebasoodsate stsenaariumide väljaselgitamine)
Logistika planeerimine (mida, millal, kust ja kuidas osta ja tarnida)

Planeerimise tulemusi esindavad plaanid (võrgud ja ajakavad) tuleb lõpuks ehitada püramiidsesse struktuuri, mis sisaldab kogu vajalikku infot, eristatuna tasemete, tähtaegade jms järgi. Projektide planeerimine ja planeeringute süstematiseerimine on üles ehitatud “tagasiside” põhimõtetele, mis tagab planeeritava ja tegeliku info regulaarse võrdluse ning annab tööle rohkem efektiivsust, asjakohasust ja paindlikkust.

Projekti planeerimise põhimõtted

Projektide planeerimise alal langetatud otsused ja tegevused põhinevad mitmel olulisel põhimõttel:

Sihipärasuse põhimõte. See väljendub selles, et projekt on suunatud projekti algataja (isik, inimrühm, organisatsioon jne) lõppeesmärgi saavutamisele.
Süstemaatiline põhimõte. See eeldab, et projekti juhitakse ühtse tervikuna, millel on oma kujunemis- ja arendusomadused, kuid samal ajal saab selle edasise uurimisega jagada alamsüsteemideks, sest need kõik on omavahel seotud ja mõjutavad üksteist ja kogu projekti. See võimaldab leida ja luua kasulikke seoseid alamsüsteemide ja nende tõhusate suhete vahel, esitada kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid hinnanguid kogu projekti ja selle üksikute elementide elluviimise protsessile.
Keerukuse põhimõte. Selle kohaselt vaadeldakse nähtusi nende sõltuvust ja seost arvestades, kasutatakse erinevaid juhtimismeetodeid ja -vorme, vaadeldakse kogu projektijuhtimise eesmärkide kogumit erinevatel tasanditel ja erinevates seostes, üksikud elemendid on omavahel seotud ja korrelatsioonis. projekti peamise eesmärgiga.
Turvalisuse põhimõte. See tähendab, et kõik projektiga ette nähtud tegevused peavad olema varustatud kõigi nende elluviimiseks vajalike ressurssidega.
Prioriteedi põhimõte. Ta ütleb, et projekti väljatöötamisel ja selle elluviimisel tuleks põhitähelepanu pöörata esmastele ülesannetele, mille määrab strateegilise arengu üldkontseptsioon.
Plaanitavate ürituste majandusliku turvalisuse põhimõte. Majandusliku tagatise arvutamisel tuleks lähtuda kahjude ja kahjude tekkimise tõenäosusest projektiga kavandatud sündmuse mittetäitumisel. Ükski uuendused töös ei suuda riske kõrvaldada, mistõttu tuleb projektide arendamise ja planeerimise praktikas riske mitte vältida, vaid võtta teadlikult põhjendatud riske, et viia need maksimaalselt võimaliku tasemeni.

Lisaks meie poolt nimetatud põhimõtetele on oluline arvestada ka kõigi projekti väljatöötamise ja elluviimisega seotud isikute ülesannete ja huvide järjepidevust ning seatud eesmärkide saavutamise õigeaegsust ettenähtud aja jooksul. .

Võttes arvesse projekti planeerimise iseärasusi ja ülaltoodud põhimõtteid, saame liikuda järgmise sama olulise teema juurde - projekteerimistööde komponentideks jaotamine.

Tööde jaotuse struktuur, vastutusmaatriks, kuluartiklid

Tööjaotuse struktuur (WBS) on hierarhiline struktuur projekti järjestikuseks jaotamiseks alamprojektideks ja erinevatel tasanditel üksikasjalike tööde kogumiteks. Projektijuhtimissüsteem on peamine tööriist projektijuhtimissüsteemi loomisel, mis võimaldab lahendada erinevaid organisatsioonilisi probleeme, jagada vastutust, prognoosida kulusid, luua aruandlussüsteemi, toetada andmete kogumist tööde teostamise kohta ja kuvada nende tulemusi. Samuti on CPP abil mugav projektiplaani kooskõlastada tellija vajadustega.

Projektijuhi jaoks pole vähem oluline projektijuhtimissüsteem, sest võimaldab:

Määrake tööd ja tööpaketid vaheeesmärkide saavutamiseks
Olge teadlik, kas kõik projekti eesmärgid saavutatakse
Looge sobiv aruandlusstruktuur
Määrake projekti edenemise verstapostid
Jaotage vastutus esinejate vahel
Andke meeskonnaliikmetele objektiivne arusaam kõigist projekti ülesannetest ja eesmärkidest

Tööde kompleksid (paketid) vastavad reeglina tööloa madalamale detailsusastmele ja sisaldavad detailseid töid, mis omakorda võivad koosneda sammudest. Üksikasjalik töö ja sammud ei ole WBS-i elemendid.

WDS-i saab arendada ülalt-alla (peamiselt spetsiifilisele) ja alt-üles (spetsiifilisest põhilisele) või mõlemat lähenemisviisi kasutades. WDS-i arendamiseks vajalikku teavet saab tuvastada kasutades. Lõplik WDS peab võtma arvesse kõiki projekti eesmärke ja selle elluviimise eeldusi.

Projektijuhtimissüsteemi detailsus oleneb projekti sisust, meeskonna kogemustest ja oskustest, juhtimissüsteemist, vastutuse jaotuse põhimõtetest, aruandlussüsteemist jne. WBS-i loomiseks kasutatakse sageli funktsionaalseid ja tehnilisi spetsifikatsioone koos üldiste töönõuetega.

Tänu projekti hierarhilisele ülesehitusele, mis põhineb WBS-il, on võimalik kasutada protseduure projektitööde edenemise andmete kogumiseks ja töötlemiseks vastavalt verstapostidele, tööpakettidele jne. Samuti võimaldab see teha kokkuvõtteid tähtaegade, ressursside, kulude ja ajakavade kohta.

SRR-i koostamine võib põhineda järgmistel alustel:

Projekti elutsükli etapid
Organisatsiooni struktuuri tunnused
Pärast projekti elluviimist saadud tulemuse komponendid (toode, teenus jne).
Projekti ellu viiva organisatsiooni tegevuste funktsionaalsed või protsessielemendid
Geograafiline asukoht (kui projektid on ruumiliselt jaotatud)

Praktikas kasutatakse peaaegu alati kombineeritud WBS-e, mis on loodud mitme aluse abil ja WBS peab sisaldama kogu projekti tööd, sealhulgas üksikasjalikke töid ja samme.

WBS-i ehitamise üks olulisemaid etappe on selle terviklikkuse analüüs, nii et kui projekt sisaldab töid, mida ei kontrolli mitte ainult projektijuht, vaid ka klient, tuleks need ka WBS-i kaasata - see tagada konstruktsiooni terviklikkus.

Võttes arvesse teavet projekti tegevuste plaani kohta, viiakse projekti töögraafiku jaotus läbi vastavalt projekti kriteeriumidele ja omadustele. Rike toimub seni, kuni kõik projekti olulised tegevused ja elemendid on välja selgitatud, et oleks võimalik neid planeerida, määrata nende eelarve, koostada ajakava ja tegevuskava nende kontrollimiseks. CPP lihtsustamiseks ja automatiseerimiseks tuleb kõikidele selle elementidele määrata tasemenumbrile vastav identifikaator. Identifikaatorid peaksid kajastama töö jaotuse kriteeriume.

Sama oluline on projekti struktureerimisel vältida mitmeid vigu, nimelt:

Jätke struktureerimisetapp vahele ja jätkake praegustele probleemidele lahenduste leidmisega
Kasutage struktureerimisprotsessis ainult organisatsiooni üksusi, faase või funktsioone, mitte lõpptooteid ega rakendatud ressursse
Unustage ära tõsiasi, et sada WDS-i peaks katma kogu projekti, jättes välja projekti alg- ja lõppfaasi ning üksikute osakondade töö
Korrake struktuurielemente
Unustades integreerida projekti struktuur projekti dokumentatsiooni koostamise süsteemi ja finantsaruandluse süsteemiga
Struktuuri üle- või aladetailsus
Loo struktuur nii, et see ei alluks arvutitöötlusele (kõikidel plaani elementidel või tasemetel peab olema vastav kodeering)
Ärge võtke arvesse "immateriaalseid" lõpptooteid, näiteks teenuseid, teenuseid jne.

Projektijuhtimissüsteem on aluseks meeskonnaliikmetele projektitöö olemuse ja sõltuvuste mõistmisel, tagades kõigi osakondade hilisema koordineeritud töö.

Eespool mainitud vastutusmaatriks ja projektiorganisatsiooni struktuuriskeem (SOF) on kaks tööriista, mis aitavad projektijuhil luua meeskonna, mis vastab projekti eesmärkidele ja eesmärkidele. SSO ja SRR kasutamine vastutusmaatriksi koostamisel on selgelt näidatud järgmisel joonisel:

Projektitöö koosseis ja plaan mõjutavad suuresti projekti eesmärkide saavutamiseks vajaliku organisatsioonilise struktuuri vormi.

Vastutusmaatriks võimaldab tagada ja kokku leppida meeskonnaliikmete (jaoskondade) vastutuse struktuuri töö tegemise eest. Sisuliselt on see projektitöö läbiviimise vastutuse jaotuse kirjeldusvorm, kus on välja toodud meeskonnaliikmete ja/või osakondade rollid. Vastutusmaatriksi ühel teljel kuvatakse ehitustööde tööpakettide loend ja teises - nende teostamise eest vastutavate teostajate loend.

Maatriksi elemendid on tööliikide koodid eelnevalt koostatud nimekirjast (maatriksisse saab sisestada ka töö maksumuse). Vastutuse ulatuse määrab projekti ja selle korralduse spetsiifika, kuid soovitatav on kasutada väikest tegevuste kogumit, mida on lihtne mõista ja kirjeldada. Allpool on näide vastutusmaatriksist:

Vastutusmaatriksis saab kuvada juhtide vastutuse liike ja inimeste rolle, kes aitavad projekti elluviimisel, kuid ei osale selles otseselt. Kui maatriks on õigesti koostatud, saab sellest suurepärane tööriist, mis tagab nii tõhusa töö teostamise kui ka sisemiste ja väliste ressursside eduka toe.

Tööde teostamise eest vastutavad isikud määratakse projekti kavandamisel, kuna Juba enne plaani elluviimiseks tegutsemist peab olema ettekujutus saadaolevatest ressurssidest. Kui ressursid on kindlaks tehtud, on vaja kindlaks määrata, kuidas neid saab hankida; eelkõige puudutab see tööjõuressursse.

Töötajate ametisse nimetamine toimub etapiviisiliselt - kõigepealt moodustatakse töörühm ja seejärel projektimeeskond, sest just töörühmast saab tulevase meeskonna selgroog. Töörühma koosseis määratakse kindlaks projekti ülesannete ja eesmärkidega. Grupp koosneb peaaegu alati juhtidest, mõjukatest liikmetest ja võtmeisikutest.

Töörühm osaleb projekti algatamises ja planeerimises. Praeguses etapis ei ole veel võimalik ressursse määrata, sest Projekti kohta on vaid üldine info ning täpsemad andmed saadakse peale detailse töö tegemist ja projektijuhtimissüsteemi loomist. Esinejate lõplik määramine ja nende funktsionaalsuse kindlaksmääramine toimub alles pärast kava lõplikku väljatöötamist ja kinnitamist.

Vastutavate isikute õigeks määramiseks peate teadma mitut tüüpi ressursse, mida saab kasutada:

Tööjõuressurss
Finantsilised vahendid
Varustus
Tehniline varustus
Tehnoloogia ja info
Tarnijad ja materjalid

Hoolimata asjaolust, et esinejatel ei ole alati kõiki hoobasid ressursside haldamiseks ja kasutamiseks, lihtsustab seitsme ressursitüübi tundmine oluliselt projekti kirjeldamise ja vastutuse jaotuse üle otsustamise protsessi, sest nagu juba öeldud, peavad tööpaketid olema varustatud kõige vajalikuga nende elluviimiseks. Ja selleks on oluline vastata kahele küsimusele:

Milliseid konkreetseid ressursse on vaja kogu projektiga seotud tööde elluviimiseks (nõuete loetelu leiate töögraafikust ja töögraafikust)?
Mida sa juba vajad?

Kui need küsimused on vastatud, saab teha lõpliku vastutuse jaotuse.

Siin tuleb rääkida täiendavast projektitöö planeerimise vahendist - kuluartiklite struktuurist. Seda ei tohiks segi ajada raamatupidamisarvestusega, sest... vastavalt selles sisalduvatele punktidele salastatakse ja kogutakse juhtimisotsuste tegemiseks vajalikku dokumenteerimata juhtimisinfot (see tähendab, et tegelikke kulusid kinnitav dokumentatsioon puudub, küll aga on olemas esialgsed andmed kasutatud ressursside, tehtud tööde jms kohta).

Kuluartiklid on juhtimistööriist, mille abil kogutakse andmeid tehtud tööde tegelike kulude kohta ja võrreldakse neid seejärel plaanijärgsete kuludega. Samu artikleid kasutatakse aja ja kulude planeerimiseks ja kontrollimiseks, sest sisaldama teavet WBS-i alusel määratud töö kohta. Allpool näete näidet kuluartiklite moodustamisest tööpakettide jaoks, mille eest vastutavad konkreetsed osakonnad (WBS-i alusel):

Kuluartiklid võivad sisaldada andmeid mitme tööpaketi kohta erinevatel alustel, näiteks:

Vastutavad isikud
Konto struktuur
Tähtajad
Töö sisu

Kõike eelnevat kuluartiklite kohta kokku võttes jääb üle vaid tõdeda, et need aitavad kaasa projekti eelarve kujundamisele ja jälgimisele, jooksva juhtimisarvestuse elluviimisele ning võimalike kulude hindamisele pärast projektitööde lõpetamist.

Nüüd saame kaaluda kõige tõhusamaid projekti planeerimise meetodeid, et tagada nii projekti kui terviku kui ka selle üksikute etappide õigeaegne rakendamine.

Võrguprojektide planeerimine

Võrguprojektide planeerimise meetodid või, nagu neid ka nimetatakse, võrgudiagrammid (graafikuvõrk, PERT diagramm) on projektitöö ja nendevaheliste sõltuvuste graafiline kuva. Mõiste "võrk" viitab siin projekti tegevuste ja kontrollpunktide kogu valikule, mille vahel on kindlaks tehtud sõltuvused.

Võrgudiagrammid kuvavad võrgumudelit graafikuna, millel on tegevustele vastavate tippude seeria ja neid ühendavad jooned näitavad nende tegevuste vahelisi seoseid. Graafi, mida sageli nimetatakse eelisjärjekorra skeemiks või tiputöö võrguks, peetakse võrgu kõige levinumaks esituseks. Allpool näete näidet sellise graafiku fragmendist:

On olemas ka võrgudiagrammi tüüp, mida nimetatakse tippsündmuste võrguks, kuid praktilises töös seda väga sageli ei kasutata. Sel juhul on töö kujutatud joonena, mis ühendab kaht sündmust (graafi sõlme), mis tähistavad teatud töö algust ja lõppu. Hea näide sellisest diagrammist on PERT-diagramm – siin see on:

Võrguskeeme aetakse sageli segi vooskeemidega, kuid see pole päris tõsi, sest... Võrguskeemi erinevus seisneb selles, et see kuvab ainult tegevuste loogilisi sõltuvusi, vooskeemil aga sisendid, väljundid ja protsessid. Samuti pole diagrammil korduvaid tsükleid (silmusi).

Võrgu planeerimise meetodid on meetodid, mille eesmärk on projekti kestuse minimeerimine. Need põhinevad kriitilise tee meetodil (MCP või CPM (inglise keelest Critical Path Method)) ja plaanide hindamise ja ülevaatamise meetodil (PERT (inglise keeles Program Evaluation Review Technique)).

Kriitiline tee viitab võrgu pikimale teele ja sellel teel olevaid töid nimetatakse kriitilisteks. Projekteerimistööde minimaalne kestus sõltub kriitilise tee kestusest. Projekti üldist kestust saab vähendada kriitiliste tegevuste vähendamisega. Seega viivitused tööde lõpetamisel toovad kaasa projekti kestuse pikenemise.

Kriitilise tee meetodi abil saate võrgu loogilise struktuuri ja üksikute tegevuste kestuse hinnangute põhjal arvutada ligikaudsed ajagraafikud tööpaketi täitmiseks, samuti määrata projekti jaoks üldine kriitiline tee.

On olemas ka aja täieliku reservi (reservi) mõiste. See on erinevus töö hilise ja varajase algus- või lõppkuupäeva vahel. Ajareservi halduslik olemus seisneb selles, et on võimalus lahendada rahalised, ressursi- või tehnoloogilised piirangud ning projektijuht saab peatada töö reservis olevaks perioodiks, kartmata projekti lõpptähtaega negatiivselt mõjutada. Kriitilise töö aeg on null.

Horisontaalset joondiagrammi, kus projekti ülesandeid kujutavad ajasegmendid kindlate ajaparameetritega (algus, lõpp, viivitused jne), nimetatakse Gantti diagrammiks ning see on ka võrguplaneerimise lahutamatu osa. Siin on tema näide:

Tõhusaks planeerimiseks on mugav kasutada PERT-diagramme, võrgugraafikut ja Gantti diagrammi. Võrgustiku planeerimine iseenesest eeldab kogu projektitöö kirjeldust tööde komplekti kujul, mille vahel on konkreetsed seosed. Võrguskeemi arvutamiseks ja analüüsimiseks kasutatakse tavaliselt võrguoperatsioonide komplekti, mida nimetatakse kriitilise tee meetodi protseduurideks.

Võrgumudeli väljatöötamine toimub etapiviisiliselt:

Määratakse kindlaks projekteerimistööde nimekirjad
Hinnatakse tööparameetreid
Tekib töökohtadevahelised sõltuvused

Kõikide projekti tegevuste, sealhulgas kõigi üksikasjade kirjeldamiseks tuleb määratleda tööloendid. Töö on võrgumudeli põhielement. Tööpaketid määratlevad tegevused, mida tuleb projekti tulemuste saavutamiseks teha. Tulemused tõstetakse tavaliselt esile kontrollpunktidega.

Enne võrgumudeli väljatöötamist peate veenduma, et WDS-i madalam tase sisaldab kõiki töid, mis garanteerivad konkreetsete disainieesmärkide saavutamise. Võrgustikumudel on tegevuste vaheliste sõltuvuste määratlemise ning ühendavate sündmuste ja tegevuste lisamise tulemus. Kõige üldisemal kujul põhineb esitatud lähenemisviis eeldusel, et iga töö on mõeldud konkreetse eesmärgi saavutamisele kaasaaitamiseks. Sidetöö ei pea tingimata olema suunatud materiaalse tulemuse saavutamisele, sest nende eesmärk võib olla mingi konkreetse ürituse korraldamine vms.

Projektijuhi põhiülesanne on hinnata töö parameetreid. Sel eesmärgil võib kaasata teisi projektis osalejaid, kes vastutavad üksikute projektiülesannete täitmise eest. Tööde kestuse ning rahaliste vahendite ja ressursside vajaduse hindamine mõjutab kõige otsesemalt ressursi- ja kuluplaanide ning ajakavade asjakohasust, mis koostatakse pärast võrgustikumudeli analüüsimist. Selline hindamine tuleb läbi viia iga töö kohta. Seejärel üldistatakse ja kujundatakse selle alusel projektiplaanis SRR tasemed.

Selleks, et projekti üksikud etapid ja kogu projekt tervikuna saaks õigeaegselt ellu viidud, on vaja projekt planeerida ka ajaliste parameetrite järgi. Vaatleme seda küsimust üksikasjalikumalt.

Projekti planeerimine ajaparameetrite alusel

Ajaparameetrite all tuleb siin mõista ajavahemikke, mille jooksul on planeeritud tööde ja tööpakettide valmimine, samuti projekti elluviimise protsessi kontrollpunkte. Aeg on kõige olulisem tegur, mis mõjutab kogu plaani tõhusust.

Projekti elementide ja kogu projekti realiseerimise ajastus on alati ette planeeritud ning loomulikult on soovitav neid minimeerida. Kuid tähtaegade minimeerimist piiravad kolm parameetrit: tehnilised võimalused, tehnoloogilised nõuded ja töö kvaliteet. Seda kõike tuleb planeerimisel arvestada.

Ajaparameetrite järgi planeerimine on projektijuhtimise võtmeelement, mis sisaldab mitmeid komponente. Need komponendid on:

Projektijuhtimise kontseptsioon ajaparameetrite alusel
Projekti ajakava koostamine
Projekteerimistööde edenemise jälgimine
Töö edenemise analüüs ja reguleerimine
Projektijuhtimise sulgemine

Sageli on projekti etteantud aja jooksul keeruline lõpule viia. Selle põhjuseks on ebaselge arusaam, mida täpselt juhtida tuleb, ja enamik probleeme tekib planeerimisetapis.

Ajakavaga lahknevuste põhjuseks võivad olla tarnete viibimine, ressursside nappus vms. Kui projekti ulatus ja teemavaldkonnad on valesti määratud, tuleb hiljem teha töid ja ajakava korrigeerida.

Kui juht tegeleb tüüpiliste korduvate projektidega, on mugav täpselt kindlaks määrata toimingute aeg ja järjekord, kuigi praktikas korratakse projekte üliharva.

Kui räägime projekti ajutiste kaotuste põhjustest, hõlmavad need järgmist:

Ebapiisav kvaliteedi- ja eelarvehaldus
Ootamatute kulude jaoks pole situatsiooniplaani
Halb riskide jaotus projektis osalejate vahel
Struktuuri puudumine sidesüsteemis
Projekti aruandlussüsteemi on keeruline rakendada

Teine oluline ajaparameetritel põhineva projektijuhtimise komponent on isiklike ajaressursside haldamine. See on aktuaalne iga esineja ja projektis osaleja jaoks, kuid olulisem on see juhi jaoks, sest ta vastutab projekti õnnestumise eest, mis tähendab, et tal peab olema aega palju igasuguste tööde tegemiseks.

Isikliku ajaplaneerimise parandamiseks on soovitav kasutada nn vorme. Vorm on sooritamist vajavate tööde loetelu, kus on märgitud teostajad ja tähtajad. Kõrgeima prioriteediga tööd tuleks viia planeerimiskalendri ajaplokkidesse. Planeerimiskalender võib välja näha selline:

Tühjadele ajaplokkidele saab lisada plaaniväliseid sündmusi või madalama prioriteediga töid. Juhtudel, kui töömaht ületab aja, võib töö planeerida mitu päeva ette. Kuid te ei tohiks seda kuritarvitada, vastasel juhul võib esmatähtsate ülesannete täitmine viibida. Ja arvestades, et madala prioriteediga tööde prioriteetsus võib järgmistel päevadel tõusta, tuleks kõik ülesanded õigeaegselt lõpetada.

Selleks peate õigesti seadma prioriteedid ja tegutsema nende järgi. Projektijuht ei tohiks lasta end segada teisejärgulistest ja ebaselgetest ülesannetest ning venitada oluliste otsuste tegemisel. Samuti peab ta suutma volitusi delegeerida.

Ja viimane asi, millele me esimeses tunnis keskendume, on mõned korralduslikud küsimused.

Projekti planeerimise töö korraldamine

Projekti planeerimine on otsuste tegemise protsess, mis määravad projekti tööde ja tegevuste järjestuse. See mängib projektijuhtimises domineerivat rolli, esindades projekti elluviimise protsessi organiseerivat algust.

Projekti planeerimine koosneb mitmest etapist:

Eesmärkide ja eesmärkide seadmine
Ressursi arvutamine
Töö kestuse ajakava koostamine
Töögraafiku optimeerimine
Tööde teostamise korraldus
Kalenderplaani koostamine töö keerukuse tõstmiseks
Töö edenemise jälgimine
Töö edenemise korrigeerimine

Projekti rakendusplaan on terviklik plaan, mis sisaldab terviklikku ülesannete ja eesmärkide süsteemi, üksikasjalikke töid, tegevusi ja tegevusi projekti põhieesmärgi saavutamiseks. Suurt tähelepanu tuleks pöörata rakendusplaani koostamisele, püüdes vältida levinud vigu, nagu:

Valede eesmärkide seadmine
Kasutades mittetäielikku teavet
Varasema kogemuse ignoreerimine
Ressursi kättesaadavuse probleemi ignoreerimine
Tähelepanu puudumine projektis osalejate koordineerimisele
Esinejate motivatsiooni eiramine
Liigne tähelepanu plaani detailidele
Plaani koostamine plaani nimel ja plaanist kinnipidamise kontrolli eiramine

Vaatamata üsna suurele vigade arvule ja nende spetsiifilisusele aitab kõigi planeerimiselementide arvessevõtmine, millest me teile rääkisime, neid vältida. Oluline on vaid meeles pidada, et projekti planeerimine on ülesannete süstemaatiline järjestamine, mille eesmärk on saavutada põhitulemus – projekti elluviimine. Ja võttes arvesse asjaolu, et plaan sisaldab alati tegevusjuhiseid ja tegevusi ennast, võib seda julgelt pidada standardiks või juhendiks, millega tegelikke näitajaid võrrelda. Kui selliste võrdluste tulemusel leitakse lahknevusi, tuleb võtta kasutusele meetmed plaani korrigeerimiseks.

Teises tunnis räägime veel ühest juhi jaoks olulisest projektijuhtimise elemendist - meeskonnajuhtimisest. Arvesse võetakse selliseid küsimusi nagu projektis osalejate koosseis, projektijuhi funktsioonid, projektimeeskonna moodustamise ja arendamise tunnused, meeskonna omadused ja koosseis, konfliktide lahendamine ja palju muud.

Pange oma teadmised proovile

Kui soovite oma teadmisi selle tunni teemal proovile panna, võite sooritada lühikese testi, mis koosneb mitmest küsimusest. Iga küsimuse puhul võib õige olla ainult 1 variant. Pärast ühe valiku valimist liigub süsteem automaatselt järgmise küsimuse juurde. Saadud punkte mõjutavad vastuste õigsus ja täitmisele kulunud aeg. Pange tähele, et küsimused on iga kord erinevad ja valikud on erinevad.

SISSEJUHATUS

Projektijuhtimine seisneb plaani koostamises ja sellega seotud töö edenemise jälgimises. Seega, mida parem on projektiplaan, seda täpsemini see koostatakse, seda lihtsam on seejärel projekteerimistööd läbi viia ja projekti edukalt lõpule viia.

Et hästi planeerida, peate ennekõike omama head ettekujutust sellest, mis on projekt ja millistest elementidest see plaan koosneb.

Iga organisatsiooni tegevus on operatsioonide ja projektide läbiviimine. Mõlemal on palju ühist, näiteks teevad neid inimesed, mille jaoks on eraldatud piiratud ressursse.

Peamine erinevus toimingute ja projektide vahel seisneb selles, et toimingud on pidevad ja korduvad, samas kui projektid on ajutised ja ainulaadsed. Sellest lähtuvalt määratletakse projekti kui ajutist pingutust ainulaadse toote või teenuse loomiseks. "Ajutine" tähendab, et igal projektil on konkreetne algus- ja lõppkuupäev. Kui me räägime toote või teenuse unikaalsusest, siis peame silmas, et see erineb märgatavalt sarnastest toodetest või teenustest.

Iga projekti ainulaadsus tekitab raskusi selle planeerimisel, kuna sageli on raske ennustada, kuidas tulemused tegelikult saavutatakse. Seetõttu pole projektitegevuse tulemuseks mitte ainult toode või teenus, vaid ka saadud õppetunnid ehk kogemused, mida kasutatakse edaspidi järgnevate projektide kavandamisel ja teostamisel.

PROJEKTI PLANEERIMINE

Planeerimise etapp on üks olulisemaid. Selles etapis määratakse kindlaks projekti ülesanded, eelarve ja ajakava. Üsna sageli mõistetakse planeerimise all vaid tööde ajastamist, ressursside haldamise, eelarvestamise jms silmist kaotamist.

Täielik planeerimistehnika sisaldab järgmisi samme:

1) Projekti eesmärkide määratlemine ja nende kirjeldus. Üsna sageli algavad projektid ilma selge eesmärgita.
2) Tehnoloogiliste etappide määramine. Projektile tuleb valida teostustehnoloogia, mis määrab projekti arendamise etapid. Üks tüüpilisi planeerimisvigu on plaani ja tehnoloogilise tsükli lahknevus.
3) Tehnoloogiliste etappide jaoks on vaja määrata ülesannete loend, näidata nende seosed (järjestus) ja prognoositav kestus (olenevalt määratud ressurssidest).
4) Vajalik on kokku leppida projektile eraldatavad vahendid. Tuleb märkida, et kõik ettevõtte ressursid tuleb jaotada tsentraalselt. Üsna sageli tekib planeerimisviga sellest, et mõningaid nappe ressursse kasutatakse samaaegselt kahes erinevas projektis korraga.
5) Kui määrate ressursside hinnad, saab eelarve ka automaatselt hankida. Üks tüüpilisi vigu on see, et eelarve määratakse ilma projekti prognoositavale maksumusele tähelepanu pööramata.
6) Kirjalik ülesanne, eelarve ja töögraafik moodustavad vormikohase „Projektiplaani” dokumendi. Üsna sageli on enne projekti algust mõni neist dokumentidest puudu, selle tagajärgi käsitletakse allpool.

Seega on projekti planeerimise õnnestumiseks olulised mitmed tegurid, mida tuleb arvesse võtta:

· lahendatavate ülesannete klass, valmistoote eksemplaride arv, töö liik (arendus, arendus, tugi);
· tööplaani (elutsükli mudeli) valimine arvestades projekti keerukust ja arendusmeeskonna võimalusi;
· kogemus ainevaldkonnas ja arendusautomaatika vahendites;
· arendajate varustamine automatiseerimisvahendite ning riist- ja tarkvarabaasiga;
· klientide nõudmiste tase töö ajastusele ja kvaliteedile.

Hästi korraldatud projektis peaks iga eesmärgi elluviimise eest vastutama konkreetne juhtorgan: projektijuht, kõigi eesmärkide eest (projekti missioon), vastutavad eraeesmärkide täitjad jne. See tähendab, et projekti eesmärkide puu peab ühtima projekti elluviimise eest vastutava organisatsiooniüksuse struktuuriga. Selleks on väljatöötamisel nn vastutuspatriks, mis määratleb projekti teostajate funktsionaalsed kohustused ja täpsustab tööde komplekti, mille teostamise eest nad isiklikult vastutavad.

Planeerimise põhieesmärk on luua projekti elluviimise mudel.

Levinud planeerimisvead

Planeerimine valede eesmärkidega. Iga projekt on oma sisult mõeldud probleemi lahendamiseks, konkreetse vajaduse rahuldamiseks jne. Sõltuvalt sellest sõnastatakse teatud konkreetsed eesmärgid. Kui probleem on ebaselge ja selgelt sõnastatud, siis võib õige otsuse tegemisel kokku puutuda levinud veaga, kuid pole täpselt teada, mis probleemiga on tegu.

Sellise olukorra vältimiseks on vaja välja selgitada töö tegelik alus: fikseerida - soovitavalt dokumentaalselt - kirjeldus probleemidest ja vajadustest, mis tuleb projekti lõpetamisel lahendada; teha kindlaks, kuidas konkreetsete probleemide lahendus kajastub projekti eesmärkide ja eesmärkide kirjelduses. Alles pärast seda võite alustada planeerimist.

Planeerimine mittetäielike andmete põhjal. Sarnane olukord on tüüpiline siis, kui on vaja planeerida töid, mille algus ja võib-olla ka selle teostamise fakt sõltub testkatsete tulemustest või eelmiste faaside õnnestumistest/ebaõnnestumisest.

Sarnane olukord tuleb sageli ette ka infosüsteemide arendamise ja kohandamise projektides. Kliendil on vastupandamatu soov saada valmis tööriist nii kiiresti kui võimalik. Siiski on tal vaid ähmane ettekujutus valitud tarkvara võimalustest ja sellest, mida ta automatiseerida soovib. Teisest küljest teavad tarkvara tarnijad väga vähe tegelikest juhtimisprotsessidest (funktsionaalsed, info-, organisatsioonilised struktuurid) kliendi organisatsioonis. Ja alles siis, kui nad hakkavad projekti ellu viima, algab vastastikuse teavitamise ja koolituse protsess. Väite täpsustamine toob kaasa töömahu olulise, mõnikord mitmekordse suurenemise ning selle eesmärkide ja koosseisu muutumise.

Planeerimine toimub ainult planeerijate kaasamisel. Selline planeerimisorganisatsioon võib oluliste tegurite arvestamata jätmise tõttu kaasa tuua olulisi kahjusid. Reeglina ununevad pealtnäha tähtsusetud detailid või asjaolud, mille täitmata jätmine võib aga kaasa tuua kolossaalseid kaotusi. Seetõttu tuleks planeerimisse kaasata ka konkreetse projektitöö eest vastutajad, projekti rahastamise, tarnete jms eest vastutajad. Rääkimata plaani elluviimise psühholoogilistest aspektidest, mille väljatöötamisel konkreetsed tegijad kaasa ei löönud.

Planeerimine eelnevat kogemust arvestamata. Isegi parimate hinnangute korral, ilma varasemaid kogemusi sarnaste projektide elluviimisel kasutamata, võib teha tõsiseid planeerimisvigu.

Ressursside planeerimine nende saadavust arvestamata. See puudutab ennekõike teatud kvalifikatsiooniga tööjõuressursse ja võimet jõuda kindlal ajal kindlasse kohta, et projektiga seotud tööd teha. Probleemiks on ka see, kui sama spetsialistide grupp on planeeritud mitmesse samaaegselt käimasolevasse projekti.

Planeerimine ilma motivatsiooni arvestamata. Reeglina meelitatakse projektidega töötama esinejaid funktsionaalsetest osakondadest, millel on oma. Juhtimine, oma eesmärgid ja konkreetsed ülesanded ning loomulikult oma töötasu vorm, millel pole tavaliselt projekti eesmärkide ja eesmärkidega mingit pistmist. Seetõttu ei tunne esinejad projektitöö vastutust ja olulisust ilma korralike stiimuliteta oma tegevuse tulemustele. Kuid projektijuhil ei ole piisavalt õigusi esinejate stimuleerimiseks ja ta ei saa projekti tulemuste põhjal moodustada rahalist ergutuseelarvet.

Planeerimine liigse detailiga. Kui projekt on liiga detailselt planeeritud , probleemid tekivad selle seisundi analüüsimisel, planeerimisel ja jälgimisel – näiteks, mis on valmis ja mis on viivitus. Lisaks on raske tõhusalt hallata suurt hulka ressursse, määrata viivitusi, hinnata kulusid ja koostada realistlikke, juhtimiseesmärkidel vastuvõetavaid ajakavasid. Liigne detailsus tegurite arvessevõtmisel toob kaasa vajaduse lahendada tohutul hulgal konflikte, sagedasi muudatusi, vajaduseni pidevalt kooskõlastada teiste samaaegselt teostatavate projektidega. Kuid liigne laienemine võib põhjustada ka probleeme kontrollitavuse kaotamisega. Kuldset keskteed on vaja siis, kui projektis planeeritakse ainult neid parameetreid, mida saab ja tuleks kontrollida.

Mida on vaja planeerimisvigade vältimiseks (mõned näpunäited):

· projekti jaoks tuleb sõnastada lahendamist vajavate probleemide loetelu;
· projekti (missiooni) põhieesmärk tuleb juhtida kõigi osalejate tähelepanu alla;
· tuleb tuvastada riskid ja võimalusel välistada õnnetused;
· on vaja tagada, et projekti strateegiat on võimalik ellu viia ning see vastab eelarve-, aja- ja mahupiirangutele (tehiti PCTS teostatavusanalüüs: P - Performance, C - Cost, T - Time, S - Scope. Kulud on a taseme täitmise funktsioon P, aeg T ja sisu, töö maht S);
· projekti elluviimise plusside ja miinuste analüüsi positiivsete tulemuste olemasolu (viidi läbi jõuvälja analüüs, mis koosneb projekti elluviimist soodustada või takistada võivate tegurite kirjeldamisest ja kvantitatiivsest hindamisest );
· lõpptulemus peab olema kõigile projektimeeskonna liikmetele arusaadav;
· projekti tegevuste tulemuste hindamise indikaatorid peaksid hindama asjade seisu vajaliku täpsusega. Soovitav on välja töötada ettevõttesisesed tulemuslikkuse hindamise skaalad tööliikide kaupa.

Projekti eesmärkide määratlemine

Esmalt eesmärkide seadmine tähendab, et projekt peab algama eesmärgi avaldusega. Sel juhul tuleb eesmärk kirjalikult fikseerida mõõdetavate näitajate kujul.

Probleemi sõnastamise etapp, see etapp viiakse läbi konsultatsioonilepingu alusel, s.o. etapimakse on ajapõhine. Ülesande ebakindluse tõttu ei ole võimalik selle maksumust ette planeerida. Lava maksumus on ligikaudu 10% kogu töö maksumusest.

Etapi põhitooteks on dokument “Probleemiavaldus” (Product Vision).

See dokument peaks määratlema projekti eesmärgi ja sisaldama põhinõuete loetelu ilma üksikasjaliku selgituseta. Oluline kriteerium: vaatamata üksikasjaliku kirjelduse puudumisele peab loetelu võimaldama statistiliselt hinnata tööjõu intensiivsust standardhälbega (riskiga) vastuvõetavas vahemikus.

„Probleemiavalduse“ alusel on nõutav „Majandusliku põhjenduse“ dokumendi koostamine.

See dokument peab sisaldama statistilist hinnangut töö tööjõumahukuse (maksumuse) kohta. Teisest küljest tuleb teha rakendamise majandusliku mõju analüüs.

Analüüsis kasutatakse sarnaste projektide tööjõumahukuse (efektiivsuse) statistikat. Selle statistika puudumisel on hinnangutes vead suurusjärgus vältimatud, sel juhul tuleks proovida saada statistikat prototüüpide väljatöötamise/esitlemise tulemuste põhjal.

Riskihinnang peab väljenduma võimaliku töömahukuse ületamise vormis (pessimistlik hinnang). Sellest hinnangust tuleks lähtuda toote kogu tööjõumahukuse (hinna) määramisel.

Sellest tulenevalt on meil “Probleemi avalduses” ebamääraselt sõnastatud ülesanne ja “Majanduslikus põhjenduses” hinnanguline maksumus. Ebaselgetest nõuetest tulenevad riskid tuleb pessimistlikult hinnata. Etapi läbimise tingimus: poolte poolt allkirjastatud “Probleemiavaldus” ja “Majanduslik põhjendus”.

Ressursijuhtimine ja planeerimine

juhtimisprojekti planeerimise ressurss

Ressursihaldus on projektijuhtimise üks peamisi alamsüsteeme. Hõlmab ressursside, tavaliselt tööjõu ja logistika planeerimise, ostmise, tarnimise, jaotamise, arvestuse ja kontrolli protsesse. Ressursijuhtimise ülesanne on tagada nende optimaalne kasutamine lõppeesmärgi saavutamiseks - projekti tulemuse kujundamiseks koos planeeritud näitajatega.

Materiaalsed ja tehnilised ressursid on toorained, materjalid, struktuurid, komponendid, energiaressursid, tehnoloogilised ressursid jne.

Tööjõuressursid on need, kes otseselt töötavad materiaalsete ja tehniliste ressurssidega.

Projekti materiaalsete ressursside juhtimine algab sisuliselt investeeringueelses faasis tasuvusuuringu koostamisel, planeerimise faasis töötatakse välja ressursivajadused ja nende tagamise võimalus. Praktika näitab, et igal ajahetkel on ressursid piiratud ja seetõttu on ressursside haldamise peamised ülesanded järgmised:

1. Optimaalne ressursside planeerimine
2. Logistika juhtimine, sealhulgas:
- · ressursside hankimise juhtimine;
- · ressursside jaotamise juhtimine.

Ressursside mõiste on omavahel seotud mõistega "töö", kuna ressursid ei ole seotud projekti kui tervikuga, vaid konkreetse tööga, mida tehakse kavandatud järjestuses, mis vastab projekti töögraafikule.

Ostude ja tarvikute planeerimine ja korraldamine - projekti ressursside juhtimise esimene etapp. Koosneb etappidest, sealhulgas tarnijate valimine, tellimuste esitamine ja tarnete jälgimine.

Planeerimisetapis viiakse läbi tööpakettide ja tarbitud ressursside tasakaalustatud analüüs, võttes arvesse piiranguid ja nende prognoositavat jaotust ressursivajaduse graafikute alusel. Projekti ressursiplaneerimine on aluseks ressursivajaduse õigeaegse väljaselgitamisel ja ressursside hankimise võimaluste määramisel ressursside ostulepingute sõlmimiseks, ressurssidega varustamise planeerimiseks, samuti juba ostetud ressursside jaotamiseks projektitöödeks.

Projektijuhtimise põhikomponendina sisaldab ressursside planeerimine mitmeid komponente, sealhulgas:

· projekti eesmärkide saavutamisele suunatud tööpakettide ja ressursside väljatöötamine ja tasakaalustatud analüüs;
· ressursside jaotussüsteemi arendamine ja vastutavate täitjate määramine;
· tööde edenemise jälgimine - planeeritud tööparameetrite võrdlemine tegelikega ja parandusmeetmete väljatöötamine.

Ressursid toimivad projektitöö komponentidena, sealhulgas teostajad, energia, materjalid, seadmed jne. Sellest lähtuvalt saab ressursivajaduse funktsiooni seostada iga tööga ning projekti kui terviku ressursivajadust saab arvutada ajakava meetodite ja sobitamismeetodid võivad tagada vastavusvajadused, kättesaadavuse või ressursside pakkumise.

Põhimõtteliselt tuleks projekti tegevuste ressursivajaduse täitmise kavandamisel arvestada ühe üldreegliga: iga ressursitüübi nõuete kogumaht projekti elutsükli igal ajahetkel ei tohi olla väiksem kui kogumaht. selle ressursi kättesaadavust sel hetkel, võttes arvesse reserve.

Projekti maksumuse prognoos

Olenevalt projekti elutsükli etapist ja hindamise eesmärgist kasutatakse projekti maksumuse hindamiseks erinevaid tüüpe ja meetodeid. Sõltuvalt hinnangute eesmärkidest on ka selliste hinnangute täpsus erinev. Me ei käsitle üksikasjalikult, kuid peate meeles pidama, et suurim viga ilmneb loomulikult projekti stabiliseerimisetapis, kui tuvastatakse ja parandatakse vigu teatud versioonis; samuti on võimalik, et kõik, mis ei olnud õigesti rakendatud (tehnoloogia mõttes), kuid see viitab juba kirjaoskamatule disainile.

Projekti maksumuse hindamiseks peate teadma projekti moodustavate ressursside maksumust, töö tegemiseks kuluvat aega ja selle töö maksumust.

Seega algab kulude prognoosimine projekti ressursi- ja tööstruktuuri määramisest. Need ülesanded lahendatakse projekti planeerimise osana ja selle protsessi tulemused peaks saama kuluhinnangu moodul. Projekti maksumuse määravad vahendid töö tegemiseks vajalik.

Planeerimine on vundament, millele iga projekt ehitatakse. Ja mida tugevam see on, seda tõenäolisem on, et projekt õnnestub. Seetõttu on olemas projektijuhtimise plaan, mis koosneb kolmest plokist: tegevused (eesmärgid, projekti kontseptsioonid, ressursi eesmärgid jne), ülesanded ja ressursid (inimesed, seadmed, raha jne).

Mis on projektijuhtimisplaan?

Projektijuhtimisplaan on dokument, mis määrab kindlaks kõik projekti elemendid: tegevustest ja ressurssidest kuni edukuse ja riskide hindamise kriteeriumideni. Selle plaani väljatöötamisel püüab projektijuht hõlmata kogu projekti alates algatamisest kuni lõpetamiseni.

Projektijuhtimise plaan on kõige olulisem dokument projekti loomisel – huvirühmade kaasamise tasandil. Nii nagu projekti ei saa ellu viia ilma huvirühma osaluseta, kukub projekt läbi ilma läbimõeldud juhtimisplaanita. Dokumendid nagu kulude haldamise plaan, tähtajad, kvaliteet, riskid, ressursid jne. — osad laiemast majandamiskavast.

Traditsioonilises projektijuhtimises sisaldab plaan piiranguid kõigis viies etapis: algus, planeerimine, teostamine, jälgimine ja lõpetamine. Agiilse mudeliga töötamise olemuse tõttu ei saa agiilseid projekte lõpuni planeerida. Seetõttu koostatakse ja kinnitatakse plaane kogu projekti elutsükli jooksul.

Tavaliselt on projektis kaks juhtimisplaani:

alus— juhtkonna (kliendi) poolt heaks kiidetud. See määrab ülesannete edukuse ning kontrollib tähtaegu ja kvaliteeti.
tööline— erinevalt eelmisest teeb projektijuht selles muudatusi vastavalt uuele infole või ülesannetele.

Milleks see mõeldud on?

Hea projektijuhtimisplaan peaks vastama põhilistele küsimustele:

Miks?— Mis probleemi projekt lahendab, mis on selle väärtus? Miks projekti rahastatakse?
Mida?— Millised on projekti peamised tooted (tarned)? Mida tuleb edukaks lõpetamiseks teha?
WHO?— Kes kaasatakse projekti kallal töötamisse ja mille eest iga osaleja vastutab? Millises formaadis neid korraldatakse?
Millal?— Mis on projekti ajakava? Millal saavutatakse põhipunktid – verstapostid?

Verstapost – kontrollpunkt projekti ajal (näiteks uuele iteratsioonile üleminek).

Projektijuhtimisplaani eesmärgid on:

Projektijuhtimisplaani põhikomponendid

Ühe malli abil projektijuhtimise plaane koostada ei saa, kuid see on olemas põhielementide komplekt, mida teades on tulevase projekti raamistikku lihtne üles ehitada:

plaani lühikirjeldus- paar lõiku projekti põhielementide kohta, mis plaanis on avalikustatud.
strateegiline ja organisatsiooniline joondamine— see hõlmab sidusrühmade analüüsi tulemusi ja organisatsiooni eesmärke, mida projekti käigus toetatakse.
projekti ulatuse määratlemine— see punkt sisaldab järgmisi elemente: ülesanne ja eesmärgid, oodatavad tulemused, tööriistad PBS Ja WBS. Jaotises on oluline märkida ka kvaliteedispetsifikatsioonid - toote või teenuse efektiivsuse kriteeriumid kliendi seisukohast.

PBS (product breakdown structure) on tööriist projekti tulemuste analüüsimiseks, dokumenteerimiseks ja edastamiseks. PBS on osa tootepõhisest planeerimise metoodikast (üks peamisi meetodeid PRINCE2 projektijuhtimise mudelis).

WBS (work breakdown structure) on projektitöö hierarhiline jaotamine väiksemateks ülesanneteks (operatsioonideks) tasemele, kus on selged tööde teostamise meetodid ning võimalik hinnata ja planeerida.

teostatavushinnang ja situatsiooniplaanid— sisaldab hinnangut projekti majanduslikule, tehnilisele ja organisatsioonilisele teostatavuse kohta, riskide tuvastamist ja analüüsi, pakub välja tegevuskavad kriitilistes olukordades ohutegurite kõrvaldamiseks.
piiranguid- keskkonna või juhtkonna poolt kehtestatud teadaolevate piirangute loetelu (fikseeritud eelarve, ressursside nappus jne).
nõuded projektimeeskonnale— projektimeeskonna ülesehituse, osalejate rollide ja kohustuste kindlaksmääramine. Siin on kirjas ka koolitusnõuded.
materjali nõuded- sisaldab ruumi elemente, tarkvara, seadmeid ja muid ressursse projekti lõpuleviimiseks.
ajakava ja verstapostid— Selles jaotises määratletakse projekti vahe-eesmärgid ja tegevuste ajakava, sealhulgas kolm põhielementi: tulemused (töötulemused), kuupäevad või kestused ja kriitilised sõltuvused.
eelarve (prognoos)— eeldatavad kulud jagunevad tavaliselt kolme liiki: kapital (lao ostmine toodete hoiustamiseks), kulud (iganädalased materjalide ostmine hankimiseks) ja tööjõud (palga maksmine meeskonnaliikmetele)
Riskide juhtimine— riskijuhtimisprotsessi üksikasjalik kirjeldus: alates tuvastamisest (ajurünnaku, küsitlemise, SWOT-analüüsi kaudu) kuni seiresüsteemi valikuni (pro- või reageerimisvõimeline).
muutuste juhtimine— sarnane eelmisele punktile, kuid puudutab ainult võimalikke muudatusi (ja neid tuleb palju). Siin tasub ette kirjutada muudatuste elluviimise algoritm, juhtimismetoodikad (ADKAR, AIM jt), muudatuste õnnestumise tõenäosuse arvutamise valem jne.
kommunikatsiooni juhtimine— see punkt puudutab nii meeskonda kui ka sidusrühmi. Projektijuht peaks selles jaotises kirjeldama kasutatavat suhtlussüsteemi ja kanaleid projekti tulemusdokumentatsiooni edastamiseks projekti osapooltele.
manuseid— siia võib minna mis tahes dokumente: üksikutest märkmetest kuni esitluste ja tunnistusteni.

Plaani osade loendit täiendatakse sõltuvalt konkreetse projekti omadustest.

Põhi- ja üksikasjalikud projektiplaanid

Projekti kallal töötades on projektijuht, meeskonnaliikmed ja Sidusrühmad töötavad kahte tüüpi plaanidega:

alus— esmane, stabiilne, kliendi või muu eelnevalt kokkulepitud isiku poolt heaks kiidetud, kõigi huvitatud osapooltega kokku lepitud.
tööline— põhiplaani versioon, mis kuvab muudatusi ajastuse, maksumuse ja muude projekti parameetrite osas.

Projekti arendamise käigus saate võrrelda põhi- ja tööplaane, aru saada, kus töö “loksub” ja kus, vastupidi, valmib projekt planeeritust kiiremini (säästlikumalt). Harvadel juhtudel Projekti edenedes tehakse baasjuhtimisplaanis muudatusi.

Töösektsioonis võimaldab Gantti diagramm näha erinevust põhi- ja tööplaani vahel
(sinine – koguaeg, punane – tähtaja ületanud ülesanded, roheline – õigeaegselt täidetud ülesanded)

Projektijuhtimisplaani koostamine

Nagu projektijuhtimisplaani põhielementide puhul, ei ole selle väljatöötamiseks ühtset õiget algoritmi.

Plaani koostamiseks oleme koostanud lihtsa samm-sammult protseduuri, mis koosneb 16 punktist:

Määrake planeeringu väljatöötamise lähtetingimused— oluline on aru saada, kellega koos seda arendate (üksi, juhtkonna, huvigruppide osalusel), kus ja millal jne. Oluline on eelnevalt ette kirjutada meetodid (näiteks ajurünnak) ja tarkvara (nt Microsoft Visual Studio), mida plaani koostamisel kasutatakse – see säästab oluliselt aega ja lihtsustab ülesannet.
Määrake projekti algustingimused— see kirjeldab projekti sisu, tulemustele esitatavate nõuete loetelu ja selle juhtimist. Näiteks kavandati projekt kvaliteetsete superkangelaste trükistega neoonkettide müümiseks. Aastaprojekti eduka elluviimise tulemusena peaks 12 kuu jooksul alates projekti algusest müüma 100 000 ühikut kaupa, misjärel äri müüakse. Projektijuhtimise struktuur koosneb projekti üldjuhist keskkontoris ja vastavatest osakondadest piirkondlikes projektibüroodes.
Eraldage sooritatavad toimingud need, mida teeb projektimeeskond, ja allhange.
Looge projekt WBS, jagades selle väiksemateks hallatavateks tükkideks. See sarnaneb Agile'i lähenemisviisiga, kus kogu kood on jagatud paljudeks väikesteks töötavateks tükkideks.
WBS-i iga osa täitmiseks kirjutage ülesannete komplekt ja looge nende vahel sõltuvused. Seega saab spinnerite hoidmiseks piirkondliku lao ostmise ja korrastamise ülesande täita alles pärast turu analüüsimist ja teatud kaubakoguse müümist konkreetses piirkonnas.
Määrake iga ülesande täitmiseks vajalikud pädevused. Siinkohal on oluline mitte kohandada vajalikke teadmisi ja oskusi potentsiaalsetele projektis osalejatele, vaid keskenduda "ideaalsetele" nõuetele.
Hinnake aja- ja rahakuluülesannete täitmiseks.
Arendage projekt. Metoodika on toiduäri jaoks hea ja seda on lihtne diagrammide kaudu kuvada (näiteks Gantti diagramm).
Koostage projekti ajakava— algus-, vahe- ja lõppkuupäevad. Näiteks lihtsustatud skeem: 1. novembril käivitatakse projekt, 1. detsembril - uusaasta müügi algus, 31. detsembril - uusaasta müügitulemuste kokkuvõte, 15. jaanuaril - uusaasta müügi algus. eriliin sõbrapäevaks, 20. veebruaril - tulemuste kokkuvõtted jne.
Arvutage projekti maksumus(meie puhul kui palju maksab 100 000 spinneri edukas müümine ja ettevõtte müük).
Täpsustage kvaliteedinõuded(näiteks ettenähtud kvaliteedistandardid ketruse valmistamisel).
Määrake ülesannete eest vastutavad konkreetsed inimesed. Siin tuleb appi punkt 6, mille nimekirjaga seote meeskonnaliikmete pädevused.
Planeerige sidusrühmadega töötamise formaat— valida suhtluskanalid, määrata nende projektitöösse kaasamise määr jne.
Arvutage riskid (näiteks kasutades kumulatiivse meetodi valemit). Meie näites spinneritega võib selleks olla turu banaalne üleküllastumine, lepingutingimuste rikkumine ekspediitori poolt vms. Kasutage oma riskianalüüsis eelmiste lõikude andmeid.
Kirjutage üles projekti piirangud ja neid arvesse võttes sisestage andmed projekti juhtimisplaani. Meie puhul tarnitakse vurrdetailid Hiinast, kokkupanek toimub Ukrainas ja see piirab juba materjalide range kvaliteedikontrolli ja kiire ülemineku võimalust.
Käi kõik plaani punktid uuesti läbi zeni saavutamiseks. Jääb vaid lõplikult vormistada ostude nimekiri ja neile esitatavad nõuded, kooskõlastada need huvigruppidega – ja teie käes on valmis projektijuhtimise plaan.

Kumulatiivse riski arvutamise meetod on meetod riskitegurite hindamiseks, mis võivad takistada planeeritud tulu saamist. Sellel meetodil diskontomäära konstrueerimisel võetakse aluseks riskivaba tulumäär, millele lisandub projekti või ettevõttesse investeerimise riski tootlus.

Vladislav Gagarsky puhul toob ta näitena järgmise avalduse skeemi:

Projektimeeskondade juhid esitavad ühiselt väljatöötatud plaani projektijuhile.
Juht kinnitab projektijuhtimisplaani või vea korral korraldab muudatused.
Projektijuht annab kinnitatud plaani edasiseks elluviimiseks üle projektimeeskonna juhtidele.

Aga see skeem sobib rohkem valmismeeskondadele kes viivad läbi mitu projekti järjest või on muutnud oma tegevusprofiili. Neile, kes otsustasid projektijuhtimisplaani nullist kirjutada ja kinnitada, see tehnika ei tööta. Sellistel juhtudel kinnitab põhiprojekti projektijuhi nõudmisel ettevõtte või projekti juht (tellija).

Kohtuotsus

Mitte elupäästja.

Esialgu on see deklaratsioon, millel puuduvad selle rakendamiseks vajalikud vahendid. Koos sellega võib saada tööriist projektid/ülesanded/alaülesanded ning võttes arvesse raha, aega ja otseselt vastutajaid ülesannetes. See on parim viis korraldada ettevõtte visuaalset tööd, kus seos põhi- ja tööplaanide vahel on kõigile ilmne.

Kuid plaan on algus, mis määrab 50% projekti edust.

Planeerimise olemus seisneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside püstitamises, lähtudes teostatavate tööde (sündmuste, toimingute) komplekti moodustamisest, nende tööde teostamise meetodite ja vahendite kasutamisest, nende elluviimiseks vajalike ressursside sidumisest. ja projektis osalevate organisatsioonide tegevuste koordineerimine.

Plaani arendustegevused hõlmavad kõiki projekti loomise ja teostamise etappe. See algab projektijuhi (projektijuhi) osalemisega projekti kontseptsiooni väljatöötamisel, jätkub projekti strateegiliste otsuste valikuga, samuti selle detailide väljatöötamisega, sh lepinguettepanekute koostamisega, lepingute sõlmimisega. , tööde teostamine ja lõpeb projekti valmimisega.

Planeerimisetapis määratakse kindlaks kõik projekti elluviimiseks vajalikud parameetrid: projekti iga kontrollitava elemendi kestus, tööjõu-, materiaalsete, tehniliste ja rahaliste ressursside vajadus, tooraine, materjalide tarneaeg. , komponendid ja tehnoloogilised seadmed, projekteerimis-, ehitus- ja muude organisatsioonide kaasamise ajastus ja maht . Projekti planeerimise protsessid ja protseduurid peavad tagama projekti teostatavuse etteantud aja jooksul minimaalsete kuludega, standardsete ressursikulude piires ja piisava kvaliteediga.

Planeerimisprotsess algab enne tööde mahu kinnitamist ning jätkub kogu projekti ja muudatuste vältel. Projekti elutsükli iga faas näeb ette teatud tüüpi planeerimise koos oma olemuslike tehnikate ja tööriistadega.

Planeerimine on tsükliline protsess. See algab eesmärkide väga üldise määratlemisega ja liigub üksikasjalikuma kirjelduse poole, millal, kuidas ja millist tööd tuleb eesmärkide saavutamiseks teha. Kui projekt liigub idee juurest lõpuni, muutub kättesaadavaks lisateave edenemist mõjutavate tingimuste kohta. Projekti planeerimise ja juhtimise tööriistade kasutamine võimaldab meeskonnaliikmetel probleeme selgemalt kirjeldada ja projekti muudatusi tõhusamalt kontrollida.

Planeerimine on omavahel seotud protseduuride kogum. Projekti planeerimise esimene etapp on esialgsete plaanide väljatöötamine, mis on aluseks projekti eelarve väljatöötamisel, ressursivajaduse määramisel, projektitoetuse korraldamisel, lepingute sõlmimisel jne. Projekti planeerimine eelneb projekti kontrollimisele ja on selle rakendamise aluseks. , kuna võrreldakse planeeritud ja tegelikke näitajaid.

Projekti planeerimise erinevatel tasanditel ja etappidel kasutatavate plaanide konkreetne struktuur sõltub tööstuses ja projekti elluviivates organisatsioonides vastuvõetud standarditest ja lähenemisviisidest. Näiteks ehitusvaldkonnas sisaldab projektidokumentatsioon kliendi esitatud ja töövõtjate üksikasjalikult esitatud hinnangulist dokumentatsiooni, rajatise ehitusplaani, rajatiste ehitamise organisatsioonilisi ja tehnoloogilisi skeeme, töögraafikuid ja ehitusmaterjalide vastuvõtmist objektil. . Tööstusprojektides põhinevad töögraafikud projekteerimisel ja tehnoloogilisel dokumentatsioonil, teabeprojektides - süsteemi spetsifikatsioonil.

Täielik planeerimistehnika sisaldab järgmisi samme:

1) Projekti eesmärkide määratlemine ja nende kirjeldus. Üsna sageli algavad projektid ilma selge eesmärgita.
2) Tehnoloogiliste etappide määramine. Projektile tuleb valida teostustehnoloogia, mis määrab projekti arendamise etapid. Üks tüüpilisi planeerimisvigu on plaani ja tehnoloogilise tsükli lahknevus.
3) Tehnoloogiliste etappide jaoks on vaja määrata ülesannete loend, näidata nende seosed (järjestus) ja prognoositav kestus (olenevalt määratud ressurssidest).
4) Vajalik on kokku leppida projektile eraldatavad vahendid. Tuleb märkida, et kõik ettevõtte ressursid tuleb jaotada tsentraalselt. Üsna sageli tekib planeerimisviga sellest, et mõningaid nappe ressursse kasutatakse samaaegselt kahes erinevas projektis korraga.
5) Kui määrate ressursside hinnad, saab eelarve ka automaatselt hankida. Üks tüüpilisi vigu on see, et eelarve määratakse ilma projekti prognoositavale maksumusele tähelepanu pööramata.
6) Kirjalik ülesanne, eelarve ja töögraafik moodustavad vormikohase „Projektiplaani” dokumendi. Üsna sageli on mõni neist dokumentidest enne projekti alustamist puudu.

Seega on projekti planeerimise õnnestumiseks olulised mitmed tegurid, mida tuleb arvesse võtta:

· lahendatavate ülesannete klass, valmistoote eksemplaride arv, töö liik (arendus, arendus, tugi);
· tööplaani (elutsükli mudeli) valimine arvestades projekti keerukust ja arendusmeeskonna võimalusi;
· kogemus ainevaldkonnas ja arendusautomaatika vahendites;
· arendajate varustamine automatiseerimisvahendite ning riist- ja tarkvarabaasiga;
· klientide nõudmiste tase töö ajastusele ja kvaliteedile.

Hästi korraldatud projektis peaks iga eesmärgi elluviimise eest vastutama konkreetne juhtorgan: projektijuht, kõigi eesmärkide eest (projekti missioon), vastutavad eraeesmärkide täitjad jne. See tähendab, et projekti eesmärkide puu peab ühtima projekti elluviimise eest vastutava organisatsiooniüksuse struktuuriga. Selleks on väljatöötamisel nn vastutusmaatriks, mis määratleb projekti teostajate funktsionaalsed kohustused ja määrab tööde komplekti, mille teostamise eest nad isiklikult vastutavad.

Planeerimise põhieesmärk on luua projekti elluviimiseks mudel. Projektis osalejate tegevust on vaja koordineerida, selle abil määratakse tööde tegemise järjekord jms.

Planeerimisprotsessi peamised etapid on toodud tabelis 1 ja need hõlmavad üheksat etappi. Igal etapil võib projektijuht avastada projekti elluviimise ebaefektiivsust või võimatust ning tõstatada küsimuse selle lõpetamise kohta.

Tabel 1 – Projekti planeerimise protsessi põhietapid

		Tulemus
	Kontseptsiooni väljatöötamine ja projekti eesmärkide kavandamine.
	Projekti eesmärkide dekomponeerimine, hierarhilise tööstruktuuri (WBS) ehitamine.
	Vastutavate isikute määramine. Projekti organisatsiooni (SSO) struktuuriskeemi koostamine.
	Projekti elluviimise strateegia väljatöötamine, verstapostidest lähtuva plaani koostamine.
	Projekti taktika väljatöötamine, võrgumudelite konstrueerimine.	Kuidas täpsemalt?
	Ideaalse töögraafiku väljatöötamine.	Millal on ideaalne?
	Ressursi planeerimine, ressursipiiranguid arvestades realistliku töögraafiku väljatöötamine.	Reaalselt, millal?
	Kulude prognoosimine, eelarve koostamine.
	Projektiplaani väljatöötamine ja vastuvõtmine.	Kas kõike on arvesse võetud?

Suurte ja keerukate projektide elluviimisel on soovitatav kasutada abiprojektide planeerimise protseduure:

· kvaliteedi planeerimine;
· riskide ja meetmete kavandamine nende lahendamiseks;
· organisatsiooni planeerimine;
· kommunikatsiooni planeerimine.

Igal konkreetsel juhul peab projektijuht, lähtudes tulemuse/kulu suhtest, hindama ühe või teise projektitehnoloogiate arsenalis leiduva abiprotseduuri kasutamise otstarbekust.

Joonis 3 Projekti planeerimise vooskeem

Sammud

1. osa

Projekti valik

Alusta varakult.Ülesande täitmist tuleks alati alustada kohe pärast selle saamist. Pole asjata, et teie õpetaja kulutas sellele nii palju aega; täpselt nii palju on teil projekti edukaks elluviimiseks vaja. Alustage kohe plaani koostamist, et saaksite kõik plaanitu teoks teha. Nii säästad end enne projekti esitamist magamata öödest.

Tutvu ülesandega. See sisaldab antud ülesande üksikasjalikku kirjeldust. Tehke kokkuvõte kõigest kõrvalisest ja lugege ülesanne hoolikalt läbi. Kui teie õpetaja pole seda veel teinud, jagage projekt osadeks, et saaksite täpselt aru, mida teilt oodatakse.

Näiteks võite saada järgmise ülesande: „Tehke ettekanne Ameerika kodusõja teemal. Saate valida ühe lahingu, idee, kõne, pöördepunkti või keskenduda sõjale tervikuna. Ärge unustage olulisi kuupäevi ja tegelasi."
Sellise projekti võib jagada mitmeks osaks: 1) Kodusõja visuaalne esitus. 2) Projekti keskne teema. 3) Tähtsad kuupäevad. 4) Võtmemängijad.

Ideede arendamine. Ajurünnak võimaldab oma ideed paberile panna. Tavaliselt paneb inimene pähe tulevad mõtted kirja ja loob nende vahel seoseid loomeprotsessi käivitamiseks. See praktika aitab teil keskenduda soovitud ideele ja mõelda asjadele, mis pole teile veel pähe tulnud. Ajurünnaku käigus saab kasutada mitmeid tõhusaid tehnikaid.

Valige teema. Seiske vastu võimalikule soovile võtta käsile suur teema (näiteks katta kogu kodusõda) ja püüda käsitletavat teemat kitsendada. Nii ei uppu te faktide ja detailide merre.

Valige, kuidas oma projekti esitada. See artikkel põhineb esitluse näitel, seega on oluline otsustada, kuidas teie ideid kuvatakse. Kui olete valinud mitu olulist sündmust, saate kasutada ajadiagrammi. Kui teie töö põhineb geograafilistel aspektidel (näiteks lahingud), saate koostada üksikasjaliku kaardi. Esitlus peaks olema üles ehitatud keskse idee ümber.
- Kuidas oleks 3D-vaatega? Võite proovida luua 3D-lahingukaarti, mis näitab vägede liikumist.
- Võite proovida teha ka papier-mâché skulptuure. Võite isegi teha Abraham Lincolni ja rääkida oma lugu, kasutades tema tsitaate.

2. osa

Tööplaan

Tehke eskiis. Kui olete otsustanud, kuidas projekti ellu viia, on aeg see visandada. Teil on vaja iga üksuse ülevaadet ja visuaalset esitlust. Otsustage ka projekti infosisu üle, mis nõuab uurimistööd. Tehke vajaliku teabe kohta märkmeid.
- Alustage kesksest teemast, mida soovite käsitleda. Kui see on Gettysburgi aadress, pange see paberi ülaossa pealkirja.
- Järgmisena jaga keskne teema alajaotisteks. Neid võib nimetada "ajalooliseks taustaks", "ütlemiskohaks" ja "mõjuks sõja käigule".
- Loetlege iga alajaotuse all peamised punktid. Näiteks võite jaotise "Ajalooline taust" alla kirjutada kuupäeva, sellele eelnenud lahingu ja põhjused, mis ajendasid Lincolni oma kõnet pidama.
Koostage nimekiri vajalikest materjalidest. Enne alustamist peaks teil olema käepärast vajalike materjalide loend, mis ulatub uurimismaterjalidest kunstitarveteni. Rühmitage need asukoha järgi – kodu, raamatukogu ja pood.

Korraldage oma aega. Projekt peab koosnema alaülesannetest. Jagage oma ülesanne juhitavateks osadeks: "materjalide kogumine", "teabe rääkimine", "kirjutamine", "kunstiteos" ja "lõplik kokkupanek".

Koguge kokku kõik, mida vajate. Võtke aega, et koguda kõik vajalikud materjalid ühte kohta. Kui teil on vaja poodi minna, paluge oma vanematel teid sõidutada. Koguge kokku kõik materjalid projekti asukohast.

3. osa

Teabe kogumine

Tehke kindlaks vajalikud teabeallikad. Milliseid allikaid eelistaksite kasutada? Seega sobivad ajalooprojekti jaoks kõige paremini raamatud ja teadusartiklid. Tolle aja vaimu tunnetamiseks saab lugeda ka ajalehtedest artikleid, samuti lugeda kuulsate tegelaste isiklikku kirjavahetust.

Määrake vajalik allikate arv. Keskkoolis põhjaliku projekti tegemisel vajate rohkem allikaid kui keskkooliõpilase jaoks. Esimesel juhul tuleks kasutada vähemalt kaheksat kuni kümmet allikat, teisel saab aga hakkama ühe-kahe raamatuga.

Külastage raamatukogu. Raamatukoguhoidja juhendab teid olemasolevate materjalide kaudu. Näiteks saate raamatute otsimiseks kasutada üldkataloogi. Teadusartiklite otsimiseks vajate spetsiaalset andmebaasi, mis asub teisel vahekaardil.

Lõikasime ülejäägi ära. Olles kogunud märkimisväärse hulga materjale, tuleks need sorteerida ja alles jätta vaid tõeliselt olulised. Mõned artiklid või raamatud võivad olla teie teemaga seotud vaid kaudselt ja ilma nendeta ei kaota teie töö midagi.

Tehke märkmeid ja viidake allikatele. Tee teema kohta alati märkmeid. Ärge kaotage olulisi detaile, vaid proovige mõtet oma sõnadega väljendada. Märkmete kirjutamisel on oluline märkida kasutatud allika bibliograafiline teave.

Projekti planeerimine: meetodid ja etapid. Projektijuhtimine: planeerimine