Šīvarta-Deminga cikls. Shewhart-deming cikls Shewhart deming cikls ietver šādas darbības

PDCA kvalitātes cikls ir biznesa vadības procesa pieejas saīsinājums. To izstrādāja V. Ševarts 1939. gadā. un pēc tam to pabeidza E. Demings, ieviešot kopējās kvalitātes vadības (TQM) sistēmu Japānas uzņēmumos.

E. Demings formulēja biznesa veiksmes formulu: nodrošināt kvalitāte un paaugstināt kvalitāti. Ja jūs strādājat pie nepārtrauktas kvalitātes uzlabošanas, tas nozīmē, ka jūs pastāvīgi strādājat process kas rada šo kvalitāti.

Deminga cikls (PDCA) ir nepārtrauktas uzņēmējdarbības uzlabošanas darbs.

Attiecībā uz pārdošanas vadību jūs strādājat pie nepārtrauktiem uzlabojumiem katrā posmā. pārdošanas process.

Deminga cikla modelis (PDCA) sastāv no 4 elementiem, katrs posms satur noteiktas darbības. Posmi ir slēgti ciklā.

Tā kā ciklam nav gala, PDCA darbības ir jāatkārto atkal un atkal, lai nepārtraukti uzlabotu procesu.

PDCA ir vadības jēdziens, tā stils. Piemērojot pārdošanai, tā ir nepārtraukta uzlabojumu ieviešana pārdošanas process.

DEming CYCLE (PDCA): KAD IEVIEST

Ja jūsu pārdošanas komanda vēl "nedzīvo" saskaņā ar PDCA modeli, ieviesiet to šādās situācijās:

Kad pārdošanas apjomi samazinās*** Jūs esat auditējis pārdošanas sistēmu, veicis SVID analīzi, izvēlējies pārdošanas attīstības stratēģiju, formulējis SMART mērķus, izstrādājis Rīcības plānu un sāc to īstenot. Ieviesiet izmaiņas tikai PDCA uzlabošanas ciklā. Kvalitatīvu rezultātu sasniegsi daudzas reizes ātrāk.///
Kad ieviešat jaunu pārdošanas rīku***Jūs ieviešat CRM sistēmu vai pārdošanas skriptus, ieviešat jaunu pārdošanas kanālu vai motivācijas sistēmu - jebkura izmaiņu ieviešana nenotiks gludi un nekavējoties. Sekojiet PDCA ciklam, lai savlaicīgi identificētu sistēmas kļūdu un to labotu.///
Kad strādājat ar galvenajiem klientiem***Galveno stratēģisko klientu (VIP, A+ un A kategorijas) piesaistes un apkalpošanas procesā plānojiet savu rīcību atbilstoši PDCA cikla soļiem. Tas noturēs jūs nepārtrauktas kvalitātes uzlabošanas ietvaros: pieeja klientam noteikti mainīsies no "sūtījuma pēc pieprasījuma" uz "pastāvīgu klienta uzmanību un attīstību." Galvenais klients nekad neatstās jūs konkurenta dēļ.

Deminga cikls (PDCA): PLĀNOŠANA

PLĀNOŠANA

Šajā solī jūs formulējat mērķi, izdarat pieņēmumus un izstrādājat teorijas. Noteikt rezultātu un tā mērīšanas metodi, izstrādāt Rīcības plānu tā sasniegšanai.

Deminga cikla plānošanas posmā jūs veidojat plānu – ko tieši plānojat sasniegt.

No vienas puses, jūs nodarbojaties ar biznesa procesu un apzināties vājo vietu, kas ir jāuzlabo. Tas varētu būt darbības komponents vai kaut kas par jūsu produktu un/vai pakalpojumu.

No otras puses, jūs pastāvīgi pārbaudāt savu analīzi un prognozējat situācijas attīstību. Cik lielā mērā jūs varat precīzi diagnosticēt un aprakstīt problēmu? Cik precīzi jūs varat novērtēt savus sasniegumus? Kādas problēmas var rasties darba laikā, un kuras no tām nevarēja paredzēt?

Deminga cikla plānošanas posms ir mēģinājums pēc iespējas precīzāk analizēt un izprast jūsu nodaļas vai uzņēmuma darbu.

Jūs analizējat, kas ir nepareizi ar produktu, ar pārdošanas stratēģiju vai pārdošanas metodēm. Mēģiniet izdomāt, kādas izmaiņas varat veikt. Un kādi rezultāti var uzlabot procesu.

Jūsu darbības Deminga ciklā plānošanas posmā:

Norādiet izmaiņu mērķi;***
Noteikt pašreizējā stāvoklī cēloņus, kas neļauj sistēmai sasniegt mērķi;***
Noteikt esošā procesa bāzes mērījumus;***
Saprast cēloņus, kas veido problēmu;***
Izlemiet, kas ir jāmaina, lai atrisinātu problēmu;***
Izstrādājiet pārmaiņu plānu.

DEMINGA CIKLS (PDCA): IEVADS

IEVADS (DO)

Do fāze rada apstākļus un nodrošina nepieciešamo apmācību vai papildu atbalstu plāna izpildei. Ir svarīgi, lai pārdošanas/mārketinga nodaļas pilnībā izprastu mērķus un plānu un vienotos par procedūrām, kas nepieciešamas plāna izpildei. Pēc tam darbs tiek veikts saskaņā ar šīm procedūrām.

Izmaiņu ieviešana izmēģinājuma formā: sāciet ar nelielu testēšanu;***
Ja nepieciešams, veiciet izmaiņas vairākās iterācijās;***
Dokumentējiet to, ko uzzinājāt, gan gaidīto, gan negaidīto.

Šajā PDCA cikla posmā Demings iesaka vairāk nekā tikai pieņemt lēmumu un pēkšņi pārdomāt un pārveidot visas procesa darbības.

Ir ļoti svarīgi ieviest izmaiņas iterācijās, vērojot, kā jūsu hipotēzes tiek apstiprinātas vai atspēkotas.

It kā jūs veiktu zinātnisku eksperimentu – tā ir veiksmes un kvalitātes sasniegšanas atslēga Deminga ciklā.

Deminga cikls (PDCA): PĒTĪJUMS

PĀRBAUDI VAI PĒCĒ

Studiju fāze ir vairāk nekā tikai pārbaude.

Jums ir jāpārbauda rezultāti un tie jāizpēta. Ir svarīgi, lai jūs šajā Deminga cikla punktā saprastu, vai process ir uzlabojies un kāpēc tas ir uzlabojies.

Ja rezultāts nav tāds, kādu jūs prognozējāt, jums ir jāsaprot, kāpēc jums neizdevās paredzēt šo rezultātu.

Šajā PDCA cikla posmā ir svarīgi sev uzdot ne tikai “Vai tas strādāja?”, bet arī “Kāpēc tas darbojās?”.

Vadot pārdošanas nodaļu šajā Deminga cikla posmā, jūs veicat galvenās analītiskās darbības: analizējat apkopoto pārdošanas statistiku, novērtējiet rezultātu un veidojiet prognozi.

Šis posms ir galvenais PDCA ciklā: jo labāk izpētīsit rezultātu, jo lielāka iespēja vēl vairāk paātrināt izmaiņu ieviešanu un izvairīties no kļūdām.

Jūsu darbības pārbaudes-izpētes posmā:

Analizēt datus;***
Salīdziniet datus ar prognozēm;***
Apkopojiet izmēģinājumā uzzināto;***
Ja rezultāti ir pieņemami, pārejiet uz pilnīgu ieviešanu vai atgriezieties PLĀNOŠANAS fāzē.

DEMING CIKLS (PDCA): IETEKME

IETEKME (ACT)

Šajā Deming cikla brīdī jūs ieviešat ieteicamās izmaiņas. Jūs labojat atrastās kļūdas. Iegūtās zināšanas nostiprināt noteikumos un standartos, specifikācijās un instrukcijās.

Šajā cikla brīdī jūs ieliekat pamatu pārejai uz nākamo PDCA ciklu, plānošanas posmu.

Standartizējiet ieviešanas procesā saņemtās izmaiņas.
Pabeidziet datu analīzi un pārbaudiet mērķi.
Uzstādiet uzraudzībai nepieciešamo procesu/vadību.
Saglabājiet uzlabojumus laika gaitā.
Nosakiet, kad ir nepieciešams nākamais uzlabošanas cikls.

Visi jaunie rezultāti, ko esat sasnieguši Deminga ciklā pēc to ieviešanas, atkal radīs priekšnoteikumus jaunām vājajām vietām, kuras varat uzlabot.

Jūs sāksit jaunu PDCA ciklu no jauna.

DEMINGA CIKLS (PDCA): PIEMĒRI

PIEMĒRS Nr. 1: PĀRDOŠANAS PLĀNOŠANA

Pie skatuves plānošana veidojot pārdošanas plāni esi izpētījis tirgu, veicis prognozi katram klientu bāzes segmentam, izmantojis SMART metodoloģiju un uzstādījis, dekomponējis savu mērķi, aprēķinājis darbības rādītājus KPI, ievietot tos sistēmā materiālā motivācija, sarīkoja sapulci un sagatavoja komandu tam, ka tā uzsāk jaunu attīstības posmu un strādā pēc jauniem plāniem.

Turklāt 2 nedēļu laikā saskaņā ar nākamo Deminga cikla posmu - Īstenošana– ieviešat plānotos rādītājus un kontrolējat to ieviešanu, apkopojat analīzi. Šajā posmā jūs veidojat redzējumu un izpratni par vājajām vietām un nepilnībām. Bet, lai formulētu pareizo lēmumu par darbībām, kas jums jāveic, lai labotu sākotnējos plānus, jums ir jādodas uz nākamo posmu - Analīze / Studijas / Izglītība.

Deminga cikla 3. posms Pētījums- Veikt vājuma analīzi. Kur tu kļūdījies prognozē? Ko darīt, lai plānoto plānu tomēr realizētu tirdzniecības nodaļa? Kādi resursi tam nepieciešami?

Jūs pētāt pārdošanas plānu īstenošanu. Salīdziniet rezultātus ar prognozi. Ja tiek konstatētas novirzes, izmeklējiet cēloņus, lai novērstu to atkārtošanos.

Jūs veidojat iekšā un identificēt un izprast tirgus, pārdošanas procesa vai pārdošanas metožu vājās vietas, kas neļauj sasniegt pārdošanas mērķus.

Šajā Deminga cikla posmā jūs attīstāt izpratni par pārdošanas intervencēm, kas palīdzēs sasniegt jūsu pārdošanas plānu. Vai arī izlabojiet to.

Trieciena stadijā Deming ciklā jūs ieviešat korekcijas pārdošanas plānu izpildes nosacījumos. Tā var būt nodaļas struktūras maiņa, klientu segmentu sadalījuma pielāgošana pa vadītājiem, stingrāk darbības režīms un tā tālāk .

Novērsiet kvalitātes zudumus, izmantojot pārdošanas metodes. Ja izdodas, tad atstājiet pārdošanas plānus tādus, ja nē, tad koriģējiet tos uz leju.

1. PIEMĒRS: SARUNAS AR KLIENTU

Ļoti svarīga jaunu prasmju ieviešanas prakse aktīva pārdošana savā komandā. Šī metode ir vairākkārt izmantota

Pēc pārdošanas menedžeru apmācības īstenojiet "dubultās tikšanās" – vizīti pie klienta ar mentoru. Mentors strādā ar uzraudzīto vadītāju stingri saskaņā ar Deminga ciklu.

Mentors veic šādas darbības, gatavojoties, veicot sarunas un analizējot rezultātus pēc tikšanās:

Plānošana: pirms sarunām ar klientu Mentors uzdod vadītājam sagatavoties sapulcei un pēc speciāla algoritma, kas pārdošanas vadītājam tiek dots SPIN pārdošanas apmācībās, uzdod ziņot par sarunu mērķi un tā sasniegšanas stratēģiju 30 minūtes pirms sanāksmes. Šajā Deminga cikla posmā tiek gūti panākumi pārdošanā.///
Īstenošana: sarunās ar klientu pārdošanas vadītājs un Mentors īsteno Plānošanas stadijā saskaņoto sarunu stratēģiju. Šajā Deminga cikla posmā pārdevējs pieļauj kļūdas.///
Izglītība: uzreiz pēc sarunām mentors un vadītājs analizē tikšanās gaitu un tās rezultātu, izmantojot īpašu algoritmu. Šajā Deminga cikla punktā mentors māca un pārdevējs atzīst kļūdas.///
Ietekme: vakara pārrunās pārdošanas vadītājs ziņo pārdošanas komandai par sasniegto rezultātu, ziņo, kādi apstākļi veicināja vai kavēja mērķa sasniegšanu, kādas pārrunu un klienta ietekmēšanas metodes būtu jāuzlabo un kādus resursus vadītājs un pārdošanas nodaļa ir apņēmusies veikt šos uzlabojumus. Šis Deminga cikla posms nostiprina jaunas pārdošanas prasmes.

Šī Deminga cikla izmantošanas metode ir uzrādījusi izcilus rezultātus, mācot pārdevējiem sarežģītas pārdošanas metodes sarežģītos gara cikla darījumos.

Pateicoties Deming cikla PDCA paņēmieniem, ROP samazina laiku, kas pavadīts visas nodaļas apmācībā. Izmaiņu ieviešanas process apmācībā un aktīvās pārdošanas prasmju nostiprināšana ir ļoti efektīvs.

Deminga ciklam nav beigu, tas ir nepārtraukts pārdošanas procesa uzlabošanas, klientu bāzes stiprināšanas, pārdošanas tehnikas uzlabošanas cikls.

Ievērojiet Deminga cikla algoritmu (PDCA), lai nepārtraukti uzlabotu pārdošanas procesu un palielinātu pārdošanas apjomu.

Jūs esat uzzinājis, kādus elementus satur Deminga cikla pārvaldības princips (PDCA) un kā to piemērot pārdošanas vadībai.

Deminga cikls (kvalitātes aplis) ir pastāvīgs produkta un ražošanas procesu pilnveides regulēšanas loks, atsevišķu vienību un objektu optimizācija.

Šo apli bieži sauc PDCA cikls. PDCA cikls (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) ir plaši izmantota nepārtrauktas kvalitātes uzlabošanas metode. Metodes otrais nosaukums - Deminga cikls - cikla posmu vizuālās apļveida grafiskās interpretācijas dēļ. Ar pastāvīgām pārbaudēm pirms ražošanas procesa, tā laikā un pēc tā, ieaudzinot atbildību par kvalitāti un, galvenais, nepārtraukti auditējot ražošanas procesu, var konstatēt nepilnības dažādos uzņēmuma procesos. PDCA kalpo, lai precīzi identificētu defektu cēloņus un atbalstītu visu procesu līdz pat defektu novēršanai.

Shēma 1. Kvalitātes aplis (Deminga cikls)

Deminga cikla posmi

Kvalitātes aplis ietver šādas darbības:

Plānošana. Darbības ir jāplāno pirms izmaiņu sākuma. Šis solis ietver faktiskā stāvokļa analīzi, informāciju par uzlabojumu iespējām, kā arī plānotās koncepcijas izstrādi.
Īstenošana. Tas ir darbības virziena nosaukums, kas atbilst nevis vispārpieņemtajai transformācijas koncepcijai, bet gan iepriekš pieņemtās koncepcijas aprobācijai, pārbaudei un optimizācijai, izmantojot ātri ieviešamus un vienkāršus rīkus.
Kontrole.Šeit nelielā procesā ieviestais rezultāts tiek kontrolēts un rūpīgi atkārtoti pārbaudīts, lai nodrošinātu plašu uzlabojumu kustību kā jaunu standartu.
Realizācija.Šajā solī jaunā koncepcija tiek ieviesta, dokumentēta un regulāri pārskatīta. Šīs darbības var aptvert lielas izmaiņas procesu struktūrā un gaitā. Uzlabojumi sākas no jauna ar plānošanas soli.

ISO9004 kvalitātes vadības sistēma (1. daļa) apraksta produkta dzīves ciklu kā kvalitātes apli. Produktam ir savs dzīves cikls. No brīža, kad dzimst ideja par produktu, līdz brīdim, kad tā parādās un tiek izņemta no tirdzniecības, produkts iziet vairākas fāzes. Katrā fāzē tiek veiktas darbības, kas ietekmē produkta kvalitāti. Preces dzīves cikla un kvalitātes apļa attiecības ir parādītas 2. attēlā. Produkta dzīves cikla kvalitātes aplis ir arī paraugs ražošanas procesiem, kas tiks veikti, lai apmierinātu patērētāja vajadzības. Katrā produkta dzīves cikla fāzē ir noteiktas kvalitātes prasības, kuras nosaka kvalitātes standarti.

Mārketingā un pārdošanā runa ir par prasību noteikšanu klienta produktiem un pakalpojumiem. Balstoties uz tirgus izpēti vai kopīgi izstrādājot nepieciešamos produkta rādītājus (darba uzdevums, preces prasību apraksts, klientu prasību kopums), iespējams plašāk noteikt pircēju vēlmes.

Shēma 2. Produkta dzīves cikls kā kvalitātes aplis.

Kad produkta specifikācijas ir noteiktas, produktu izstrādei un dizainam ir jāatbild uz jautājumu: kā var izpildīt nepieciešamos kvalitātes standartus?

Lai sasniegtu nepieciešamo kvalitāti, liela nozīme ir ietekmei uz galaprodukta kvalitāti, kādu sākotnējo kvalitāti uzrādīs iepirktie materiāli, pusfabrikāti, cik lielā mērā tie atbilst galaprodukta prasībām. klients!

Ražošanas pamats ir tas, ka tā spēj izpildīt visus klienta norādītos galaprodukta rādītājus. Lai to izdarītu, kvalitātes kontrole tiek veikta pirms produkta ražošanas, tās laikā un pēc tās.

Uzglabāšanas, uzglabāšanas un nosūtīšanas jomā ir nepieciešami standarti, kas nodrošina labas kvalitātes produktus. Piemēram, dažu produktu uzglabāšanas un uzglabāšanas laikā produkta iepakojuma bojājumus ietekmē augsts spiediens un augsta temperatūra. Lai nodrošinātu kvalitāti produkcijas transportēšanas laikā, noteikto normu ietvaros tiek saskaņoti arī transportēšanas noteikumi.

Produkta kvalitātes nodrošināšana nebeidzas ar preces nodošanu klientiem. Vissvarīgākais ir klientu apmierinātība un nepārtraukta piegādātāju apstākļu uzlabošana. Tajā pašā laikā produkta kvalitāte tiek pārbaudīta praktiskās lietošanas laikā ar klientiem. Labs produkta kvalitātes rādītājs tā lietošanas laikā ir sūdzību pārvaldība. Produkta trūkumi sniedz svarīgu informāciju un datus, lai uzlabotu produktu un procesu ražošanas iekārtā.

Praktiskus Deminga cikla pielietošanas piemērus var atrast

EKONOMIKAS TEORIJA

A.M. Žemčugovs

analītiķis,

SIA "Korporatīvās vadības sistēmas"

M.K. Žemčugovs

cand. tech. Sci., galvenais speciālists, Korporatīvās vadības sistēmas LLC

PDCA DEMINGA CIKLS. MODERNĀ ATTĪSTĪBA

Anotācija. Dr Edvards Demings pelnīti tiek uzskatīts par vienu no Japānas ekonomikas "brīnuma" radītājiem, Japānas ekonomikas atdzīvināšanas procesa pamatlicējiem pēckara gados. Viņš aicināja izstrādāt pieeju problēmu risināšanai, kas kļuva pazīstama kā Deminga cikls vai PDCA cikls. Deminga pieeju ir izstrādājuši daudzi autori, taču problēma joprojām ir tālu no pilnīgas, it īpaši attiecībā uz hierarhiskām sistēmām. Šis raksts ir veltīts Deminga cikla lietošanas pieredzes apkopošanai un tā tālākai attīstībai.

Atslēgvārdi: Deminga cikls, PDCA cikls, SDCA cikls, organizācija, process, procesa pieeja, stratēģija, politikas, mērķis, plāns, rezultāts, inovācija, gemba, attīstība, kaizen, efektivitāte, sistēma.

A.M. Zhemchugov, SIA "Korporatīvās vadības sistēmas"

M.K. Zhemchugov, SIA "Korporatīvās vadības sistēmas"

PDCA CIKLA DEMING. PAŠREIZĒJĀ ATTĪSTĪBA

abstrakts. Dr. V. Edvardss Demings pelnīti tiek uzskatīts par vienu no Japānas ekonomikas "brīnuma", Japānas ekonomikas pēckara gadu atdzimšanas pamatlicējiem. Viņš mudināja piemērot problēmu risināšanas pieeju, kas kļuva pazīstama kā Deminga cikls jeb PDCA cikls. Šo pieeju ir izstrādājuši daudzi autori, taču jautājums nebūt nav pabeigts, jo īpaši attiecībā uz hierarhiskām sistēmām. Šis raksts ir veltīts Deminga cikla pētījumu apkopojumam un tā tālākai attīstībai.

Atslēgvārdi: Deminga cikls, PDCA cikls, SDCA cikls, organizācija, process, procesa pieeja, stratēģija, taktika, politika, mērķis, plāns, rezultāti, inovācija, attīstība, kaizen, gemba, efektivitāte, sistēma.

Dr Edvards Demings pelnīti tiek uzskatīts par vienu no Japānas ekonomikas "brīnuma" radītājiem, Japānas ekonomikas atdzīvināšanas procesa pamatlicējiem pēckara gados. 1946. gadā viņš Japānas uzņēmumu augstāko vadītāju grupai lasīja lekciju ciklu par statistiskās kvalitātes kontroles metodēm. Demings mudināja japāņus izmantot sistemātisku pieeju problēmu risināšanai. Šī pieeja kļuva pazīstama kā Deminga cikls vai PDCA (Plan, Do, Check, Action). Turklāt Deminga pieeju izstrādāja daudzi autori, tas ir kaizen, un 7 kvalitātes soļi un PDCA-SDCA cikla sistēma. Tomēr šis jautājums ir diezgan sarežģīts un joprojām ir tālu no pilnīgas, it īpaši attiecībā uz hierarhiskām sistēmām. Šis raksts ir veltīts Deminga cikla attīstības pieredzes apkopošanai un tā tālākai attīstībai.

1. Ševarta-Deminga cikls

Var aprakstīt visus saražotos produktus, gan materiālos, gan nemateriālos

Ievads

sat - veiciet specifikāciju. Var arī aprakstīt to, kas vēl nav realitātē, bet ko mēs vēlamies radīt, ko mēs paredzam. Ir iespējams aprakstīt visus nepieciešamos organizācijas principus un procesus, gan pašreizējos, gan tos, kurus mēs redzam kā efektīvākus nākotnē. Tomēr, pirmkārt, specifikācijas ievērošana, kā teica Ševarts, ir ļoti iluzora: “Kāds varētu noteikt, ko viņš vēlas, kāds cits varētu ņemt šo specifikāciju kā orientieri un izgatavot šo lietu, un inspektors vai kvalitātes tiesnesis varētu pārbaudīt produktu un noteikt, vai tas atbilst specifikācijām. Skaisti vienkārša bilde! .

Šo pieeju shematiski attēlo Shewart 1.a attēlā. Otrkārt, šādā veidā ir iespējams no jauna izveidot tikai kādu noteiktas preces līdzību, neko labāku par to, kas ir definēts ar specifikāciju, šādā veidā nevar izveidot! Demings vienkārši atzīmēja: "No specifikācijas es nevaru saprast, kas man jāzina." Tikai agrāk, līdz pagājušā gadsimta vidum - ražotāja diktatūras laikā, tas nebija vajadzīgs. Taču kopš 20. gadsimta otrās puses sākuma situācija ir mainījusies – sāka iestāties patērētāja diktāts. Sākās cīņa par patērētāju, cīņa par produktu kvalitāti, par tās atbilstību patērētāja vajadzībām. Jauna pieeja parādījās Shewart, ko viņš attēloja 1.b attēlā.

1. attēls - vecā un jaunā Shewharta kvalitātes vadības sistēma

Ševarts pārveidoja līniju 1.a attēlā par slēgtu apli (1.b attēls), ko viņš identificēja ar "dinamisko zināšanu iegūšanas procesu". Pēc pirmā cikla no rezultātiem var daudz mācīties, identificēt novirzes un to cēloņus, optimizēt un uzlabot ne tikai pašu doto preci (tās atbilstību specifikācijai), bet arī tās izgatavošanas procesu, pilnveidot pašu specifikāciju - radīt jaunas tehnoloģijas (specifikācijas) un preces, lai apmierinātu pieaugošās patērētāja vajadzības. Un pēc tam uzlabojiet katru nākamo ciklu. Rezultātā mums ir nepārtraukti uzlabojusies produktu kvalitāte, tā atbilstība arvien pieaugošajām patērētāja prasībām, kā arī pastāvīgi uzlabojas veiktspēja.

Demings šo ciklu ieviesa Japānā 1950. gadā un nosauca to par Ševarta ciklu. Tomēr Japānā viņš ātri tika izmantots ar nosaukumu Deming cikls.

Pats Demings tādā veidā parādīja veco un jauno ražošanas veidu (2. att.).

b) Jauns ražošanas veids

2. attēls - Deminga jaunais un vecais kvalitātes vadības veids

Kā parādīts 2.a attēlā, ražotāji uzskatīja ražošanu par trīspakāpju procesu. Panākumi bija atkarīgi no zīlēšanas uz kafijas biezumiem – kādas preces vai pakalpojumus iegādāsies, cik no tiem saražos. Vecajā shēmā 2.a attēlā trīs soļi nav savienoti. Attiecīgi rezultāti ir zemi.

Ar jauno metodi administrācija, parasti pēc patērētāju izpētes, ievieš ceturto posmu (2.b att.):

1. Izstrādājiet produktu.

2. Padariet to; pārbaude uz ražošanas līnijas un laboratorijā.

3. Ielieciet to tirgū.

4. Pārbaudi to darbībā; uzziniet, ko par to domā patērētājs un kāpēc kāds, kurš to nav iegādājies, to nenopirka.

3. attēls. Ševavarta-Deminga cikls

Šo ciklu bieži dēvē par "Deminga riteni". Šo četru posmu ciklisks turpinājums noved pie pastāvīgas klientu apmierinātības spirāles par arvien zemākām izmaksām. "Atkārtojiet ciklu atkal un atkal, nepārtraukti uzlabojot kvalitāti un arvien zemākas izmaksas."

Tajā pašā laikā Demings šādā veidā prezentēja Ševarta ciklu (3. att.). Šo ciklu bieži sauc

sauc par Deminga kvalitātes ciklu. 2. RBSL Deminga cikls

Iespējams, pirmo reizi RBSL ciklu pieminēja Demings sava semināra laikā Japānā.

4. attēls — versija, ko Demings prezentēja semināra laikā Japānā

Šeit ciklā ir četri posmi (4. attēls):

Plānojiet izmaiņas vai izmēģinājumus, lai uzlabotu.

Mēģiniet īstenot (vēlams mazā mērogā).

Izpētiet rezultātus. Ko mēs esam iemācījušies.

Darīt.

Faktiski tas atšķiras no Šeparda cikla tikai ar to, ka Šeparda "pārbaudes" posms ir skaidri sadalīts divos posmos: pašā pārbaudē (3) un darbībā ar pārbaudes rezultātiem (4). Šo ciklu bieži dēvē par PDCA (plān – dari – kontrolē – rīkojies) ciklu. Demings deva priekšroku to saukt par PDSA (Plān-Do-Study-Act) ciklu, taču šis nosaukums nekad netika pieķerts.

5. attēls – 4 posmu pārvaldības cikls ar 6 principu izvēli

Demings rakstīja: “Ražošanas process, kas sācies kādā posmā, maina formu un pāriet uz nākamo. Katram posmam ir patērētājs – nākamais posms. Pēdējā posmā prece vai pakalpojums nonāk galapatērētājam, tas ir, tam, kurš pērk preci vai pakalpojumu. Katrā posmā būs: Ražošana; Pastāvīgs-

naya Metožu un procedūru optimizācija”. Ar to Demings skaidri parādīja, ka viņa RBSL ciklā ražošanas un optimizācijas procesi notiek vienlaicīgi.

Deminga ciklu var pielietot jebkurā, un ne tikai norādītajās jomās, tas ir zinātniski pamatotu uzlabojumu (inovāciju) process, un nav svarīgi, kurā jomā.

Išikava RBSL ciklu prezentēja nedaudz savādāk, sadalot to 6 principos (5. att.).

Viņš teica, ka vadībai jābalstās uz šiem 6 principiem, kas ir izrādījušies panākumu pamatā. Un šie seši RBSL cikla posmi ir šādi (1. tabula):

1. tabula. Seši RBSL cikla soļi

1. Mērķu un uzdevumu definēšana R

2. Mērķu sasniegšanas metožu noteikšana

3. Veiciet izglītību un apmācību B

4. Aktivitāšu īstenošana

5. Darba veikšanas efekta pārbaude C

6. Atbilstošu pasākumu veikšana L

Īsi pakavēsimies tikai pie Išikavas 1. principa: “Mērķu definēšana un

Šeit Išikava norādīja, ka, kamēr augstākā vadība nav izstrādājusi politiku, nevar izvirzīt mērķus. Un "vadība vispār nevar pastāvēt, ja nav politikas un mērķu."

Kad politika ir definēta, kļūst skaidri mērķi un plāni. Tomēr katram nodaļas vadītājam un katram lēmumu pieņēmējam ir jābūt politikai un mērķiem: no vispārējām politikām un mērķiem ir jāveic pāreja uz regulārām un ikdienas politikām un mērķiem. Citiem vārdiem sakot, politika un mērķi, pati vadība, ir hierarhiska sistēma.

Var redzēt, ka Ishikawa Pirmais princips, kas pazīstams arī kā RBSL cikla P posms, atbilst organizācijas stratēģijas attīstībai. Džeimss Kvins stratēģiju definēja šādi: “Stratēģija ir modelis vai plāns, kas integrē organizācijas galvenos mērķus, politiku un darbības saskaņotā veselumā. ... Stratēģijā jāiekļauj trīs būtiski komponenti: (1) galvenās darbības ķēdes; (2) nozīmīgākie politikas elementi, kas virza vai ierobežo darbības jomu; un (3) galveno darbību programma, kas vērsta uz izvirzīto mērķu sasniegšanu un nepārsniedz izvēlēto politiku. Turpmākie RBSL cikla posmi ir stratēģijas īstenošana. Tie. šajā gadījumā stratēģijas izstrāde, ieviešana un izstrāde saskaņā ar jauno stratēģiju tiek veikta vienā ciklā. Deminga RBSL cikls gan nosaka stratēģiju, gan to īsteno.

3. RBSL cikli: pakāpeniska un pēkšņa uzlabošanās

Demings atzīmēja, ka vienā RBSL ciklā ir jāveic izmaiņas

"vēlams maza mēroga". Tas ir saistīts ar to, ka pārmaiņu izstrāde un ieviešana, reālā darbība un tās analīze šeit notiek vienlaikus vienā ciklā, tāpēc ir diezgan grūti saprast: kas nosaka sasniegtos rezultātus - jauno standartu nepilnības vai to īstenošanas nepilnības.

TQM, kas novērš šo trūkumu, tiek nodrošināta ar pakāpenisku un pēkšņu uzlabojumu metodēm. Pakāpeniskie ir PDCAi, 7 soļi un kaizen. Sharp (inovācija) ir PDCA-SDCA sistēma. Masaaki Isai aprakstīja nepieciešamību iedalīt uzlabojumus divos veidos: “Kas ir uzlabojumi? To var iedalīt kaizen un inovācijās. Kaizen nozīmē veikt nelielus uzlabojumus notiekošajā darbā, kas nemaina status quo. Inovācija ir fundamentāla transformācija, kas maina status quo un tiek veikta lielu ieguldījumu rezultātā jaunā tehnoloģijā un/vai iekārtās.

Pakāpeniskas izmaiņas ir Deminga PDCA cikls, kurā jaunās problēmas tiek atrisinātas "nelielā mērogā". Vēl mazāk problēmu ir īpašos PDCA1, 7 soļu un kaizen ciklos, kas vērsti uz "ļoti lokāliem risinājumiem", lai novērstu problēmu avotus pa vienam.

Krasas izmaiņas ir organizācijas izvirzītā mērķa sasniegšana, izvirzot un sasniedzot vairākus savstarpēji saistītus mērķus, "ar vispārējam veselumam pakārtotiem īpašiem mērķiem" - tā ir stratēģija, un pakāpeniskas izmaiņas ir organizācija un secīga individuālo mērķu sasniegšana ir taktika. Tajā pašā laikā, sasniedzot individuālus taktiskos rezultātus, stratēģija “saista faktiskos privātos rezultātus” vienā neatkarīgā veselumā un izmanto to pēc iespējas atbilstoši organizācijas mērķim. Pēkšņas izmaiņas ir ierosināts veikt ar divu PDCA-SDCA ciklu sistēmu. Šeit standartu izstrādes (stratēģiski, sistēmiski) un to ieviešanas funkcijas tiek sadalītas starp PDCA (standartu izstrāde) un SDCA (standartu ieviešana, ražošana) cikliem. Tajā pašā laikā PDCA cikls, kā redzams, jau atšķiras no Deming PDCA cikla (tas vairs neietver ražošanu un ražošanas rezultātu analīzi).

Tajā pašā laikā nav iespējams aprobežoties ar inovācijām vai tikai nelieliem uzlabojumiem (tāpat kā nevar aprobežoties tikai ar stratēģiju vai tikai taktiku), Imai rakstīja: “Ja uzņēmums vēlas izdzīvot un attīstīties, tad gan inovācijas, gan kaizen. ir vajadzīgas. Iemesls ir tāds, ka inovāciju ieviešanas rezultātā izveidotā sistēma pakāpeniski degradējas, ja netiek pieliktas pūles vispirms to uzturēt, bet pēc tam pilnveidot.

3.1. Pakāpeniska uzlabošana. Kaizen metodoloģija

Kaizen nozīmē pilnību. Masaaki Isai rakstīja, ka sākumpunkts uzlabošanai ir vajadzības identificēšana. Tam ir jāatzīst, ka problēma pastāv. Ja tas netiek atklāts, tad uzlabojumi nav vajadzīgi.

nii, nav ko uzlabot. Tāpēc šī koncepcija uzsver problēmas atpazīšanu un dod atslēgu tās identificēšanai. Ja problēma ir zināma, tā ir jārisina. Kaizen metodoloģija saglabā un paaugstina pašreizējos standartus, izmantojot nelielus, pakāpeniskus uzlabojumus, lēnu procesu, kas notiek maziem soļiem.

Veiksmīga kaizen stratēģija nepārprotami paredz, ka atbildība par standartu uzturēšanu gulstas uz strādnieku, bet standartu uzlabošana ir vadības atbildība. Tajā pašā laikā darbinieks ir atbildīgs arī par uzlabojumu priekšlikumu iesniegšanu. Turklāt darbinieks un patstāvīgi var veikt savas darbības uzlabošanu, ja tas nepārsniedz noteiktos standartus. Japāņu izpratne par vadību izpaužas šādi: uzturēt un paaugstināt standartus.

Ja RBSL cikla laikā pēc kaizen metodoloģijas piedāvātais problēmas risinājums tika īstenots praksē, nākamais solis ir pārbaudīt tā efektivitāti. Gadījumā, ja tiek konstatēts, ka risinājums patiešām uzlabo situāciju, tas tiek fiksēts jaunajā standartā (6. att.).

6. attēls - Kaizen lēmumu cikls

Ņemiet vērā, ka “Darīt” posms ietver ne tikai izstrādāto pretpasākumu ieviešanu, bet arī pašu ražošanu ar īstenotajiem pretpasākumiem, pretējā gadījumā vienkārši nebūs iespējams nodrošināt “Pārbaudes” posmu - pārbaudi var veikt tikai, pamatojoties uz reālās ražošanas rezultāti.

"Kaizen ir orientēts uz procesu, jo, lai iegūtu labākus rezultātus, vispirms ir jāuzlabo process." Kaizenā valda uzskats, ka process ir ne mazāk svarīgs kā ļoti konkrēts iecerētais rezultāts – pārdošana! Un tas ir saprotams, pārdošanas apjoms neko nepasaka par to, kā uzlabot procesu. Pārdošanas apjomi (peļņa) ir sākumpunkts nopietniem mārketinga pētījumiem un inovācijām un jaunu mērķu izvirzīšanai.

Šeit komentēsim jēdzienu “rezultāts”, kas tiek lietots divās nozīmēs: kā “procesa rezultāts” (procesa kvalitāte, produkcijas apjoms un kvalitāte procesa iznākumā) un kā “procesa rezultāts” “organizācijas rezultāts” (īstenošanas rezultāts

produkti, ko saņem sistēma, kurā tiek veikts ražošanas process). Šis jautājums ir sīkāk apspriests 6. sadaļā.

3.2. Pakāpeniska uzlabošana. Cikli 7 kvalitātes soļi un PDCA1

TQM ir zināms arī PDCA cikls “7 soļi” (7 kvalitātes kontroles soļi, 7 kvalitātes kontroles soļi, 7 QS). Šīs darbības ir standarta metodika vājo procesu uzlabošanai. Tajā pašā laikā soļu skaits konkrētos gadījumos var būt mazāks par 7 un vairāk par 7, daži uzņēmumi standarta reaktīvā problēmu risināšanas procesā izmanto sešus vai astoņus soļus, un starp pašiem septiņiem standarta paņēmieniem ir neatbilstības, šis jautājums nav fundamentāls.

Līdzīgi kā kaizen, 7 pakāpju PDCA cikls tiek izmantots, lai atrastu un samazinātu lielāko kontrolējamās varbūtības avotu – vienu galveno cēloni. Šīs darbības ir parādītas 2. tabulā.

2. tabula - 7 kvalitātes kontroles soļi

1. Atlasiet tēmu (konkrētu uzlabojumu, piemēram, "samazināt produkta X defektus pēc piegādes").

2. Apkopojiet un analizējiet informāciju (izlemiet, kādi defektu veidi ir visizplatītākie). P

3. Analizējiet cēloņus (nosakiet visbiežāk sastopamā defekta galveno cēloni).

4. Plānot un ieviest risinājumu (novērst pamatcēloņa atkārtošanos). D

5. Novērtējiet efektu (pārbaudiet jaunos datus, lai pārliecinātos, ka risinājums darbojās). C

6. Standartizēt risinājumu (pastāvīgi aizstāt veco procesu ar uzlaboto). A

6. Izpētiet arī citus jautājumus, lai noskaidrotu, vai ir svarīgākas problēmas, kurām nepieciešams mūsu risinājums.

Tāpat atzīmējam, ka 4. solis, tāpat kā kaizen ciklā, ietver ne tikai risinājumu ieviešanu, bet, kā atzīmēja Demings, arī pašas ražošanas darbības atbilstoši ieviestajiem risinājumiem.

Tajā pašā laikā, tā kā izmaiņas tiek veiktas reāllaikā, darba vietā, tad: “Drošāk ir plānot ļoti lokālus risinājumus, skaidri izceļot galvenā iemesla novēršanu, atstājot lielāko daļu sistēmas neskartu” . Pēc šī iemesla novēršanas nākamais galvenais cēlonis tiek identificēts un novērsts nākamajā ciklā.

Sheba sniedza arī shēmu RBSA cikla veikšanai, kuras mērķis ir uzlabot procesu un tā rezultātus pa vienam, novēršot galvenos trūkumus, kas parādīti 3. tabulā.

Nobeigumā atzīmēsim - 3.1. un 3.2. apakšnodaļa - ka atsevišķu identificēto cēloņu secīga nesistēmiska likvidēšana (evolūcijas izmaiņas) noved pie pretrunu uzkrāšanās sistēmā, kas var izraisīt ne tikai cēloņus, bet arī krīzi. var novērst tikai ar sarežģītu ROSA-BOSA ciklu (revolucionāras izmaiņas).

racionālas izmaiņas).

3. tabula - RBSA1 cikls

P Izvēlieties galveno trūkumu, kas izraisa novirzes rezultātos, analizējiet defekta galvenos cēloņus un plānojiet virkni pasākumu, lai to novērstu.

D Veiciet jaunināšanu.

C Pārbaudiet, vai uzlabojumi bija efektīvi.

A Pareizi standartizējiet uzlabojumus un sāciet nākamo.

3.3. Ass uzlabojums. Ciklu sistēma RBSA-8BSA

Kā atzīmēja pats Demings, viņa PDCA cikls darbojas "vēlams nelielā mērogā". Revolucionārus uzlabojumus šajā Deminga ciklā ir ļoti grūti veikt, jo uzlabojumu izstrāde, to ieviešana, ražošana un rezultātu analīze tiek veikta kopā. Tas noved pie tā, ka, ja plānotie rezultāti netiek sasniegti, ir gandrīz neiespējami saprast, kas to izraisījis: vai nu vainojams pats uzlabojums, vai tā īstenošanas nepilnības.

Plašā mērogā ar dramatiskiem uzlabojumiem jau darbojas PDCA-SDCA cikla sistēma, kuras pamatā ir klasiskā Deminga cikla plānošanas un ražošanas funkciju sadalīšana divos autonomos PDCA un SDCA ciklos (7. att.). PDCA cikls šeit jau atšķiras no Deminga PDCA cikla: "PDCA tiek saprasts kā process, kura laikā parādās jauni standarti" . Tam vairs nav ražošanas un ražošanas rezultātu analīzes. SDCA cikls darbojas, pastāvīgi koncentrējoties tikai uz ražošanu. Saņemot jaunus standartus S no PDCA cikla (7. att.), tas ievieš šos standartus ražošanas darbībās - veic nepieciešamās izmaiņas, pēc tam veic reālās darbības (D posms), kontrolē ražošanas rezultātus (posms ^ un veic nepieciešamās koriģējošās darbības). rezultātu novirzes gadījumā (A posms). ).

7. attēls — SDCA un PDCA pārmaiņus cikli

PDCA-SDCA cikla sistēmas PDCA ciklā, kas izstrādā jaunus standartus, kas jānodod SDCA ciklam, paliek tikai šādi posmi:

1. P - jauna standarta izveides plāna izstrāde (labošana).

2. D - jauna standarta izveides process.

3. C - rezultātu pārbaude.

4. A - koriģējošās darbības, jauna standarta noteikšana.

BOCA ciklam ir šādi posmi, kas lielākoties ir izslēgti no Deminga ROSA cikla:

1. B - standarta zināšanas, jauna standarta ieviešana.

2. B - reāla ražošanas darbība atbilstoši standartam.

4. A — noteikta koriģējoša darbība atkarībā no rezultātiem:

RSOA straujas uzlabošanas cikla uzsākšana (tiek konstatētas būtiskas procesa un produkta novirzes no standartiem vai būtiskas metodes procesa un produkta uzlabošanai).

Kā redzat, BOCA cikla B posms vai nu apstiprina standartu, vai ievieš jaunu saņemto standartu. BOSA cikla B posmā jaunu standartu veidošanas procesi netiek veikti, tiek veiktas tikai to ieviešanas un ražošanas darbības atbilstoši standartiem. ROSA cikla B posmā tiek veiktas tikai darbības, lai radītu jaunus standartus, bet ražošanas darbības nenotiek. Un ir skaidrs, kāpēc šie cikli var darboties tikai kopā: "BOSA tiek izmantots, lai stabilizētu un standartizētu situāciju, un ROSA izmanto, lai to uzlabotu."

Ļaujiet mums atzīmēt, kas izraisīja ROSA-BOSA cikla sistēmas rašanos. Iedomājieties, piemēram, uzņēmums, kas darbojas Deming ROSA ciklā, ir izlaidis tirgū tikai nelielu sava jaunā produkta partiju “mazā mērogā”. Kas notiks? Tūlīt parādīsies daudzi kloni, kas pārpludinās un pārņems tirgu, neatstājot vietu pašam uzņēmumam. Reāli uzņēmumi visu izstrādi vispirms veic pilnībā (turklāt stingrā slepenībā) un tikai pēc tam nekavējoties ievieš izstrādi masveida ražošanā un aptver maksimālo tirgus segmentu. Kā saka slavenais teiciens: "Nomēri septiņas reizes, tad nogrieziet." Septiņas reizes strādājiet, analizējiet, modelējiet, pārbaudiet un tikai tad palaidiet to reālajā dzīvē ar visu savu spēku. Vienlaikus mēs vienlaikus nodrošinām inovāciju konfidencialitāti, samazinām resursus un laiku praktiskai ieviešanai, kā arī nodrošinām reālās darbības stabilitāti un efektivitāti.

Nepieciešamība pēc šādas Deming ROSA cikla attīstības par ROSA-BOSA ciklu sistēmu ir izskaidrojama ar to, ka pirmais sāka veidoties 20. gadsimta 50. gadu sākumā, kad tikai sāka nomainīt ražotāja diktātu. pēc patērētāju diktāta, un konkurence starp uzņēmumiem tikai sāka saasināties. Un ROSA-BOSA cikla sistēma parādījās vēlāk, kad konkurence jau bija saasinājusies tā, ka produktu inovācijas sāka klonēt burtiski mēnešos, kas vienkārši neļāva laist tirgū ierobežotas jaunu produktu partijas. Un jauninājumi pasākumu organizēšanā

Problēmas ir kļuvušas tik sarežģītas, ka Deminga RBSL ciklos pamazām un "nelielā mērogā" jau kļuvis neiespējami tās īstenot bez ražošanas bojājumiem.

Ja parādīsim procesu ieejas un izejas ciklu sistēmā RBSL-BVSL (7. att.), iegūsim krasas uzlabošanas procesa diagrammu (8. att.).

Lai kodētu Iziet

8. attēls. Izrāviena process

4. Sistēma, kas nodrošina gan asu, gan pakāpenisku uzlabojumu

Kā minēts, nevar iztikt tikai no asiem uzlabojumiem. Sistēma, kas nodrošina gan pēkšņus, gan pakāpeniskus uzlabojumus, ir parādīta 9. attēlā.

9. attēls. Sistēma, kas nodrošina gan strauju, gan pakāpenisku uzlabojumu

9.a un 9.b attēlā parādīti trīs cikli. Galvenais cikls ir BBSL cikls, kas nodrošina kārtējās ražošanas darbības, kontrolē un koriģē novirzes procesu un produktu kvalitātē – novirzes no esošajiem standartiem. Ja rodas problēma, kuras dēļ ir jāmaina standarti vai jāizstrādā jauni standarti, tiek ieslēgts viens no RBSL cikliem: pakāpenisks (RBSL ^ vai straujš (RBSL 2)) uzlabojums. Pilnīgāka sistēma ir parādīta 9.b attēlā. Šeit, no augšas nākošie plāni, ārējās vides analīze, mijiedarbība tiek ņemti vērā cikli šeit ir praktiski tādi paši kā 9.a attēlā. Tiek atzīmēts, ka RBSL2 cikls ir stratēģija - stratēģisku uzdevumu risināšana, kas nāk no ražošanas (BBSL cikls). ) un ārējo vidi.

Tikai šī diagramma neparāda sistēmas ieeju un izvadi. Kā redzams (9.a, 9.b att.), reālā darbība tiek veikta gan BBSL cikla, gan attiecīgi RBSL cikla B posmā, ražošanai pastāvīgi jāpārslēdzas no BBSL cikla uz RBSL1 ciklu un otrādi. Acīmredzot šī iemesla dēļ šajā diagrammā nebija iespējams parādīt procesa ievadi un izvadi, un ir jāmeklē cits risinājums.

Ņemot vērā 7 soļu ciklu, Shiba atzīmēja, ka tam piemīt gan RBSL cikla, gan BBSL cikla īpašības: "tas ir RBSL cikls, kurā pēdējie daži soļi ir BSSL cikls (standarta, lietošanas, pārbaudes, reakcijas)" . Var redzēt, ka visiem pakāpeniskas uzlabošanas RBSL ciklu posmiem (izņemot P stadiju) ir arī RBSL cikla un BBSL cikla īpašības. Jūs pat varat tos saukt par BBSL cikliem, atzīmējot, ka tā L posms šādam BSBL ciklam paredz arī standarta uzlabošanu. Turklāt šis BSBL cikls tiks saukts par "BSBL uzlabošanas ciklu".

Tajā pašā laikā sistēma RVSL-BBSL ar BBSL uzlabošanas ciklu darbosies saskaņā ar 10. attēlu.

10. attēls. RSVL-BSBL ciklu sistēma ar BSBL uzlabošanas ciklu

BBSL uzlabošanas ciklam ir šādi posmi:

1. B - standarti, kas nāk no augšas: procesu un produktu kvalitāte, ražošanas apjomi (plāni), jaunu un uzlabotu standartu ieviešana.

2. B - reāla ražošanas darbība atbilstoši standartiem.

3. C - procesu un produktu atbilstības standartiem analīze.

4. L - noteikta koriģējoša darbība atkarībā no rezultātiem, nodrošinot:

Standarta saglabāšana - nav nepieciešama korekcija (process un produkti atbilst standartiem, nav noteiktas uzlabošanas metodes);

Procesa tuvināšana standartam (konstatētas procesa novirzes no standarta);

Standarta pilnveidošana (konstatētas produktu novirzes no standarta vai standarta un produktu uzlabošanas metodes (ar ierobežotām standartu izmaiņām));

Datu pārsūtīšana uz RSBL ciklu ir straujš uzlabojums (konstatētas būtiskas procesa un produktu novirzes no standartiem vai būtiskas metodes

procesa un produkta uzlabošana).

10. attēlā redzamais BSBL uzlabošanas cikls atšķiras no klasiskā BSBL cikla tikai ar iepriekšminēto (tekstā augstāk un kursīvā 10. attēlā) iespēju uzlabot standartu posmā (L). Visas pārējās funkcijas ir identiskas. BSBL uzlabošanas cikla atbilstība pakāpeniskās uzlabošanas RBSL cikliem ir parādīta 4. tabulā, izmantojot RBSL cikla piemēru pēc kaizen metodoloģijas.

4. tabula. BSBL un Kaizen ciklu posmu atbilstība

Posms RBSL cikls pēc kaizen metodoloģijas Posms BSBL uzlabošanas cikls

P Problēmas definīcija A Problēmas definīcija

P Problēmas analīze A Problēmas analīze

R Cēloņu noteikšana A Cēloņu noteikšana

P Pretpasākumu plānošana A Pretpasākumu plānošana: Atkarībā no rezultātiem un sasniegtās analīzes: Standartizācija Procesa pielāgošana standartam; Standarta uzlabošana; Datu pārsūtīšana uz RSBL ciklu, lai uzsāktu atsevišķu uzlabošanas ciklu.

B Pretpasākumu īstenošana 8 Jaunu un uzlabotu standartu ieviešana.

Ražošana B B - ražošana atbilstoši standartiem

С Rezultāta apstiprināšana С Procesu un produktu atbilstības standartiem analīze.

A Standartizācija Skatīt A posmu iepriekš

Ir redzama tikai BSBL uzlabošanas cikla posmu nobīde attiecībā pret RSBL Kaizen ciklu, kas ir pilnīgi nesvarīgi: ciklu atbilstība ir pilnīga. Līdzīgi var parādīt atbilstību starp BCBL uzlabošanas ciklu un citiem pakāpenisku izmaiņu RLSL cikliem. Taču šādā veidā salīdzināt RBSL un BBSL ciklu RVSL-BBSL ciklu sistēmas uzlabošanas ciklus ir absolūti neiespējami.

Vēl viens arguments, lai uzskatītu par labi zināmajiem pakāpeniskās uzlabošanas cikliem kā BBSL uzlabošanas ciklu, ir tas, ka abu šo ciklu mērķis ir procesu un produktu kvalitāte un to B posms ir faktiskā ražošana. Cikla vadība nāk no apakšas, no ražošanas. RBSL cikla mērķis ir pavisam cits – jaunu standartu radīšana. Tās vadība galvenokārt nāk no augšas, no organizācijas mērķiem un stratēģijas, un tikai nopietnu ražošanas problēmu gadījumā tā nāk no apakšas.

Pilns organizācijas darbības process ar BSBL pilnveides ciklu

ir parādīts 11. attēlā. Salīdziniet ar 9.b attēlu, kurā pat nav norādītas sistēmas ieejas un izejas.

Vnod Vnod

11. attēls - organizācijas darbības process, ieskaitot pēkšņas un pakāpeniskas izmaiņas BBSL uzlabošanas ciklā

Ņemiet vērā, ka šeit RBSL cikls negriežas pastāvīgi, bet tikai jauna standarta izstrādes laikā, pārējā laikā atrodoties gaidīšanas režīmā. Tajā pašā laikā gaidīšanas režīmā darbojas RBSL cikla R posms un analizē informāciju, kas nāk no ārējās vides un BBSL uzlabošanas cikla (no L posma). Tiklīdz P stadijā tiek konstatēta nepieciešamība pēc jauna standarta izstrādes, tiek uzsākts RBSL cikls (neietekmējot BBSL ciklu līdz standarta izstrādes pabeigšanai).

Šāda BBSL cikla pagarināšana nemaina notiekošo procesu būtību, bet atvieglo to aprakstu un izpratni (sal. 9.a un 9.b un 11. att.). RBSL un BBSL ciklu un RBSL-BBSL sistēmas saturs ir parādīts 5. tabulā.

5. tabula - PDCA un SDCA uzlabošanas cikli, PDCA-SDCA sistēma

PDCA-SDCA sistēmas PDCA cikls BBSL uzlabošanas cikls RBSL-BOSL sistēma ar BBSL uzlabošanas ciklu

Mērķa plānošana. Dramatisku uzlabojumu izstrāde Ražošana. Stabilizācija vai pakāpeniska uzlabošana Plānošana. Ražošana. Strauji uzlabojumi, stabilizācija vai pakāpeniska uzlabošana

Stratēģija/taktika Stratēģijas izstrāde Taktika Stratēģija un taktika

Informācijas plūsmas virziens no augšas uz leju ar iespējamām iterācijām no apakšas uz augšu No apakšas uz augšu ar iespējamām iterācijām no augšas uz leju Plānošana - no augšas uz leju, ražošana - no apakšas uz augšu (ar iespējamām counter iterācijām)

Pieeja Orientēšanās uz organizācijas rezultātu (paredzamais mērķis) Procesa pieeja (orientācija uz procesu un procesa rezultātu) Orientācija uz organizācijas rezultātu (paredzamais mērķis); Procesa pieeja

Ārējās vides procesu un to rezultātu monitorings Ārējā un iekšējā vide

5. 8BSA-RBSA ciklu sistēma hierarhiskā organizācijā 5.1. Hierarhiskais organizācijas modelis

Sheba prezentēja BCSL-RBSL ciklu hierarhisko sistēmu organizācijā kā funkcionālo grupu (apakšnodaļu) sistēmu katrā hierarhijas līmenī (12. att.).

12. attēls. Kvalitātes uzlabošanas cikla piemērošana funkcionālajās grupās (šeit "jauns. STD" - jauns standarts)

Tomēr mēs atzīmējam, ka:

Šāds modelis ir acīmredzams organizācijai ar direktīvu autoritāru vadību, bet ne demokrātiskai vadībai, kas raksturīga Japānai, kur tā tika izstrādāta. 12. attēlā redzams, ka RVSL-BBSL cikli ir slēgti vienas vienības ietvaros, nav koordinācijas starp vienībām.

Visos augšējos līmeņos nav reālas ražošanas, un nevar būt BBSL cikla B posma, kas darbojas tikai konkrēto ražošanas operāciju zemākajā līmenī, nevis vadītāju līmenī.

12. attēlā parādīts tikai ierobežots funkcionālo grupu modelis, nevis pilns modelis, ko Sheba attēlojis 9.a un 9.b attēlā.

Shiba novērsa pirmo trūkumu, ieviešot "starpfunkcionālas attiecības" (13. att.).

Faktiski šis 13. attēls parāda tikai domu, ka konkrētais ražošanas darbs, veiktspējas analīze, standartu atbalsts (BCSL cikli) ir jāveic saskaņā ar hierarhisku sistēmu. Un mērķu izvirzīšana, stratēģiju, programmu un rīcības plānu izstrāde, paši darbības standarti (RBSL cikli) - pēc demokrātiskas (paralēlas) sistēmas: "Paralēlas struktūras, kas veic aktivitātes kvalitatīvas uzlabošanas jomā, rada jaunu darbu pieredze, standarti ikdienas darba hierarhiskajai organizācijai” . Tomēr šīs idejas nevarēja attēlot pilnīga vienota modeļa veidā.

Reāla darbība: vadību, kontroli, īpaši politikas izstrādi un mērķu noteikšanu nevar veikt viens vadītājs personīgi: "Izstrādājot politiku, izpildvadībai vienmēr jāpatur prātā kopskats" . Šādu vispārēju ainu var veidot tikai kopīgās aktivitātes

vadītājs un viņa padotie (un, iespējams, iesaistot citus speciālistus un ekspertus), kuri vienmēr labāk pārzina situāciju visās savās jomās. Tajā pašā laikā efektīvu darbu var veikt tikai tad, ja grupas lielums ir ierobežots, vēlams ne vairāk kā 7-9 cilvēki. Tas ir tikai grupas vadītāja lielums un viņa tiešās atskaites. Arī citu zemāka līmeņa vadītāju iesaistīšana nedod nekādu efektu un var novest pie sliktākiem rezultātiem.

13. attēls. Kvalitātes uzlabošanas cikla pielietojums funkcionālo grupu ietvaros

Augstākajos līmeņos tā ir hierarhijas zemākā līmeņa augstāka vadītāja un pakļauto vadītāju grupa, zemākajā līmenī vadītāju un parasto darbinieku grupa, kas pārvalda ražošanas līdzekļus. Tikai nepārvaramas varas situācijās var piemērot vienpersonisku autoritāru vadību (jāņem vērā, ka šim vadītājam ir jābūt autoritātei).

4 Struktūras elements 100

Trešā puse С101

Strukturāli iedalīts 110

120. struktūrvienība

Strukturālais apakšnodalījums 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Struktūras elements 100

Strukturālais elements1p0

14. attēls - Strukturālais (pārvaldības) elements. a) elementu shēma, b) simbols, c) struktūras elementu rekursīva savienība

Rakstā tika atzīmēts, ka sociālajam modelim jākoncentrējas nevis uz vienu vadītāju, bet gan uz primāro mijiedarbībā esošo individuālo līderu grupu (augstāko un tieši pakļauto) ar viņu izveidotajām attiecībām, kultūru, interesēm, saskaņotiem mērķiem -

pamatkomandai. Organizācijas elementārā šūna ir nedalāma sociālajā nozīmē - strukturāls elements, parādīts 14. attēlā.

Augstākajā līmenī strukturālais elements ietver tikai organizācijas īpašnieku un vadītāju (ar iespējamu speciālistu un ekspertu iesaisti), zemākajā līmenī - hierarhijas zemākā līmeņa vadītāju un viņa parastos darbiniekus ar līdzekļiem. ražošana (15. att.).

Struktūras elements 100

Struktūrvienība 100 Formālā organizācija Neformālā organizācija (subkultūra)

Darbinieks Darbinieks Darbinieks

Ražošanas līdzekļi

Formāla organizācija — neformāla organizācija (organizācijas kultūra)

ražošanas elements

15. attēls - Strukturālais (ražošanas) elements, a) elementu diagramma, b) elementa simbols

Visas lineārās (vertikālās) saites ir divvirzienu. Padotības struktūrvienību koordinācija 14. un 15. attēlā iezīmēta ar nepārtrauktu līniju, kas caurduras šajās vienībās un iziet ārpus struktūrvienības robežām, šeit tā ir gan formāla, gan neformāla saskaņošana pēc principa "katrs ar katru". Ņemot vērā divvirzienu vertikālās sakarības, princips "katrs ar katru" attiecas gan uz vadītāju, gan uz padotajiem, izveidoto subkultūru un interešu un mērķu kopību, sociālā strukturālā šūna ir vienots veselums.

Šis strukturālais ražošanas elements (15. att.) ieņem īpašu vietu Japānas vadībā, kur ražošanas līmeni sauc par "gemba", kas burtiski nozīmē "vieta, kur tiek veikts darbs" vai "vieta, kur tiek pievienota vērtība" . Imai saka, ka jādodas uz gembu, vietu, kur notiek process, kad notiek kas neparasts, vai, ja vēlaties uzzināt pašreizējo lietu stāvokli, risināt problēmas. Neatkarīgi no tā, vai tas ir veikala process vai klientu apkalpošanas logs, gemba ir visas informācijas avots. Ņemiet vērā, ka ražošanas procesu informācija galvenokārt ir taktiskā informācija, kas nāk no iekšējās vides, savukārt klientu apkalpošanas un tirgus izpētes procesi galvenokārt ir stratēģiskā informācija, kas nāk no ārējās vides. "Gemba serviss ir galvenais vadības mērķis, ko Krievijas menedžeriem nebūs viegli pieņemt un pierast".

Šāda konstrukcijas elementa pieņemšana par sistēmas elementāru šūnu nodrošina visas sistēmas integritāti (16. att.).

Var parādīt, ka 16. attēlā redzamais modelis pilnībā atbilst 12. attēlā redzamajai Sheba idejai. Mēs tikai atzīmējam, ka modeļa BBSL uzlabošanas cikli (16. attēls) (atšķirībā no Sheba modeļa, kas parādīts attēlā 12. attēls)

12) atrodas tikai zemākajā līmenī, gemba līmenī. Mēs to detalizēti apspriedīsim nākamajās apakšsadaļās. Taču šajā gadījumā (atšķirībā no 12. attēlā redzamā) modelis ir vienots un neatdalāms veselums - visi šīs sistēmas elementi krustojas (ja cikli attēlo kā apļus, tad visi arī krustosies). Un visa šī vienotā sistēma seko tai izvirzītā mērķa sasniegšanai un nedarbojas haotiski, bet gan saskaņā ar izstrādāto vienoto stratēģiju: pastāvīgu zemāko līmeņu īstermiņa plānu popularizēšanu un valsts ilgtermiņa plānu korekciju. augstākajos līmeņos atkarībā no apstākļiem un progresa faktisko rezultātu sasniegšanā zemākajos līmeņos. Šeit var skaidri nošķirt šīs darbības programmas (RBSL cikla) attīstību - aktivitāšu organizēšanu, pašu praktisko darbību ar analīzi (BBSL uzlabošanas ciklu) par "apstākļiem un progresu faktisko rezultātu sasniegšanā zemākajos līmeņos. ”.

16. attēls. Pilns sistēmas modelis

5.2. RBSL cikls hierarhiskā organizācijā

RBSL cikls atbilstoši organizācijas hierarhiskajai struktūrai tiek veikts rekursīvi, tas ir aprakstīts rakstā. Katrā ciklā piedalās nevis viens vadītājs, bet grupa, kurā ietilpst vadītājs un visi viņa tiešie padotie. Cikli izvēršas no augšas uz leju, aptverot visu organizāciju. Katrs cikls izvēršas, kā parādīts 6. tabulā.

Kā redzams 6. tabulā, katrs cikls darbojas ar visiem katras elementārās struktūras šūnas elementiem (14. un 15. att.). Katrā ciklā sākumā strādā tikai vadītājs, pēc tam, kad viņam jau ir redzējums par jautājumu, vadītājs ar saviem padotajiem jautājumu izskata sīkāk, tad vadītājs pieņem lēmumu. Galvenā direktīvu plūsma nāk no augšas uz leju, bet tai atbilst arī iespējamo labojumu plūsma no apakšas uz augšu.

Kā redzams 14. attēlā, šajā izstrādē var iesaistīt ne tikai vadītāju un viņa tiešos padoto, bet arī speciālistus un ekspertus no citām nodaļām un trešo pušu organizācijām, tostarp ārējos konsultantus, kuru nepieciešamība, būtiski mainoties mērķos. un nepieciešamas nopietnas izmaiņas, ir diezgan liels. Tas viss nodrošina nepieciešamo starpfunkcionalitāti RBSL cikla laikā.

Šis sarežģītais rekursīvais cikls tiek veikts rekursīvi visos organizācijas hierarhijas līmeņos, sākot no augšas. Tas beidzas ar to, ka katrā līmenī

hierarhija, katrai nodaļai un gala izpildītājam tiek izvirzīti mērķi, plāni, programmas, standarti, tiek piešķirti nepieciešamie resursi.

6. tabula - RBSL cikls hierarhiskas organizācijas elementārā strukturālā šūnā

R Mērķu un politikas veidošana, ko veic vadītājs, pamatojoties uz no augšas saņemtajiem mērķiem un politikām un iekšējās un ārējās vides analīzi. Līdera vīzijas veidošana, kas nodrošina mērķa sasniegšanu. Privāto stratēģisko mērķu izvirzīšana padotajiem vīzijas sasniegšanai, programmas un projekti vīzijas praktiskai īstenošanai (ražošana, iekšējā un ārējā vide).

B Uzņēmuma stratēģisko mērķu, programmu un projektu saskaņošana ar viņu padotajiem vadītājiem. koordinācija starp tām. Padoto vienību struktūras un prasību noteikšana to vadītājiem. Nepieciešamo izmaiņu izstrāde. Mērķu un nepieciešamo resursu precizēšana pakļautajām vienībām.

C Pakārtoto mērķu kompleksa atbilstības pārbaude noteiktajam mērķim.

L Saskaņošana ar viņu stratēģisko mērķu, programmu un projektu padotajiem vadītājiem. Mērķu un programmu iepriekšēja apstiprināšana vienībā to sasniegšanai. Iespējama visas vienības mērķu precizēšana (cikla atkārtošana).

16. attēlā parādīta RBSL ciklu sistēma (tie ir attēloti ar taisnstūriem). Katrs cikls strādā ar mātes nodaļu un visām tai pakļautajām nodaļām. Var redzēt, ka tie krustojas. Katrs pakārtotais cikls, kas attēlots ar melnu mazu taisnstūri, tiek izvērsts kā pakārtotu apakšnodaļu cikls ar tam jau pakārtotām apakšnodaļām (mazus neaizpildītus taisnstūrus vienkāršības labad parasti izlaiž). Zemākais līmenis ir gala izpildītāju darba vietas (tiem nav padoto, ir tikai ražošanas līdzekļi), pa kurām tiek virzīti starpprodukti no organizācijas ievades (izejmateriāli) līdz tās izlaidei (galaprodukti). Organizācijā augšējā kreisajā pusē aizpildītais taisnstūris ir attiecības ar īpašnieku. Rezultātā mums ir monolīts vienots organizācijas cikls.

Nosakot mērķus un aktivitāšu programmas, informācija RBSL ciklos iet no augšas uz leju ar iespējamām iterācijām no apakšas uz augšu.

5.3. 8BSL cikls hierarhiskā organizācijā. Hierarhiskā ciklu sistēma RVSL^BSL

BBSL cikls, kā minēts iepriekš, atrodas tikai organizācijas hierarhijas zemākajā līmenī. Viņš ievieš RBSL ciklā izstrādātos standartus produktu ražošanā (un pēc tam tos uzlabo). Cikla pamatā ir ražošanas procesu kvalitātes un produktu kvalitātes kontrole un analīze. Šie dati tiek nekavējoties nosūtīti no darbstacijām meistariem, kuri kontrolē BBSL ciklu. Šajā ciklā galvenā mijiedarbība notiek, piemēram, starp meistaru un strādniekiem, kuri apkalpo ražošanas iekārtas. Ja tiek konstatētas novirzes, kuras

Ko var novērst ar nelielām izmaiņām procesos vai standartu uzlabošanu, tas tiek darīts BBSL pilnveides ciklā. Ja šīs novirzes ir nozīmīgākas un tos nepieciešams izstrādāt, tiek uzsākts RBSL cikls (sistēma ROSL-BOSL), kurā piedalās viens un tas pats meistars un strādnieki. Ja novirzes ir ļoti nozīmīgas un viņiem nav pietiekami daudz kompetenču un resursu, lai tās novērstu, tad viņiem ir jāpārnes atbilstošais ziņojums uz augstāku hierarhijas līmeni (17. att.). Un tas, kā atzīmēja Šiba, jau prasa stratēģisku lēmumu: tas prasa mērķu vai piešķirto resursu korekciju. Ja augstākā līmenī nav pietiekami daudz kompetenču un resursu, lēmums tiek pārcelts uz vēl augstāku hierarhijas līmeni.

17. attēls - hierarhiskas organizācijas RBSL-BVSL ciklu sistēma

Kopumā ziņojumi par individuālo (taktisko) rezultātu sasniegšanu (vai novirzēm) BBSL cikla laikā kāpj pa hierarhiju augšup (ar nelielu starpfunkcionālo koordināciju vai bez tās), katrā līmenī pārbaudot uzstādītos rādītājus un, ja nepieciešams, nekavējoties ņemot koriģējošās darbības (vai jaunas uzsākšana). RBSL cikls) no augšas uz leju. Tam nav jābūt no augstākā hierarhijas līmeņa: gan koriģējošās darbības, gan RBSL ciklu var veikt, sākot tikai no atsevišķu nodaļu līmeņa. Šādas cikla konstrukcijas rezultātā sistēma ir "lemta īsā laikā ražot augstas kvalitātes aktivitātes" . Ņemiet vērā, ka šī jau ir stratēģija (rezultātu sistēmas analīze "ar īpašiem mērķiem, kas pakārtoti kopējam veselumam"), kas, kā minēts iepriekš, "saista faktiskos daļējos rezultātus" vienā neatkarīgā veselumā un savā veidā izmanto. kas šķiet iespējams saskaņā ar organizācijas mērķi. Tajā pašā laikā ir klāt RBSL cikla P posms

vada plānu sastādīšanu pa hierarhiju uz augšu un pārbauda plānu un rezultātu kontroli katrā hierarhijas līmenī.

Tādējādi BBSL cikls funkcionē tikai reālās ražošanas līmenī – gemba līmenī. Augstākos līmeņos, gan lejup (dekompozīcija un plānošana), gan uz augšu (sastāvs, atskaites, sarežģītu rezultātu analīze), darbojas RBSL cikls. Tas ir skaidri redzams no 17. attēla, hierarhijas augšējie līmeņi ir veidoti līdzīgi. Tajā pašā laikā, sastādot atskaites, RBSL cikls nerotē, darbojas tikai viens no tā posmiem P. RBSL cikls tiek palaists tikai tad, kad tiek konstatētas būtiskas atskaišu (prognožu) novirzes no plāniem (vai ja ir novirzes iekšējā vide).

Ņemiet vērā, ka RBSL cikli faktiski krustojas, jo vieni un tie paši līderi ir iekļauti gan augšējā ciklā, gan apakšējā ciklā (16. att.), un apakšējos RBSL-BBSL ciklus galvenokārt veic vienas un tās pašas komandas. Zemākajā līmenī katrā BBSL ciklā ir iesaistīts, piemēram, meistars un strādnieki, kas kontrolē ražošanas līdzekļus. Otrajā līmenī no apakšas piedalās tie paši amatnieki un ražošanas vadītājs. Trešajā līmenī no apakšas piedalās direktors un viņa padotie, tas pats ražošanas vadītājs un citu nodaļu vadītāji. Tādējādi, neskatoties uz šķietamo sistēmas atvienošanu, visi tās elementi krustojas (16. att.). Jūs varat salīdzināt ķēdi, kas parādīta 17. attēlā, ar ķēdi, kas parādīta 12. attēlā.

Ņemiet vērā zemāko RBSL ciklu līmeni. Šis cikls var noteikt stratēģiju - organizēšanu pēc ražošanas vietas vairāku savstarpēji saistītu mērķu sasniegšanai, "ar īpašiem mērķiem, kas pakārtoti vispārējam veselumam", vai taktiku - atsevišķu darbības mērķu organizēšanu un sasniegšanu. Ražošanai ar augstu formalizācijas pakāpi šis zemākais līmenis ir taktiskāks, ražošanai ar zemu formalizācijas pakāpi šis līmenis ir stratēģiskāks.

Tādējādi augšējos līmeņos no augšas uz leju stratēģiju izstrādā RBSL cikli (zemākajos līmeņos RBSL cikli var attīstīt arī taktiskus jautājumus). Tad, kad ir noteikti visi standarti visām darba vietām, ražošanas aktivitātes nosaka BBSL cikli (ar jaunu standartu ieviešanu un procesu un standartu uzlabošanu) - taktika. Tālāk seko augšupvērsta ziņojumu plūsma no apakšas uz augšu - stratēģija, kas "saista faktiskos daļējos rezultātus" vienā neatkarīgā veselumā "un izmanto pēc iespējas vairāk saskaņā ar organizācijas mērķi".

6. Procesa pieeja un orientācija uz rezultātu

Viena no sistēmas galvenajām iezīmēm ir saikne ar vidi, izmantojot resursu apmaiņu. Tieši resursu apmaiņa ļauj nodrošināt sistēmas attīstību: “Sistēmas ievadā ir materiālu, darbaspēka, kapitāla plūsma. Izejvielu pārstrādei galaproduktā tiek organizēts tehnoloģiskais process. Savukārt galaprodukts tiek pārdots klientam”, un organizācija “izmanto iegūto peļņu attīstības atbalstam”.

Produkts organizācijas kā sistēmas izlaidē ir tas, ko tā ražo procesu gaitā un piedāvā patērētājam. Organizācijas rezultāts ir tas, ko tā saņem no savas darbības, no savas produkcijas pārdošanas patērētājam. Tas ir organizācijas-patērētāju sistēmas produkts - tie ir resursi, ko organizācija saņem no patērētāja: materiālie, nemateriālie un galvenokārt ekonomiskie. Organizācijas-patērētāju sistēmas produkta iegūšana ir organizācijas mērķis (gaidāmais rezultāts), kura sasniegšana nodrošina organizācijas pašsaglabāšanos un attīstību. Organizācijas rezultāts pats par sevi nevar būt organizācijas mērķis.

Ņemiet vērā, ka organizācijas ekonomiskais rezultāts nav ieņēmumi no produktu pārdošanas patērētājam, tas ir neto produkta izlaide - uzņēmuma ražošanas apjoma rādītājs naudas izteiksmē, kas raksturo jaunās izmaksas. izveidots produkts. To definē vai nu kā bruto izlaidi, no kuras atskaitītas materiālu izmaksas un nolietojums, vai arī kā algu, kas iztērētas produktu radīšanai, un uzņēmuma peļņas no saražoto preču pārdošanas summas. Tas ir nacionālā ienākuma analogs uzņēmumu līmenī.

Procesa pieeja – tā ir procesu un produktu uzturēšana un nepārtraukta uzlabošana – aptver atgriezenisko saiti par procesa rezultātu: procesu un produktu kvalitāti (pašreizējo un paredzamo) procesu iznākumos. To nodrošina BOSA uzturēšanas un pakāpeniskas uzlabošanas cikli un ROSA-BOSA ciklu sistēma - gemba līmenī.

Orientācija uz rezultātu ir ārējās vides analīze un jaunu augstāku organizācijas mērķu izvirzīšana (mērķis ir sagaidāmais rezultāts) un koncentrēšanās uz dramatiskiem uzlabojumiem šo mērķu sasniegšanai. Tostarp jauni un mainīti procesi (jauni produkti, modernizēti produkti, jaunas tehnoloģijas utt.). Ietver atsauksmes par organizācijas rezultātu (pašreizējo un paredzamo). Rezultāts, kas organizācijai dod preces pārdošanu patērētājam. To nodrošina RBSL (inovāciju) cikls.

Procesa pieeja (orientācija uz procesa rezultātu) galvenokārt ir slēgta organizācijas iekšienē gemba līmenī. Orientēšanās uz organizācijas rezultātu ietver gan produktu patērētāju, gan preču pārdošanas procesus patērētājam, gan ārējās vides uzraudzību. To ražo organizācija-patērētāju sistēmā (18. att.).

Es_________________________________Es

18. attēls - procesa rezultāts un organizācijas rezultāts

Šo divu atgriezenisko saišu laika raksturlielumu atšķirība ir acīmredzama: ja atgriezenisko saiti par procesu un produktu kvalitāti var veikt reāllaikā (ar ātriem procesiem, pat minūtē), tad atsauksmes

Zyu saskaņā ar rezultātu, situācija ir pilnīgi atšķirīga. Tā, piemēram, saņemto peļņu var uzzināt tikai pēc ceturkšņa vai pat gada.

Attiecīgi ir arī acīmredzams, ka ir nepieciešamas abas atsauksmes. Turklāt komercsabiedrībām procesu un produktu kvalitāte nav mērķis, bet gan līdzeklis rezultāta iegūšanai: ja kvalitatīvākie (pieņemto standartu ziņā) procesi un produkti uzņēmumam nenes peļņu, tiem jābūt pilnībā pārskatīts, koncentrējoties uz rezultātiem. Kopumā jebkura organizācija, kas pastāv ārējā vidē, ir orientēta uz organizācijas rezultātu (izdzīvošanu un attīstību), uz to, ko tā saņem no ārējās vides. Kvalitātes procesi un rezultāti ir līdzekļi, ar kuriem organizācija sasniedz rezultātus.

Procesa pieeja, kad sistēma ir konfigurēta, lai atbalstītu procesus un produktus atbilstoši noteiktiem standartiem un uzlabotu tos reāllaikā (īslaicīgi nošķirot no ieviešanas rezultātiem), ir operatīvā vadība. Un tikai tad, kad tiek konstatētas pieprasījuma izmaiņas (vai straujš procesu rezultātu kritums), tiek aktivizēta atgriezeniskā saite par organizācijas rezultātu (stratēģiskā vadība). Kā norādīja Šiba, nepieciešams rast kompromisu starp organizācijas rezultātu orientāciju un procesa orientāciju (uz procesa rezultātu), ne tikai ilgtermiņa uz rezultātu orientētiem mērķiem (organizācijām), bet arī "starpprocesu. -orientēti mērķi” ir nepieciešami.

Japāna tradicionāli ir koncentrējusies uz procesu, ASV – uz rezultātu. Japānas sistēmas galvenie trūkumi ir jauno darbinieku izlīdzināšana un lēna paaugstināšana amatā, kā arī viņu zemās algas. Tomēr atalgojuma un paaugstināšanas sistēma, kas balstīta tikai uz vecumu un darba stāžu, efektivitātes ziņā kļūst novecojusi. Vai arī jau novecojis. Taču tikai pēdējos gados japāņi sāka to modernizēt, pakāpeniski ieviešot līgumus, iekšējo konkurenci, personīgā ieguldījuma uzskaiti, uz rezultātiem balstītu atalgojuma sistēmu un citus Rietumu vadības elementus.

Procesu pieeja - cikli BBSL un RBSL-BVSL - zemākais hierarhijas līmenis (gemba). Kur darbojas RBSL augšējie cikli, tur jau ir jautājums par mērķiem un resursiem, un tā jau ir orientācija uz rezultātu. Piemēram, ražošanas plānošanas jautājumi apjoma un nomenklatūras ziņā nenāk no procesiem, bet gan no organizācijas mērķiem, ja nepieciešams, tie maina procesus. Tiklīdz pa RBSL cikliem kāpjam augstāk (17. att.), arvien svarīgāka kļūst ārējās vides analīze, procesa vadībā arvien vairāk dominē orientācija uz rezultātu dinamiskā ārējā vidē, iestatot un aizvietojot un mainot pašus procesus. Galvenā orientācija augstākajos līmeņos ir uz mērķiem un resursiem (paredzamajiem rezultātiem), un tā jau ir orientācija uz rezultātu.

7. Orientēšanās uz organizatorisko vienību rezultātiem

18. attēlā redzams, ka tikai visa organizācija kopumā strādā organizācijas rezultāta labā, savukārt nodaļas strādā tikai procesa labā. Tāpēc katras vienības sasniegto rezultātu (ko tā saņem par savu darbību) nosaka

tiek sadalīts administratīvi un subjektīvi (sadale no augšas no “kopējā katla”).

Tajā pašā laikā katrai organizācijas nodaļai (katram procesa posmam) ir savs patērētājs - nākamā nodaļa (nākamā stadija). Pēdējā posmā - prece vai pakalpojums nonāk galapatērētājam. Šeit katrs no sadalījumiem ir "vieta, kur tiek pievienota vērtība". Un katras divīzijas sasniegtais rezultāts nav vienkārši jāpiešķir no augšas, tas jānosaka pēc šīs nodaļas pievienotās vērtības. Lai to izdarītu, ir dažādas metodes, piemēram, iekšējo izmaksu uzskaite, budžets, transfertcenas utt. Lai ieviestu šīs metodes, vienībām jābūt pietiekami neatkarīgām.

19. attēlā parādīta organizācija ar trīs neatkarīgām nodaļām (ar tajās notiekošajiem procesiem) un atgriezenisko saiti par nodaļu rezultātu.

Uzraudzība

Trešdiena 1. rezultāta apakšnodaļa

Vides monitorings

Nodaļa¡Rezultāts (process)

Rezultāts

2 divīzijas

Vides monitorings

Organizācija! Organizācijas rezultāts

Nodaļa [Rezultāts (process)

Nodaļa (process) Rezultāts ■ ^ Klients

process ^ (produkts) 1

19. attēls - organizācija ar trim neatkarīgām nodaļām

Šajā gadījumā (19. att.) nav administratīvā sadalījuma (19. att. centrālā vadība pat nav nosacīti attēlota). Ieņēmumi no produktu pārdošanas nonāk organizācijas gala struktūrvienībā, taču tas nav šīs vienības rezultāts, bet gan visas organizācijas rezultāts. Pēdējais sadalījums nodod citu sadalījumu rezultātus pa ķēdi no izejas uz ievadi. Un pati pirmā nodaļa maksā gan par izejmateriāliem, gan komponentiem (nav parādīts 19. att.). Šeit katras nodaļas reālo rezultātu nosaka tās radītā pievienotā vērtība (pēc galaprodukta pārdošanas patērētājam), un katra nodaļa ir orientēta uz tās maksimālās pievienotās vērtības iegūšanu. Procesa pieeja šeit tiek īstenota nodaļās.

Šāda organizācija, kas orientēta uz rezultātiem, visvairāk atbilst Rietumu un Krievijas mentalitātei, taču Japāna, kā minēts iepriekš, pēdējos gados ir izvēlējusies palielināt uz rezultātiem balstīta atalgojuma lomu. Tajā pašā laikā gan Rietumos, gan Krievijā arvien vairāk tiek izmantota procesa pieeja.

Var atzīmēt, ka limitā orientāciju uz rezultātu var ienest katram organizācijas darbiniekam, tikai nepieciešams ievērot optimālo starp samaksu par individuālo rezultātu, par kolektīvo rezultātu un par procesu un produktu kvalitāti. .

1. Labi pazīstama Deminga RBSL cikla attīstība ir: pēkšņas uzlabošanas RBSL-BBSL ciklu sistēma, kurā izmaiņu izstrādes funkcijas (RBSL cikls) un izmaiņu ieviešanas funkcijas (BBSL cikls) ir sadalītas starp šiem diviem cikliem. , un pakāpeniskas uzlabošanas RBSL cikli: kaizen, 7 soļi , RBSL1. Pirmais pieļauj pēkšņas izmaiņas, otrais - pakāpeniskas.

2. Rakstā piedāvātais “SDCA uzlabošanas” cikls sistēmai PDCA-SDCA ļauj atrisināt visus gan straujas, gan pakāpeniskas uzlabošanas jautājumus bez papildu cikliem, vienā ciklu sistēmā.

3. Piedāvātā PDCA-SDCA ciklu sistēma paredz visas organizācijas darbības. Tajā pašā laikā PDCA cikls būtībā ir stratēģiskā vadības sistēma, SDCA cikls ir visa taktika un visa reālā ražošana.

4. Procesa pieeju (procesa rezultātu orientāciju) nosaka SDCA cikls un PDCA-SDCA sistēmas zemākais līmenis, savukārt organizācijas rezultātu orientāciju (stratēģisko pieeju) nosaka augstākie PDCA cikli.

5. Hierarhiskai organizācijai tika uzbūvēta PDCA-SDCA ciklu sistēma, kas veido nedalāmu krustojošu hierarhiju, kurā katra elementārā cikla subjekts ir grupa, kurā ietilpst vismaz vadītājs un viņa tuvākie padotie.

6. Hierarhiskā organizācijā SDCA cikls funkcionē tikai zemākajā hierarhijas ražošanas līmenī (gemba), tomēr procesu rezultāti tiek pārnesti uz PDCA cikliem (P posmiem) līdz pat augstākajam hierarhijas līmenim, bet arī SDCA cikls tiek pārsūtīts uz PDCA cikliem (P posmiem). aktivizējot nepieciešamos PDCA ciklus novirzēm.

7. Procesu pieeja darbojas zemākajā hierarhijas līmenī (gemba). Augstākajos līmeņos, kur darbojas PDCA cikli, orientācija ir uz mērķiem un resursiem (paredzamajiem rezultātiem), un tā jau ir orientācija uz rezultātu.

Bibliogrāfija:

1. Shewart W.A. Statistikas metode no kvalitātes kontroles viedokļa. - Washington: The Graduate School, Department of Agriculture, 1939. - P. 155. Citēts: Neve Henry R. The Dr. Deming Space: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 lpp.

2. Demings E. Izkļūt no krīzes: jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu vadīšanai. - M.: Apgāds Alpina, 2012. - 419 lpp.

3. Nivs Henrijs R. Dr. Deminga telpa: ilgtspējīga biznesa veidošanas principi. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 lpp.

4. Ishikawa K. Kas ir kopējā kvalitātes vadība?: Japāņu veids. - M.: TKB Intercertifica, 1998. gads.

5. Kvins J.B. Pārmaiņu stratēģija // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strategic process. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2001.

6. Shiba Sh. New American total quality management: mācību grāmata / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 lpp.

7. Imai M. Kaizen: Japānas uzņēmumu panākumu atslēga. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 lpp.

8. Zemčugovs A.M., Žemčugovs M.K. Uzņēmuma mērķis un tā sasniegšanas stratēģija. Konceptuālie pamati // Vadības teorijas un prakses problēmas. - 2014. - Nr.5. - S. 75-80.

9. Bogdanovs A. A. Tekoloģija: vispārējā organizācijas zinātne. - M.: Finanses, 2003. - 496 lpp.

10. Zemčugovs A.M. Organizācijas sociālkibernētiskais modelis // Ekonomikas un vadības problēmas. - 2014. - Nr.6 (34). - S. 3-17.

11. Imai M. Gemba kaizen: veids, kā samazināt izmaksas un uzlabot kvalitāti. -M.: Apgāds Alpina, 2016. - 345 lpp.

12. Zemčugovs A.M., Žemčugovs M.K. Efektīvas uzņēmuma stratēģijas un struktūras izstrāde - praktiska soli pa solim metodika // Ekonomikas un vadības problēmas. - 2013. - Nr.6 (22). - S. 15-21.

13. Ekonomika un tiesības : uzziņu vārdnīca / L.P. Kurakovs, V.L. Kurakovs, A.L. Kurakovs. - M.: Universitāte un skola, 2004.

14. Prasols A. Japāna: laika sejas. Mentalitāte un tradīcijas mūsdienīgā interjerā. - M.: Natalis, 2008. - 360 lpp.

15. Kazijevs V.M. Ievads sistēmu analīzē, sintēzē un modelēšanā: apmācība. - M.: Interneta Informācijas tehnoloģiju universitāte: BINOM. Zināšanu laboratorija, 2007. - 244 lpp.

16. Milners B.3. Organizācijas teorija: mācību grāmata. - M: INFRA-M, 2000. - 480 lpp.

Angļu Deminga cikls - kvalitātes aplis) ir pastāvīgs produkta un ražošanas procesu uzlabošanas, atsevišķu vienību un objektu optimizācijas regulēšanas loks. Šo apli bieži sauc par ciklu PDCA. PDCA cilpa ( Plāno-Dari-Pārbaudi-Rīkojies): plānošana – darīšana – pārbaude – īstenošana) ir plaši izmantota nepārtrauktas kvalitātes uzlabošanas metode. Metodes otrais nosaukums ir Deminga cikls cikla posmu vizuālās apļveida grafiskās interpretācijas dēļ.

Ar pastāvīgām pārbaudēm pirms ražošanas procesa, tā laikā un pēc tā, ieaudzinot atbildību par kvalitāti un, galvenais, nepārtraukti auditējot ražošanas procesu, var konstatēt nepilnības dažādos uzņēmuma procesos. PDCA kalpo tieši laulības cēloņu noteikšanai un atbalsta visu procesu līdz pat defektu novēršanai.

Shēma 1. Kvalitātes aplis (Deminga cikls)

Deminga cikla posmi

Kvalitātes aplis ietver šādas darbības:

Plānošana. Darbības ir jāplāno pirms izmaiņu sākuma. Šis solis ietver faktiskā stāvokļa analīzi, informāciju par uzlabojumu iespējām, kā arī plānotās koncepcijas izstrādi.
Īstenošana. Tas ir darbības virziena nosaukums, kas atbilst nevis vispārpieņemtajai transformācijas koncepcijai, bet gan iepriekš pieņemtās koncepcijas aprobācijai, pārbaudei un optimizācijai, izmantojot ātri ieviešamus un vienkāršus rīkus.
Kontrole.Šeit nelielā procesā ieviestais rezultāts tiek kontrolēts un rūpīgi atkārtoti pārbaudīts, lai nodrošinātu plašu uzlabojumu kustību kā jaunu standartu.
Realizācija.Šajā solī jaunā koncepcija tiek ieviesta, dokumentēta un regulāri pārskatīta. Šīs darbības var aptvert lielas izmaiņas procesu struktūrā un gaitā. Uzlabojumi sākas no jauna ar plānošanas soli.

Kvalitātes vadības sistēmas normas ISO 9004(1. daļa) apraksta produkta dzīves ciklu kā kvalitātes apli. Produktam ir savs dzīves cikls. No brīža, kad dzimst produkta ideja, līdz tās parādīšanās brīdim un izņemšanai no tirdzniecības, produkts iziet vairākas fāzes. Katrā fāzē tiek veiktas darbības, kas ietekmē produkta kvalitāti. Preces dzīves cikla un kvalitātes apļa attiecības ir parādītas 2. attēlā. Produkta dzīves cikla kvalitātes aplis ir arī paraugs ražošanas procesiem, kas tiks veikti, lai apmierinātu patērētāja vajadzības. Katrā produkta dzīves cikla fāzē ir noteiktas kvalitātes prasības, kuras nosaka kvalitātes standarti.

Mārketingā un pārdošanā mēs runājam par prasību noteikšanu produktiem un klientu apkalpošanai. Balstoties uz tirgus izpēti vai kopīgi izstrādājot nepieciešamos produkta rādītājus (darba uzdevums, preces prasību apraksts, klientu prasību kopums), iespējams plašāk noteikt pircēju vēlmes.

Shēma 2. Produkta dzīves cikls kā kvalitātes aplis.

Kad produkta specifikācijas ir noteiktas, produktu izstrādei un dizainam ir jāatbild uz jautājumu: kā var izpildīt nepieciešamos kvalitātes standartus?

Skatījumi: 13 836

Ar vārdu Edvards Demings saistīt Japānas ekonomikas pieaugumu.

Deminga cikls (PDCA)— lēmumu pieņemšanas process, ko izmanto biznesa procesu efektivitātes un/vai kvalitātes pārvaldībā.

Zināms arī kā: Deminga cikls, Ševavarta cikls, Deminga ritenis vai plāno-dari-izpēti-rīkojies, plāno-dari-pārbaudi-rīkojies, Deminga cilpa, PDCA, kvalitātes cilpa

Demings ir slavens ar to, ka formalizē nepārtrauktas darba kvalitātes uzlabošanas procesu. Mūsdienu izteiksmē - nepārtraukta biznesa procesu uzlabošana neatkarīgi no organizācijas struktūras vai īpašumtiesību formas.

Kas ir Deminga cikls?

Parasti Deminga cikls tiek uzskatīts par pieeju, kas tiek izmantota, ieviešot izmaiņas un risinot problēmas esošajos biznesa procesos. Šīs pieejas pamatā ir tas, ka mēs veicam mērķtiecīgu, atsevišķi iedalītu darbu kvalitātes uzlabošanai:

plāns. Plānošanas stadijā, kurā vadītājs identificē problēmu un sastāda rīcības plānu tās novēršanai
Dariet. Tad izstrādātie risinājumi tiek realizēti reālā darbā, tie obligāti tiek pārbaudīti, t.i. ir svarīgi pārliecināties, ka mēs patiešām īstenojam izmaiņas, kā paredzēts
Pārbaudiet. Rezultāti tiek izmērīti un salīdzināti ar nepieciešamajiem. Ir svarīgi atzīmēt, ka rezultāts ir jāmēra. Tie. ja mēs nevaram izmērīt biznesa procesus, tad nevaram tos vadīt. Šajā posmā mēs pārbaudām, vai problēma patiešām ir atrisināta
tēlot. Ja esam apmierināti ar iegūtajiem rezultātiem, tad izmaiņas tiek ieviestas pilnībā - tiek pārrakstīti normatīvie dokumenti, jauni rīcības noteikumi kļūst obligāti visiem darbiniekiem.

Lai īstenotu nepārtrauktas kvalitātes uzlabošanas procesu, vadītājam vienkārši jāuzdod sev viens vienkāršs jautājums: "Ko es varu uzlabot."

Organizatorisko pārmaiņu vadība

Daudz vieglāk ir iegūt pozitīvu rezultātu no viena izsvērta un rūpīgi izvēlēta neliela darba metodes uzlabojuma, nekā no visa biznesa procesa globālas pārskatīšanas. Šajā gadījumā šādas izmaiņas var viegli segt naudu un laiku, kas nepieciešams to īstenošanai.

Ja veicat tikai vienu nelielu uzlabojumu nedēļā, tad viena kalendārā gada (50+) nedēļu laikā var sasniegt patiešām izcilus rezultātus un būtiski palielināt savu efektivitāti!

Formāla pieeja pārmaiņu ieviešanai komandai vienmēr izmaksās dārgi gan laika, gan naudas ziņā. Dažreiz tie var negatīvi ietekmēt un atgrūst komandu tālu atpakaļ. Līdz ar to jebkādu izmaiņu procesā visu ieinteresēto pušu piekrišana, t.sk. izpildītāji.

Mēģinājums mainīt "visu uzreiz" bieži noved pie neveiksmes. vadītājam ir jāstrādā ne tikai ar cilvēku dabisko pretestību pārmaiņām, bet arī jāievēro dabiskais kļūdu pieaugums, kas saistīts ar to, ka cilvēki sāka darīt savu darbu savādāk. Mēģinājums īstenot vairāk nekā vienu metodisko uzlabojumu vienlaikus ir zaudēts iemesls.