Potentsiaali hindamine on Venemaa personalijuhtimises muutumas üha tavalisemaks praktikaks. Ettevõtted töötavad välja oma potentsiaalseid mudeleid ja juurutavad tööriistu töötajate tulemuslikkuse prognoosimiseks ning väljatöötamisel on uued vahendid selle mõõtmiseks.
Potentsiaali hindavate Venemaa ettevõtete osakaal kasvab, kuid jääb madalaks. Ainult 59% suurtest organisatsioonidest hindab potentsiaali*, võrreldes 81% Põhja-Ameerika ettevõtetega (Church, Rotolo, Ginther ja Levine, 2015). Veelgi enam, 54% ettevõtetest, kes ei hinda potentsiaalset teavet, teatavad selle praktika kohta teabe puudumisest.
Selle artikli eesmärk on harida lugejaid potentsiaali hindamise põhitõdede kohta. Vaatame läbi probleemid, millega on meie praktikas sagedamini kokku puutunud.
Miks hinnata potentsiaali?
Viimase 25 aasta jooksul on elukutsete maailm läbi teinud dramaatilise muutuse. Organisatsioonid on muutunud keerukamaks. Suurenenud on maatriks- ja mittehierarhilise struktuuriga ettevõtete arv. Nõuded töötajatele muutuvad pidevalt – näiteks kompetentsimudelid uuenevad oluliselt iga 3-4 aasta tagant. Selle tulemusena ei ole tulemuslikkus ja praegused oskused enam väärtuslikud kriteeriumid tööalase edu ennustamisel. Sageli pole teada, mida inimene järgmisel ametikohal või mõne aasta pärast oma ametikohal tegema hakkab. Tänased oskused, mis töötajal on, võivad homme kasutuks muutuda.
Kõik see tõi kaasa hindamises uue mõõtme – potentsiaali ehk eduprognoosi uutes tingimustes. Ettevõtted hakkasid edukaid töötajaid jagama kahte rühma – HiPro ehk High Professionals ja HiPo – High Potential. Kõrge tootlikkusega töötajad näitavad oma senistes tegevustes üles tulemuslikkust ning suure potentsiaaliga töötajad suudavad omandada uusi funktsioone ja olla edukad oma rolli vahetamisel. Nendesse rühmadesse võivad aga kuuluda erinevad töötajad – CEB SHL uuringud näitavad, et vaid 30% HiProdest on uutes tegevustes efektiivsed (CLC, 2005).
Praegu hindavad enam kui pooled Venemaa suurettevõtetest potentsiaali:
Teine uuendus oli HiPo basseinide ilmumine. Erinevalt personalireservist ei ole HiPo bassein konkreetse ametikohaga seotud. See on grupp erineva taseme ja funktsiooniga töötajaid, kellel on suur potentsiaal uute, ettevõtte jaoks oluliste probleemide lahendamisel.
HiPo basseinide eelis talentide basseinide ees on see, et need on mitmekülgsemad. Selle liikmed võivad paindlikult pöörata erinevatesse asenditesse.
Mis on potentsiaal?
Potentsiaali määratlusi on palju. Peaaegu igal suurettevõttel on oma arusaam potentsiaalist, kuid kõik määratlused võib Silzer & Churchi (2009) klassifikatsiooni järgi taandada nelja tüübi peale:
- Tõenäosus olla efektiivne kõrgel juhtival positsioonil (vanem/tippjuht). See on kõige levinum potentsiaali määratlus välismaistes ettevõtetes. See kehtib isegi spetsialistide ja otsejuhtide kohta, hoolimata nende funktsionaalsuse ja tippjuhtide kohustuste "suurest vahemaast".
- Efektiivsuse tõenäosus on praegusest kaks positsiooni kõrgem.
- Võimalus tõhusalt täita laiemat vastutusala.
- Suure jõudluse näitamise tõenäosus. See määratlus ajab segi „tegelikkuse” – hetke jõudluse – ja potentsiaali kui tõenäosuse, et õnnestub uute probleemide lahendamisel. Kolmandik (31%) Venemaa ettevõtetest kasutab seda määratlust, kuid me soovitame mitte segi ajada jõudlust ja potentsiaali.
Meie seisukohalt kirjeldavad need definitsioonid olulist osa tegelikkusest ja on samas liiga kitsad, et neid kogu organisatsioonis ja paljudes hindamisolukordades rakendada. Seetõttu teeme ettepaneku kasutada üldisemat määratlust:
Potentsiaal on suhteliselt stabiilsete omaduste kogum, mis määrab töötaja edu uute tööalaste probleemide lahendamisel keskmises ja pikas perspektiivis.
Vaatame selle määratluse üksikuid komponente:
- Suhteline stabiilsus. Erinevalt pädevustest määrab potentsiaal edu paljudes olukordades ja tegevustes. Seetõttu põhineb see ennekõike põhilistel isiku- ja intellektuaalsetel omadustel ega sõltu praegusest tööalasest (sh juhtimiskogemusest). Kõik see muudab potentsiaali arendamise keeruliseks, sest Isiklikud hoiakud ja intellektuaalsed võimed jäävad peaaegu muutumatuks alates keskeast. Muidugi on üksikuid juhtumeid, kus välistest sündmustest või tahtlikust pingutusest motiveeritud olulist isiksusemuutust. Kuid nad on vähemus võrreldes enamusega, kes meid hindamisolukorras huvitab. Lisateavet potentsiaalsete arendusmeetodite kohta on kirjutatud allpool.
- Ülesannete uudsus. Just see punkt eristab kõrge tulemuslikkusega töötajaid suure potentsiaaliga töötajatest – esimesed on edukad oma praeguste ülesannete lahendamisel. Kuigi potentsiaal peegeldab edu uutes tingimustes. Sellised tingimused võivad olla: uus funktsionaalsus, põhimõtteline muutus meeskonnas, tõsised turu- või organisatsioonimuutused.
- Aja perspektiiv. Potentsiaal saab tekkida ainult seal, kus on tõeliselt uued tingimused, mis nõuavad kohanemist, uute oskuste ja teadmiste omandamist ja kasutamist. See protsess võtab aega ja soovitame selliseks perioodiks kaaluda aastat või rohkem. Kui inimene saavutab edu lühiajaliselt (kuni aasta), peegeldab see suuresti seda, et tal on vajalikud oskused ja tingimused pole talle võõrad. See tähendab, et uus tegevus peegeldab suuresti selle varasemat funktsionaalsust.
Selle definitsiooni eeliseks on see, et see on piisavalt lai kirjeldamaks mitte ainult juhtimispotentsiaali, vaid ka eksperdipotentsiaali – edu tõenäosust funktsionaalse eksperdi rollis. Maatriksstruktuuride arvu suurenemine ja vertikaalsete seoste "tasanemine" organisatsioonides - kõik see muudab eksperdirollide efektiivsuse ennustamise populaarsemaks ülesandeks.
Kas potentsiaali komponendid on iga positsiooni puhul erinevad?
Üks esimesi küsimusi, mille välismaised praktikud potentsiaali arutledes küsisid, oli "Mille jaoks me potentsiaali mõõdame?" (Hein, 2008). Eeldati, et iga ametikoha puhul on kriteeriumid erinevad, olenevalt sellest, milliseid ülesandeid inimene peab täitma. Näiteks töö positsioonil, millega kaasneb suur hulk organisatsioonilisi takistusi, nõuab püsivust ja pingetaluvust. Ja teenindusosakonnas on hea tahe ja suurte ambitsioonide puudumine.
Kuid hilisemad teadusuuringud on näidanud, et on võimalik tuvastada tegureid, mis määravad edu igat tüüpi tegevustes ja erinevatel töötasanditel. Seega tulid ettevõtted välja universaalse potentsiaalse mudeli ideega.
Kõik tegurid mõjutavad tulemuslikkust positiivselt ja on oma olemuselt universaalsed, kuid nende panus konkreetsele positsioonile võib erineda. Seega võib kiiresti muutuval turul töötamine tõepoolest nõuda kõrgemat intelligentsuse taset. Või raske meeskonnaga töötamine eeldab kõrgemat motivatsiooni juhtimiseks ja arenenumat sotsiaalset intelligentsust.
Vastus algsele küsimusele, milleni praktikud teadusuuringute põhjal jõudsid, on järgmine: potentsiaali komponendid on kõigil ametikohtadel samad, ükski neist ei anna “negatiivset” panust; Ainult igaühe "kaalud" erinevad. HR analüütiliste uuringute tulemuste põhjal saab madalama prioriteediga välja tuua olulisemad potentsiaali ja kvaliteedi komponendid. Ja seejärel määrake neile kaalud, mis suurendavad hindamise täpsust.
Millised omadused sisalduvad potentsiaalis?
ECOPSY on viimaste aastate enam kui 150 teadusliku uuringu tulemuste põhjal välja töötanud suutlikkuse mudeli. Oleme koostanud üleliigse nimekirja omadustest, mis ennustavad edu – karjääris, uuel ametikohal, koolitusel, juhtimistegevuses. Pilootuuringu tulemuste põhjal oleme välja valinud omadused ja võimed, mis ennustavad meie sihtrühma – Venemaal tegutsevate ettevõtete juhtide – edasist edu. Need omadused olid potentsiaalse mudeli aluseks olevate skaalade aluseks.
1. Analüüsiskaala peegeldab teabega töötamise oskust ja jaguneb kaheks komponendiks.
- Mõtlemiskiirus on võime kiiresti töödelda suuri koguseid suhteliselt lihtsat sarnast teavet. Selliste toimingute näide on töö teiste inimeste lihtsate, kuid kiireloomuliste taotlustega, suhtlus "algoritmi järgi", vastamine standarddokumentidele ja e-kirjadele.
- Kriitiline mõtlemine on oskus töötada keeruka teabega. See eeldab süvaanalüüsi, oskust anda mõistlikke hinnanguid ja teha õigeid järeldusi, sealhulgas olukordades, kus andmeid napib.
2. “Muudatuste” skaala – valmisolek muutuda ja areneda, omandada uusi erialaseid oskusi ja teadmisi. See omakorda jaguneb ka kaheks omaduseks:
- Arengumotivatsioon on soov omandada uusi teadmisi ja oskusi. Seda omadust seostatakse ka valmisolekuga tunnistada oma nõrkusi ja näha võimalusi enesearenguks (inimesel, kes tajub end kõiketeadjana, on raske uusi asju õppida).
- Mõtlemise avatus on kognitiivsete vigade puudumine inimese mõtlemises, mis segavad uue kogemuse tajumist. Kognitiivsed vead on stereotüübid või väljakujunenud mõtlemismustrid.
Need omadused esindavad sisuliselt telgesid "ma tahan" (arengumotivatsioon) ja "ma suudan" (mõtlemise avatus). Nende ristumine annab huvitavaid tulemusi: uute teadmiste omandamise madalate võimetega inimesel võib olla kõrge arengumotivatsioon ja vastupidi – arenemisvõimeline inimene ei pruugi seda tahta.
Üheskoos räägivad skaalad „Analüüs” ja „Muuda” „Õppimisagilityst”. Samas ei piirdu potentsiaal vaid õppimisvõimega: edu uute probleemide lahendamisel on seotud uue kogemuse efektiivse kasutamisega ja selleks on vaja arvestada veel kahe skaalaga.
3. Skaala “Suhtlemine” räägib inimese valmisolekust luua uue tegevuse käigus viljakaid suhteid teiste inimestega. See on jagatud kaheks komponendiks:
- Juhtimise motivatsioon on valmisolek teisi juhtida, sõltumata juhipositsiooniga kaasnevatest kuludest (sellisteks kuludeks on näiteks vajadus vastutada alluvate vigade eest).
- Sotsiaalne intelligentsus on võime õigesti mõista teiste sotsiaalset konteksti, motiive ja tegusid ning valida adekvaatsed meetodid teiste inimeste mõjutamiseks.
4. “Drive” skaala – valmisolek seada ambitsioonikaid eesmärke, ületada takistusi ja vastutada tulemuse eest. See skaala koondab "võitlevad" omadused, mis täidavad ülejäänud potentsiaali komponendid vajaliku energiaga.
Potentsiaali hindamiseks on ECOPSY välja töötanud spetsiaalse tööriista – Potential in Focus testi.
Kuidas on potentsiaal võrreldes teiste hindamiskriteeriumitega?
Potentsiaal on vaid üks hindamiskriteerium personaliotsuste langetamisel. Täielikuks hindamiseks on vaja kasutada ka muid mõõdikuid ja hinnanguid:
Kõik hindamiskriteeriumid võib jagada kahte rühma: filtrid ja draiverid. Filtreerimiskriteeriumid hõlmavad nende „väljasõelumist”, mis on kõige vähem sobivad edutamiseks/rotatsiooniks/HiPo basseinidesse või personalireservidesse kaasamiseks. “Juhid” – vastupidi, hindamisprotsessi võimsaimate osalejate väljaselgitamine.
1. Filtreerimiskriteeriumid jagunevad järgmisteks osadeks:
Väärtused(seda filtrit nimetatakse ka kultuuri sobitamiseks või kultuuri sobitamiseks): töötaja käitumine ei tohiks olla vastuolus organisatsiooni väärtuste ja korporatiivse kultuuriga. Pange tähele: filtreerimiskriteeriumide täitmiseks on vajalik ja piisav, et inimene ei satuks kategooriasse "alla ootused". Korporatiivsete väärtuste järgimisel pole vaja olla ideaalne eeskuju ja demonstratiivne tšempion – piisab, kui probleeme ei teki.
Varasem esitus. Esmapilgul ilmselge, kuid tegelikult hindamiskriteeriumidest kõige mitmetähenduslikum. Kehva soorituse põhjused võivad olla erinevad ja need tasub enne personaliotsuste tegemist selgeks teha. Siin on peamised valikud.
- Inimene “ei saa”: praegune positsioon on tema potentsiaali arvestades “liiga suur”. Võib-olla puuduvad tal fundamentaalsed võimed tulemuste saavutamiseks (analüüs, muutus, suhtlemine, liikumine) või puuduvad tal sellel ametikohal edu saavutamiseks spetsiifilised oskused, teadmised ja töökogemus, kuna mul lihtsalt ei olnud aega neid osta.
- Inimene “ei taha”: praegune positsioon on “liiga väike”. Demotivatsiooni allikaks võib olla inimese tunne, et tema potentsiaal on alakasutatud, emotsionaalne läbipõlemine tööstressist, isiklikud ja perekondlikud probleemid, saavutuste ja motivatsiooni hindamissüsteemi ebatäiuslikkus organisatsioonis.
- Inimesel pole võimalust. Võib juhtuda, et organisatsioon ei võimaldanud isikule antud ülesannete lahendamiseks algselt vajalikke ressursse, volitusi ega juhtimistuge või muutusid välised asjaolud nii, et varem püstitatud ülesanded muutusid selgelt kättesaamatuks, kuid neid ei korrigeeritud õigeaegselt ( näiteks 1. jaanuaril 2008 kinnitatud müügiplaani elluviimine , aasta lõpuks muutus see demotiveerivaks ülesandeks).
Alatootlikkuse algpõhjuse või põhjuste kogumi tuvastamine on sageli keeruline, nii et nagu väärtuste puhul, tuleks töölevõtmise või edutamise otsuste tegemisel arvesse võtta varasemat „alla keskmise” tulemuslikkust.
2. Kui töölevõtmine või edutamine hõlmab olulisi muudatusi võrreldes eelmise ametikohaga, ei piisa enam ainult filtritest – mängu tulevad juhid:
potentsiaal– põhiliste võimete kogum, mis määrab töötaja edu uues tegevuses. Kui eesseisvad muutused on suured, peab potentsiaal olema suur. Kui uus positsioon erineb eelmisest vaid veidi, piisab keskmisest potentsiaalist.
Teadmised, oskused ja kogemused. Iga ametikoht või töö eeldab teatud minimaalset aluspõhja: on ebatõenäoline, et ilma igasuguse kogemuse ja väljaõppeta inimene suudab juhtida suurt müügimeeste meeskonda, kaasaegset tootmist või ettevõtte rahaasju. Jah, oskusi saab arendada ja kogemusi omandada, kuid kui kõik muu on võrdne, on targem eelistada kogenumat ja osavamat kandidaati. Mõned organisatsioonid tegutsevad aga vastupidiselt sellele põhimõttele: nad suunavad suure potentsiaaliga inimesi täiesti võõrastele erialadele, ohverdades nende arengu kiirendamiseks lühiajalise töö.
Motivatsioon konkreetseks tööks või ametikohaks. Oletame, et inimene on edukalt läbinud kõik filtrid, tal on suur potentsiaal ning vajalik miinimum teadmised ja kogemused. Kas sellest piisab? Mitte alati. Oletame, et kandidaat on hiilgav finantsist, kes armastab töötada numbritega ja on loonud oma osakonda sama kirglikest professionaalidest koosneva meeskonna. Pakume talle kõrgemat kohta: müügidirektor. Aga... talle see töö ei meeldi. Mulle ei meeldi see nii väga, et see "mulle teeb kõhu pahaks". Ja sellega tuleb arvestada.
Kas potentsiaali on võimalik arendada?
Potentsiaal on isiklike ja intellektuaalsete omaduste kogum, millele pannakse alus juba varases eas. Seetõttu on potentsiaali raske arendada. Potentsiaali saab aga kompenseerida – nõrgemate külgede “silumine”. Hüvitis põhineb kahel üksteist täiendaval lähenemisviisil:
- Teadlikkus oma nõrkustest.
- Käitumisharjumuste koolitus.
Töötaja peab ennekõike välja selgitama oma piirangud ja seejärel korraldama oma tegevuse nii, et neist mööda saaks. Näiteks saab ta valida meeskonda arenenud kriitilise mõtlemisega asetäitja või töötada välja otsustusalgoritme, mis kompenseerivad madalat mõtlemiskiirust.
Arusaamine, et madal potentsiaal ei ole karjääris viimane sõna, aitab töötajal leppida hindamise tulemustega ja astuda aktiivseid samme oma nõrkuste tasandamiseks.
Tsiteerides raamatut:Venemaa kaasaegne psühhodiagnostika. Kriisi ületamine: III ülevenemaalise konverentsi materjalide kogumik: 2 köites / toimetuskolleegium: N.A. Baturin (toim.) ja teised - Tšeljabinsk: SUSU Publishing Center, 2015. Vol.1. - 380 s.
Alates lk 192-199
UDK 159.9-051 + 159.9:005
BBK Yu956.6
POTENTSIAALNE IN FOOKUS ( PIF ): PÕHJALIK TEST POTENTSIAALI HINDAMISEKS ORGANISATSIOONILISES KONTEKSTIS
Lurie E.V.
1
, Popov A. Yu.
2
E-
mail: Lurie@
ekopsia.
ru
1 ECOPSY Consulting, Moskva
2 Permi Riiklik Humanitaar- ja Pedagoogikaülikool, Perm
Artikkel on pühendatud testilepotentsiaal sisse Keskendu ( PIF), mille töötas välja ECOPSY consulting, et hinnata professionaalset potentsiaali. Kirjeldatakse testi aluseks olevat konstruktsiooni ja selle käitamist. Esitatakse uurimisprogrammi jooksvad tulemused, mille järgi skaalade omavaheline seosPIFja hindamiskeskuses saadud andmed on 0,39 (lk<0.001, n=751). Arutatakse üldisi suundi testi edasiseks uurimiseks.
Märksõnad: töötajad, personali hindamine, professionaalne potentsiaal, õppimisvõime.
Personalijuhid on alati huvitatud sellistest omadustest nagu töötaja potentsiaal. Inimest palkades tahetakse teada, kui palju suudab ta mõne aastaga tööalaselt “kasvatada”. Personalireservi moodustamise üle otsustades tahetakse teada, kui edukalt töötaja otsusega toime tuleb.
192
kõrgema positsiooni ülesandeid. Karjääriteed planeerides tahavad nad teada, milline on parim viis inimeste ja ülesannete ühendamiseks. Pealegi eelistatakse "potentsiaalseid" töötajaid, nagu selgub, olemasolevatele töötajatele (Tormala, Jia & Norton, 2012). Mõiste “potentsiaal” kuulub aga igapäevakasutuses väga populaarsete, kuid operatiivsuses väga ebamääraste mõistete kategooriasse.
Alates 2012. aastast on ECOPSY Consulting arendanud ja juurutanud kõikehõlmavat potentsiaalsete hindamisvahendit – testipotentsiaal sisse Keskendu ( PIF). See lühike artikkel kirjeldab testi aluseks olevat konstruktsiooni, psühhomeetriliste uuringute põhitulemusi ja peamisi suundi instrumendi edasiseks arendamiseks.
Testpotentsiaal sisse Keskendu ( PIF) on terviklik tööriist, mis on üles ehitatud modulaarsel põhimõttel. See koosneb 8 testist, mis täiendavad üksteist kandidaadi või töötaja edu ennustamisel.Testi teaduslikuks aluseks on terviklik uurimisprogramm.
INTööriista aluseks oleva teoreetilise lähenemisviisi kohaselt mõistame potentsiaali kui töötaja stabiilsete omaduste kogumit, mis ennustavad tema edu uute ametiülesannete lahendamisel keskmises ja pikas perspektiivis.
INtestPIFHinnatakse nelja põhielementi, mis annavad tervikliku kirjelduse töötaja potentsiaalist edutamiseks, funktsionaalsuse laiendamiseks või arendamiseks: „Analüüs“, „Muudatused“, „Suhtlemine“ ja „Ajasõit“. Kõik need elemendid sisaldavad omakorda 2 skaalat.
1. Blokeeri „Side” "(valmidus inimestega töötamiseks). Hinnatakse osaleja motivatsiooni ja võimeid inimestega töötamise vallas: oskust mõista kavatsusi ja tõlgendada inimeste käitumist erinevates olukordades, samuti mõjutamisoskusi. Arvesse võetakse ka osaleja motivatsiooni inimestega töötamiseks, eelkõige juhtivatel kohtadel töötamiseks.
1a. Juhtimismotivatsiooni skaala. Skaala põhineb juhtimismotivatsiooni konstruktsioonilChan & Drasgow(2001), mis hõlmab jagamist kolme spetsiifilisemasse alamskaalasse (Afektiivne motivatsioon, Sotsiaal-nonormatiivne motivatsioon, Ettevaatlikkuse puudumine) ja mida välisautorid uurisid selle ennustatavuse seisukohast seoses tulevase efektiivsusega. juht. Sarnased välismaised tööriistad on näidanud oma kehtivust hindamiskeskuste tulemustega seoste uurimisel.Chan & Drasgow, 2001). Skaala on kolme teguriga isiksuse küsimustik.
1b. Mõistmise ja mõjutamise skaala on vahend võimete ehk täpsemalt “pehmete oskuste” mõõtmiseks. Skaala põhineb mitmel emotsionaalse ja sotsiaalse intelligentsuse kontseptsioonil (D. Goleman, K. Albrecht, H. Marlowe, O’ Sullivan & Guilford, K. Jones & J. päevjne), kuid erilisel viisilzom rõhutab: (a) olukordi, mis ei ole otseselt seotud inimeste juhtimisega, kuid väljendavad samu põhilisi arhetüüpseid väljakutseid nagu juhtimisolukorrad; (b) idee hinnata juhiomadusi isegi nende kandidaatide puhul, kellel ei olnud juhtimiskogemust. Skaala on juhtumitest Likerti skaala vormingus: vastajad hindavad juhtumi iga tegevusvarianti selle tõhususe seisukohalt.
2.
Blokeeri "Analüüs"
(valmidus infoga töötamiseks). Hinnatakse infotöötluse kiirust ja kvaliteeti. Selles plokis esitatakse ülesanded, mis nõuavad mitmesuguste analüüsioskuste avaldamist. Kõrgete tulemuste saavutamiseks on vajalik verbaalse, numbrilise ja abstraktse graafilise teabe töötlemise täpsus. Kõrged hinded näitavad ka võimet säilitada kontsentratsiooni ja tõhusust andmetega töötamise kiire tempo juures.
2a. Teabetöötluse kiiruse skaala
sisaldab mitmesuguseidkiirusomadustega seotud erineva sisuga ülesanded. Nende hulka kuuluvad arvutusülesanded, sõnalise materjali analüüs, ruumilise mõtlemise ja tähelepanuvõime ülesanded. Tähenduselt sarnaste tööriistade hulgas on erinevate autorite verbaalse ja numbrilise intelligentsuse testid.
2b. Infotöötluse kvaliteediskaala (kriitilisus) sisaldab ülesandeid, mis hindavad vastaja universaalsete haridusoperatsioonide arenguastet. Skaala aluseks on universaalsete õpitegevuste loetelu, mida on kirjeldatud USA ekspertide konsensuses kriitilise mõtlemise kohta(Facione, 1990).Õppimise kontseptsiooni seisukohalt iseloomustab skaala uue kogemuse omandamise tõhusust ja sügavust olukordades, kus vana kogemus aitab mõistmisele kaasa. Suur nimekiri universaalsetest õppetegevustest on süstematiseeritud USA ekspertide konsensuses kriitilise mõtlemise kohta(Facione, 1990). Sarnast loogikat rakendatakse testi kriitilise mõtlemise alamtestisGMAT – Graduate Management Admission Test (Killoran, 2005).
3. Blokeeri "Muudatused" (valmidus arenguks ja muutusteks). See plokk sisaldab nii motivatsioonikomponenti - arengumotivatsiooni kui ka spetsiaalset võimete klassi - mõtlemise avatust. Arengumotivatsiooniks on soov õppida ja areneda, muuta ideid maailma ja töö kohta. See on sisemine suhtumine muutustesse ja raskuste ületamiseks. Meele avatus on tõhus otsuste tegemine ebakindluse tingimustes, võime tegutseda ratsionaalselt, ületada
oma stereotüübid, võime end ümber ehitada ja uute tingimustega kohaneda.
3a. Arengumotivatsiooni skaala on Likerti skaalaga isiksuseankeet. Skaala väljendab dispositsioonilist valmisolekut õppida, s.t. elementaarne isiklik valmisolek muutusteks, stereotüüpide ületamine ja uute kogemuste saamine. Mõned seotud vahendid hõlmavad järgmist: Avatus ideedele alamskaala (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992), Avatus väärtustele alamskaala (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992), Dogmatismi kaalud (Rokeach, 1960), Kategoorilise mõtlemise skaala konstruktiivse mõtlemise testist (Epstein & Meier, 1989), Counterfactual Mouse ScaleleniyaStanovitš & läänes(1997). UurimineStanovitš & läänesnäitamineOn selge, et need skaalad korreleeruvad üksteisega ja kui tegureid jagatakse, kombineeritakse need üheks teguriks.
3b. Meele avatuse skaala kõige üldisemalt hindab, kas vastaja suudab tõhusalt kohandada vanu kogemusi uute tingimustega. Selleks uuritakse vastaja käitumist stereotüüpide – heuristika ja kognitiivsete moonutuste – olemasolul. Oskus neist stereotüüpidest üle saada on mõtlemise avatuse indikaator. Teatud tingimustel võib seda skaalat tõlgendada ka paindlikkuse ja kohanemisvõime näitajana. Õpivõime mõiste seisukohalt iseloomustab skaala tulemuslikkust ja sügavust uue kogemuse omandamisel olukordades, kus vana kogemus on vastuolus uute tingimustega. See skaala töötati välja suure hulga välismaiste teaduslike uuringute põhjal ebakindluse olukordades otsustamise valdkonnas (A. Tversky, D. Kahneman ja nende järgijad).
4. Ajamiplokk (tahe tegutseda ja tulemuse eest vastutada). See element on igat tüüpi kutsetegevuse jaoks põhiline. Sõit on sihikindlus, valmisolek tulemuste saavutamiseks. See kvaliteet on vajalik selleks, et täiendada ülejäänud potentsiaali komponente vajaliku energiaga.
4a. "Tulemusele orienteerituse" skaala on küsimustikmilles normatiivset ja normatiiv-ipsatiivset tüüpi ülesandeid kasutatakse ligikaudu võrdselt. Selline skaala koosseis võimaldab optimaalselt kombineerida sotsiaalse ihaldusväärse kalduvuse ületamist ja instrumendi kompaktsust. Skaala väljendab osaleja isiklikku suhtumist ambitsioonikate eesmärkide seadmisse ja energia hoidmisse nende saavutamise teel. Kuigi nende põhjal individuaalseid hindeid ei arvutata, jäetakse piisava sisuvalidsuse taseme säilitamiseks skaalal alles kolm semantilist ilmingut - “ambitsioonikus”, “vastutus” ja “sihikindlus”. Kuna skaala on küsimustik, on sellel olevad tulemused seotud isiklikuga
hoiakud, suhted ja enesehinnang – s.t. kombinatsioonis "ma tahan" ja "ma saan" Drive'i plokis viitab see skaala "ma tahan".
4b. Skaala "tõkete ületamine" on labürindi test. See peegeldab osaleja kalduvust seada endale tõsiseid eesmärke ja saavutada oma eesmärgid, hoolimata tekkivatest raskustest. Eelmisest skaalast (“Tulemusele orienteeritus”) erineb see ennekõike selle poolest, et siin räägitakse reaalsest käitumisest kaotusohu olemasolul, s.t. "Saab". Sellel skaalal kõrgeid punkte saanud osalejaid iseloomustab asjaolu, et nad säilitavad valitud ülesannete kõrge raskusastme pikka aega, neil on kõrge perioodiliste ebaõnnestumiste taluvuslävi ja nad töötavad oma "proksimaalse arengu tsoonis". ” See põhineb ülesannete pangal, mis koosneb lihtsatest aritmeetilistest ülesannetest, mida tuleb ajas lahendada (üks minut ülesande kohta).
Plokid "Analüüs" ja "Muudatused" moodustavad koos iseseisva konstruktsiooni, mida nimetatakse õppimisvõimeks(õppimise agility).ECOPSY tootesari sisaldab õppimisvõime testiPIF HILINE ( õppimine agility test), mis on lühendatud versioonPIF.
Potentsiaalsete komponentide kujundamisel pandi rõhku kaasaegsete metaanalüüside arvestamisele ja professionaalse tegevuse tulemuslikkust, sh juhina kõige enam ennustavate näitajate otsimisele. Uuringu põhivalim oli 2015. aasta juuli seisuga 3702 inimest. Testi standardimise põhivalimis on jaekaubanduses tegutsevate ettevõtete töötajad,FMCG, transport,B2 Bteenused, kindlustus, mäe- ja töötlev tööstus, energeetika, side, keemiatootmine.
Mitmeastmelised psühhomeetrilised uuringud viidi läbi kirjeldatud instrumendi kõigi skaaladega. Tüüpilisel juhul nägi uurimisprogramm välja selline:
(a) Esiteks tagati skaala sisuline kehtivus. Selleks viidi kõigi skaalade puhul, mis ei ole põhimõtteliselt uuenduslikud, läbi sisuline võrdlus nende analoogidega, mida personalihindamise praktikas juba kasutatakse. Näiteks kriitilise mõtlemise skaala väljatöötamisel tuginesid eksperdid välismaistele kogemustele testi kriitilise mõtlemise alamtesti väljatöötamisel.GMAT ( Killoran, 2005). Meele avatuse skaala väljatöötamisel kasutati mitmeid lääne psühholoogias enim uuritud kognitiivseid moonutusi. Nende moonutuste valikule eelnes uurimistöö, mille käigus valiti laiendatud nimekirjast välja 14 (umbes 30 moonutust).- need, mille kohta on meie uurimistöö tulemused kõige rohkem
(b) Seejärel muudeti skaalat, kuni saavutati vastuvõetav Cronbachi alfa usaldusväärsus. Et vältida usaldusväärsuse kunstlikku sublimeerimist, vaadeldi ülesannete kvantitatiivset koostist kõigis skaala hõlmatud alamskaalades. Näiteks skaala “Motivatsioon juhtida” koosneb kolmest alamskaalast (Afektiivne motivatsioon, Sotsiaal-normatiivne motivatsioon, Ettevaatlikkuse puudumine). Alamskaalasid ei kasutata aga sõltumatutena
Tulemuste arvutamine ja kliendi jaoks tõlgenduse kujundamine toimub ainult kokkuvõtliku skaala alusel. Juba esmase usaldusväärsuse kontrolli käigus selgus, et lihtne viis skaala “Motivatsioon juhtida” usaldusväärsuse tõstmiseks väga kõrgetele väärtustele on küllastada see afektiivse motivatsiooni alamskaala üksustega ja eemaldada suur hulk elemente. kahest ülejäänud alamskaalast. Selliseid olukordi välditi. Kõik instrumendi skaalad pakuvad seda tüüpi alamskaalade tõttu praegu palju erinevaid ülesandeid.
(c) Lisaks uuriti kehtivuse tunnuseid, peamiselt konstruktiivseid (korrelatsioonid teiste skaaladegaPIF, aga ka teiste hindamisvahenditega) ja struktuurne (skaalaüksuste faktorstruktuur ja selle vastavuse määr teoreetilisele konstruktsioonile).
(d) Seejärel pöörati erilist tähelepanu kriteeriumi kehtivuse tunnustele, mis on eriti oluline organisatsioonipsühholoogia kontekstis.
Kõik psühhomeetriliste uuringute tulemused on kirjeldatud testi tehnilises juhendis. Siin käsitleme üksikasjalikumalt kriteeriumiga seotud kehtivuse põhiomadusi.
Uurisime õpivõime komponentide prognoosimisvõimet (kombineerituna) seoses hindamiskeskustes (ACs) antud hinnangutega. Selleks viidi läbi omamoodi metaanalüüs: koguti andmeid erinevatest hindamisprojektidest, milles kasutati üheaegselt õpivõime skaalasid.PIFja hindamiskeskustes, on vajalikud ühtlustamisprotseduurid läbi viidud. Üldine andmemaatriks hõlmas lõpuks 751 osalejat ja 23 erinevat pädevust. Kõige sagedamini kasutatav kompetents selles osas on tulemusele orienteeritus (CO-s saadi hinnangud 521 osaleja kohta). 12 pädevust hinnati vähem kui 40 inimesele.
Eriti huvipakkuv on õppimisvõime koguskoori (plokid "Analüüs" ja "Muudatused") korrelatsioon AC (lõpliku hindamise hinne) koguskooriga. "Metaanalüüsi" hõlmatud erinevate hindamisprojektide puhul oli see korrelatsioon vahemikus 0,27 kuni 0,43 (lk < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-
mittenõustumine keskse hindamise ja sobivustesti tulemustega. Nad hindavad potentsiaali erinevaid aspekte, täiendades üksteist. Seega näitab selle teema enim tsiteeritud metaanalüüs, et CO ennustav valiidsus on 0,37 ja kui see teave kombineerida sobivustesti tulemustega, suureneb see väärtuseni 0,53 (Schmidt & Jahimees, 1998).
INkõigi lõpetatud projektide keskmine (n= 751) skaalade vaheline seosPIFja hindamiskeskuses osaleja saadud koondhinne olir = 0.39. INPraktikas tähendab see järgmist:
a) Kui seadet kasutatakse tõkete testimise eesmärgil, st. halvimate osalejate kõrvaldamine: 88% osalejatest, kes langesid väljaPIF, näitavad tõesti keskmist või kõrget jõudlust.
(b) Tööriista kasutamisel parimate osalejate valimiseks: 87% osalejatest, kes ei saanud testis piisavalt punktePIF, tõesti ei kuulu "parimate" CO osalejate hulka.
Lisaks andmetele seoste kohta DH tulemustega kasutati instrumendi kriteeriumite kehtivuse uurimiseks ka konkreetse uurimisprojekti andmeid. Selles kasutati massiivsete veebikursuste sees lühendatud skaalasid plokkidest "Analüüs" ja "Muudatused" (MOOC) platvormilCoursera. See uurimisprojekt viiakse läbi koostöös National Research University Higher School of Economicsiga (Moskva). Hetkel on avastatud mustreid, mis näitavad, et kõik kasutatavad skaalad on seotud kursuse läbimise edukuse parameetritega. Kokkuvõtlike näitajate tasemel seos (lühike versioon)PIF õppimine agilityja kursuse edukat läbimist platvormilCourseraoli 0,38 (r = 0.38, lk < 0.001, n = 218).
Mis on meie uurimistöö aluseks olev üldine idee? Esiteks, usume, et potentsiaal tuleb praegustest eraldadaoskused ja teadmised. Potentsiaal on “protopädevuste” kogum, mis peaks avalduma ka siis, kui inimesel pole veel vastavas valdkonnas kogemusi.
Teiseks , usume, et on vale taandada potentsiaali vaid põhilistele kognitiivsetele võimetele, näiteks intelligentsusele. Kahtlemata on põhilised kognitiivsed võimed edu saavutamiseks vajalikud, kuid esiteks pole need piisavad, teiseks ei ole need paljudes kaasaegsetes tegevustes põhinõue. Kaasaegsel organisatsiooni töötajal (nii spetsialistil kui ka juhil) peab lisaks “kiiresti” mõtlemisvõimele olema oskus “sügavalt mõelda” ja mõnes võtmeolukorras – mõelda “paindlikult”, “avatult”.
Kolmandaks , seisneb meie lähenemisviis tervikliku potentsiaalse testi kavandamisel tasakaalus "ma tahan" (isiklikud omadused) ja "ma suudan" (võimed) ning sellest tulenevalt küsimustike ja testide vahel. Kõik neli tööriistaplokki sisaldavad mõlemat
mine. Eelkõige on “Muutuste” plokis skaala “Arengumotivatsioon”, mis iseloomustab inimese püüdlust, soovi olla avatud uutele kogemustele ning valmisolekut muutuda ja ümber õppida, aga ka “Mõtlemise avatuse” skaalat, mis on võimete test ja iseloomustab tema võimet ümber õppida, ületada oma kognitiivsed stereotüübid.
Usume, et tööriista (ja sellega kaasneva põhjaliku uurimisprogrammi) edasiarendamine võimaldab paremini mõista töötajate potentsiaali arengu mustreid, eelkõige selle pikaajalist dünaamikat.
Kirjandus
1. DeRue, D. S. Learning agility: otsides kontseptuaalset selgust ja teoreetilist alust / D.S. DeRue, S.J. Ashford & C.G. Myers // Tööstus- ja organisatsioonipsühholoogia: teaduse ja praktika perspektiivid. - 2012. - V. 5. - Lk 258-279.
2. Dries, N. Kuidas tuvastada juhtimispotentsiaali: konsensusmudeli väljatöötamine ja testimine / N. Dries & R. Pepermans // Personalijuhtimine. - 2012.
V. 3. - Lk 361-385.
3. Meyers, M.C. Talent: kaasasündinud või omandatud? Teoreetilised kaalutlused ja nende mõju talendijuhtimisele / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Personalijuhtimise ülevaade . - 2013. - V. 4. - Lk 305-321.
4. Nijsa, S. Multidistsiplinaarne ülevaade talentide määratlemisest, operatiivsusest ja mõõtmisest / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - Lk 180-191.
5. Silzer, R. & Church, A. H. Potentsiaali tuvastamise pärlid ja ohud. / R. Silzer & A. H. Church // Tööstus- ja organisatsioonipsühholoogia: teaduse ja praktika perspektiivid. - 2009. - V. 2. - Lk 377-412.
Tööandjate seas populaarsed testid võib jagada kahte tüüpi. Esimesed hindavad intelligentsust: loogikat, lugemisoskust, tekstidega töötamist. Viimased tuvastavad isiksuse tüübi ja pehmed oskused, nagu emotsionaalne stabiilsus, tahe, huvi töö vastu. Intelligentsustesti õiged vastused on eksamineerijatele ette teada, nad hindavad teadmisi ja tegelikke võimeid, hoiatab Rozin. Kuid teisel juhul saab taotleja saavutada paremaid tulemusi, kui ta teab, milliseid omadusi tööandja hindab ja suudab oskuslikult astuda ideaalse töötaja rolli, täpsustab ta.
Kes kirjutab
Pooled tööandjad ostavad teste konsulteerivatelt arendusettevõtetelt, teine kasutab enda arenduse teste. Hindamisteste töötavad Venemaal välja ettevõtted Ecopsy, SHL, Talent Q, Humanitarian Technologies jne. Viimase kahe-kolme aasta jooksul on turule tulnud palju uusi testijaid, märgib Rabota.ru peatoimetaja Anna Chukseeva. Turu valgustajate hulgas on tööhõivekeskused ja Moskva Riikliku Ülikooli Humanitaartehnoloogiate Keskus, mis põhineb psühholoogiateaduskonna arengutel. Moekaks on muutunud ka eksootilised valikud: Feng Shui, horoskoobi ja sõrmejälgede põhjal karjäärinõustamine. Karjäärinõustamise turule on ilmunud füsiognoomia ja grafoloogia spetsialistid.
Firma Best-Novostroy kasutab testimiseks juhtumeid, mis simuleerivad tegelikke olukordi kinnisvaramaaklerite elus. See tööriist on kasulikum kui psühholoogilised testid, ütleb direktorite nõukogu esimees Irina Dobrokhotova. Dobrokhotova toob näite probleemist, mida kandidaatidelt küsitakse. Abielupaar tuli müügiesindusse lapsega, tal oli igav ja ta hajutas vanemate tähelepanu. Mida sa teed, kui oled vaba? Mis siis, kui olete kliendiga hõivatud? Neile küsimustele pole õigeid vastuseid, selgitab Dobrokhotova. Tööandjad esitavad selliseid küsimusi, et mõista, kuidas inimene mõtleb ja kas tal on juhivõimeid, kuid sellised hindamismeetodid sobivad pigem üksikute spetsialistide valikul, ütleb Rozin.
Kavaldage kontrollija
Kõik testid on vigased, eriti need, mis mõõdavad inimese jõudlust, ütleb Rosin. Ja tulemust saate parandada, kui valmistute: uurige, milliseid omadusi ettevõttes hinnatakse, millist tüüpi inimesi nad eelistavad (suured ettevõtted panevad sellise teabe veebisaidile üles näiteks rubriiki “Väärtused” või “Vabad töökohad”). Testi tehes tuleb ette kujutada kedagi tuttavat nende omadustega ja tema nimel vastata, soovitab Rozin. Veelgi ausam on meenutada ennast oma esituse tipphetkel, siseneda sellesse olekusse ja vastata iseendalt.
Kõige paremini läbivad testid need, kes on läbinud koolitusülesanded ja lugenud hoolikalt juhiseid, märgib Siburi personalivaliku osakonna juhataja Natalja Kotljarova. Iga küsimus on sageli ajaliselt piiratud, mistõttu tuleb seda teha rahulikus keskkonnas – lülitage telefon välja, ärge täitke testi kohvikus ega nutitelefonist, soovitab ta. Numbritesti jaoks võib vaja minna kalkulaatorit.
Ja Kodukrediidipanga talendi hindamise osakonna juhataja Tatjana Antonova ütleb, et parem on siiski olla võimalikult siiras, sest tulemuste põhjal ei vali mitte ainult ettevõte sobivat töötajat, vaid noor inimene ise saab aru. kui lähedane see töö talle on.
Vaade kaugelt
Siburis on paljudele vabadele töökohtadele tihe konkurents, nii et testimine lepitakse kokku enne värbaja ja otsese juhendajaga kohtumist. Selle testi saate sooritada ainult veebis. Ettevõte harjutab võimekuse teste paralleelselt videointervjuude salvestamisega, selgitab Kotljarova. Kandidaadile saadetakse isikliku konto sisenemiseks sisselogimine ja parool, testi saab sooritada igal ajal.
Sellised tavapositsioonide valikutehnoloogiad on head, kuna nõuavad töötlemisel minimaalselt inimese sekkumist, märgib Rozin. Tihti on videosalvestust vaja vaid selleks, et mõista, et vastab inimene ise, mitte tema sõber, täpsustab ta. Kuid ainult pooled Venemaa tööandjatest on rakendanud veebipõhiseid teste, sealhulgas kaugteste, ja maailmas on see kõige populaarsem tööriist - SHL-i andmetel kasutab seda 81% ettevõtetest. Seni lubab Venemaal vaid 26% tööandjatest kandidaatidel nutitelefonis või tahvelarvutis teste sooritada, samas kui 42% ettevõtetest üle maailma on selle praktika kasutusele võtnud.
Siin on probleem
Mõnda Venemaa panka analüütiku ametikohale kandideerimisel palutakse taotlejal lahendada probleem. Näiteks: „Üks inimene elab 13. korrusel, aga sõidab liftiga 12. korrusele ja kõnnib siis edasi. Liftiga alla minnes on see 13. Miks?" Värbaja jaoks on oluline mitte niivõrd välja selgitada õige otsus, kuivõrd kuulda, kuidas analüütik põhjendab. Õige vastus: “See inimene on laps! Ta ei jõua nupule "13". On ka teisi võimalusi: nupp “13” on katki või inimene on ebausklik ega taha seda vajutada.
JTI veebipõhiseks testimiseks kulub vaid 10 minutit, ütleb Matveeva. See aitab teil võrrelda taotlejaid samade kriteeriumide alusel ja saada teavet, mida teie CV-s ei ole. Näiteks mitte kõik ei kirjuta sellest, kui kiiresti nad saavad teabega töötada ja kui tähelepanelikud nad on detailide suhtes. Ühise tehnoloogiaalgatuse puhul ei ole testid sageli sõelumiskriteerium. Kuigi kui nende tulemused on kehvad, korraldab ettevõte pigem telefoniintervjuu, mitte ei kutsu inimest isiklikule kohtumisele.
Suure neliku konsultatsioonifirmade valimine ei ole täielik ilma veebipõhise testimiseta – taotlejate isiksusetüübid määratakse Myers-Briggsi meetodil (umbes 60 küsimust). Testiga hinnatakse, millisesse viiest tüübist kandideerija kuulub ja millisele tööle ta kõige sobivam on. Tööandjad kasutavad üha enam adaptiivseid teste: õigesti vastates suureneb küsimuste keerukus, ütleb projekti Smart Course asutaja Mihhail Mordasov. Seda tehnikat kasutab Sibur ka võimete, näiteks tabelite ja graafikute lugemise oskuse, andmetöötluse kiiruse ja täpsuse uurimisel. Neid oskusi on raske muul moel hinnata ning testid võimaldavad võrrelda kandidaatide tulemusi erinevate gruppide – tippjuhtide, kõrgkoolide lõpetajate, edukate töötajate – tulemustega. Testid aitavad ennustada noore tulevikku ettevõttes: Siburi kogemuse järgi saavad testi edukalt läbinud ka oma töös hakkama.
Rookida välja täht
2016. aastal avatud Moskva noorte tööhõivekeskuses viivad psühholoogid läbi 14–30-aastaste poiste ja tüdrukute tasuta testid. Nad kasutavad enam kui 200 tehnikat, mis on loodud selleks, et aidata sul elukutse üle otsustada ja hinnata isikuomadusi, näiteks oskust rasketes olukordades mitte alla anda, mida tööandjad nii väga hindavad. Keskus teeb koostööd sadade tööandjatega, aidates kaasa personali valikule, ütleb keskuse karjäärinõustamise ja psühholoogilise toe osakonna juhataja Marina Karandaševa. Tööandjad, näiteks jaeketid, pöörduvad tavapärastele ametikohtadele personali värbamisel psühholoogide poole palvega testida müügikonsultandi ametikohale kandideerijaid ja välja rookida potentsiaalselt konfliktsed inimesed. Või palutakse neil koostada ideaalse töötaja portree: milline peaks olema haridus, isikuomadused, oskuste kogum ja motivatsioonimudel. Ja selline portree on juhendiks inimeste valimisel stardipositsioonidele, selgitab ta.
“Konflikti” reitingu saab aga anda lihtsalt tulise iseloomuga või pealehakkavale inimesele, kes on võimeline müügistaariks saama, ütleb Anastasia Staseva kontaktagentuurist. Ja siis ei saa ettevõte ehk parimat töötajat, hoiatab ta. Tavalistel jaemüügikohtadel, kus inimesi palgatakse tuhandete kaupa ja igaüks neist töötab keskmiselt mitte rohkem kui aasta, on vea hind väike, usub Rozin. Kuid korralikult läbi viidud testimine võib suurendada "õige" inimese valimise tõenäosust 20–30%, ütleb ta.
Artikli täisversioon. Ajalehe lühendatud versiooni saab vaadata Vedomosti arhiivist (nutiversioon)
Miks hinnata potentsiaali?
Ametite maailm on läbimas radikaalset muutumist. Organisatsioonid muutuvad keerukamaks. Maatriks- ja mittehierarhilise struktuuriga ettevõtete arv kasvab. Nõuded töötajatele muutuvad pidevalt. Ettevõtted töötavad oma pädevusmudeleid ümber iga 3-4 aasta tagant. Turg muutub järjest ettearvamatumaks. Viimase 10 aasta jooksul on S&P 500 indeksi kõrgeimad positsioonid hõivanud ettevõtted, kes varem 100 parema hulgas ei olnud. Kuid vaid vähesed meist on nendeks muutusteks valmis: vaid 35% tänastest juhtidest ja 30% töötajatest on uutes tingimustes edukad. Ettevõtluskeskkonna kõrge keerukuse ja muutlikkuse tase seab personali hindamisele uued nõudmised. Enam ei piisa hetkesoorituse hindamisest, vaid on vaja mõõta inimeste omadusi, mis ennustavad edu uutes tegevustes. Need omadused on potentsiaalsed. Selles artiklis räägime sellest, millest see koosneb ja kuidas seda hinnata.Potentsiaalne mudel
Viis aastat tagasi alustas ECOPSY Consulting potentsiaalse hindamisvahendi väljatöötamist. Alustuseks kirjeldasime potentsiaalsele mudelile esitatavaid nõudeid:- Mitmekülgsus: potentsiaali tase peaks ennustama tulemuslikkust mis tahes uues kutsetegevuses. Seetõttu ei saa seda määrata konkreetse tööga seotud teadmiste ja oskustega: ettearvamatutes uutes tingimustes võivad need osutuda kasutuks või isegi kahjulikuks.
- Jätkusuutlikkus: potentsiaal peab põhinema võimetel ja isikuomadustel, mida on üsna raske muuta.
- Mõju viivitus: potentsiaal peaks mõjutama tulemuslikkust keskmises perspektiivis (1–3 aastat) ja pikas perspektiivis (üle 3 aasta). Seetõttu võib see olla üsna erinev "tegelikust" - töötaja hetkesooritusest.
- Mõtlemise kiirus– võime kiiresti töödelda suuri koguseid suhteliselt lihtsat sarnast teavet. Selliste toimingute näide on töö teiste inimeste lihtsate, kuid kiireloomuliste taotlustega, suhtlus "algoritmi järgi", vastamine standarddokumentidele ja e-kirjadele. Meie uuringute kohaselt seostatakse mõtlemise kiirust õppimise edukusega tasemel 0,31.
- Kriitiline mõtlemine- oskus töötada keeruka teabega. See eeldab süvaanalüüsi, oskust anda mõistlikke hinnanguid ja teha õigeid järeldusi, sealhulgas olukordades, kus andmeid napib. Kriitiline mõtlemine on seotud õppeedukusega 0,26.
- Motivatsioon arenguks- soov omandada uusi teadmisi ja oskusi. Seda omadust seostatakse ka valmisolekuga tunnistada oma nõrkusi ja näha võimalusi enesearenguks (inimesel, kes tajub end kõiketeadjana, on raske uusi asju õppida). Meie uuringute järgi on arengumotivatsioon seotud karjäärieduga tasemel 0,29.
- Avatud meel- kognitiivsete vigade puudumine inimese mõtlemises, mis segavad uue kogemuse tajumist. Kognitiivsed vead on stereotüübid või väljakujunenud mõtlemismustrid. Meie uuringud kinnitavad selle skaala seost tulemuslikkusega uutes tegevustes tasemel 0,24.
- Motivatsioon juhtida– valmisolek teisi juhtida, sõltumata juhipositsiooniga kaasnevatest kuludest (sellisteks kuludeks on näiteks vajadus vastutada oma alluvate vigade eest). Juhtimismotivatsiooni seostatakse töötaja karjäärieduga 0,38 juures.
- Sotsiaalne intelligentsus– oskus õigesti mõista teiste sotsiaalset konteksti, motiive ja tegusid ning valida adekvaatseid meetodeid teiste inimeste mõjutamiseks. Meie uuringu kohaselt korreleerub sotsiaalne intelligentsus sooritusega uuel ametikohal tasemel 0,26.
Võimsuse hindamise tööriist – PIF
Potentsiaali mõõtmiseks oleme välja töötanud põhjaliku Potential in Focus (PIF) testi. Testivorming on mugav selle poolest, et selle sooritamine võtab suhteliselt vähe aega ja mõõdab pigem potentsiaalseid kui abstraktseid „isiklikke omadusi”. PIF-test on üles ehitatud modulaarselt: osaleja sooritab järjestikku alamteste, mis hindavad iga potentsiaalielementi.
Testimine toimub Linkise veebiplatvormil. Süsteem saadab osalejatele testi linkidega e-kirju. Testi täitmine on võimalik tahvelarvutist (nagu ka süsteemihaldus). Platvorm järgib Vene Föderatsiooni isikuandmete kaitse seadust. 
Testi sooritamiseks kulub umbes 120 minutit, pärast mida genereeritakse 30 sekundi jooksul automaatselt aruanne. 
Tegime 4 PIF-i valideerimisuuringut: PIF-i koguvalidsuse näitaja on 0,39 (võrdluseks: Venemaa personali testimise standardis on soovitatav näitaja 0,2). See kehtivusväärtus tähendab, et PIF määrab potentsiaali 11% täpsemalt kui juhi hinnang. 
Testi usaldusväärsuse näitaja (kõikide skaalade sisemise järjepidevuse keskmine) on 0,71, mis vastab ka Venemaa testimisstandardi nõuetele. Potentsiaali ja talendi juhtimissüsteem
Potentsiaali ei tohiks kasutada kriitiliste palkamis- või edutamisotsuste tegemisel ainsa kriteeriumina. Talendihaldussüsteemide ehitamise projektide kogemuse põhjal oleme välja töötanud personaliotsuste tegemiseks kasuliku mudeli, mis sisaldab ühe kriteeriumina potentsiaali: Kõik hindamiskriteeriumid jagame kahte rühma: filtrid ja draiverid. Filtrikriteeriumid hõlmavad järgmist: Väärtused(seda filtrit nimetatakse ka kultuuri sobitamiseks või kultuuri sobitamiseks): töötaja käitumine ei tohiks olla vastuolus organisatsiooni väärtuste ja korporatiivse kultuuriga. Pange tähele: filtreerimiskriteeriumide täitmiseks on vajalik ja piisav, et inimene ei satuks kategooriasse "alla ootused". Korporatiivsete väärtuste järgimisel pole vaja olla ideaalne eeskuju ja demonstratiivne tšempion – piisab, kui probleeme ei teki. Varasem esitus. Esmapilgul ilmselge, kuid tegelikult hindamiskriteeriumidest kõige mitmetähenduslikum. Kehva soorituse põhjused võivad olla erinevad ja need tasub enne personaliotsuste tegemist selgeks teha. Siin on peamised valikud.- Isik "ei saa": praegune positsioon on tema potentsiaali silmas pidades “liiga suur”. Võib-olla puuduvad tal fundamentaalsed võimed tulemuste saavutamiseks (analüüs, muutus, suhtlemine, liikumine) või puuduvad tal sellel ametikohal edu saavutamiseks spetsiifilised oskused, teadmised ja töökogemus, kuna mul lihtsalt ei olnud aega neid osta.
- Inimene "ei taha": praegune asukoht on "liiga väike". Demotivatsiooni allikaks võib olla inimese tunne, et tema potentsiaal on alakasutatud, emotsionaalne läbipõlemine tööstressist, isiklikud ja perekondlikud probleemid, saavutuste ja motivatsiooni hindamissüsteemi ebatäiuslikkus organisatsioonis.
- Inimesel pole võimalust. Võib juhtuda, et organisatsioon ei võimaldanud isikule antud ülesannete lahendamiseks algselt vajalikke ressursse, volitusi ega juhtimistuge või muutusid välised asjaolud nii, et varem püstitatud ülesanded muutusid selgelt kättesaamatuks, kuid neid ei korrigeeritud õigeaegselt ( näiteks 1. jaanuaril 2008 kinnitatud müügiplaani elluviimine , aasta lõpuks muutus see demotiveerivaks ülesandeks).
- potentsiaal– põhiliste võimete kogum, mis määrab töötaja edu uues tegevuses. Kui eesseisvad muutused on suured, peab potentsiaal olema suur. Kui uus positsioon erineb eelmisest vaid veidi, piisab keskmisest potentsiaalist.
- Teadmised, oskused ja kogemused. Iga ametikoht või töö eeldab teatud minimaalset aluspõhja: on ebatõenäoline, et ilma igasuguse kogemuse ja väljaõppeta inimene suudab juhtida suurt müügimeeste meeskonda, kaasaegset tootmist või ettevõtte rahaasju. Jah, oskusi saab arendada ja kogemusi omandada, kuid kui kõik muu on võrdne, on targem eelistada kogenumat ja osavamat kandidaati. Mõned organisatsioonid tegutsevad aga vastupidiselt sellele põhimõttele: nad suunavad suure potentsiaaliga inimesi täiesti võõrastele erialadele, ohverdades nende arengu kiirendamiseks lühiajalise töö.
- Motivatsioon konkreetseks tööks või ametikohaks. Oletame, et inimene on edukalt läbinud kõik filtrid, tal on suur potentsiaal ning vajalik miinimum teadmised ja kogemused. Kas sellest piisab? Mitte alati. Oletame, et kandidaat on hiilgav finantsist, kes armastab töötada numbritega ja on loonud oma osakonda sama kirglikest professionaalidest koosneva meeskonna. Pakume talle kõrgemat kohta: müügidirektor. Aga... talle see töö ei meeldi. Mulle ei meeldi see nii väga, et see "mulle teeb kõhu pahaks". Ja sellega tuleb arvestada. Nagu Steve Jobs ütles: "Ainus viis töö tegemiseks on armastada seda, mida teete."
Filtreerimiskriteeriumide (väärtused ja varasemad töötulemused) alusel hindamiseks soovitame kasutada vahetu juhi hinnangut ning juht saab paremini hinnata juhtpositsiooni (potentsiaal; motivatsioon, teadmised, oskused ja kogemused sihtpositsioonile) kaudu. tase ("ülemuse boss") - näiteks intervjuude või intervjuude kasutamine potentsiaalsete edutamiskandidaatidega. Selline lähenemine aitab kõrvaldada huvide konflikti, mis tekib alati, kui palume otsesel juhil „selgitada oma järglane” või „paigutada parim töötaja kogu ettevõtte talentide reservi”. Juhtide hindamisel aitab PIF juhtidel läbi tasemel säästa aega ja kontrollida oma hinnangut kandidaadi potentsiaali kohta. Võimsuse arendamine
Potentsiaal on võimete ja isikuomaduste kogum, mida on raske arendada, nii et madalate testitulemustega töötamine hõlmab kahte alternatiivset strateegiat:- Hüvitis. Sel juhul korraldab inimene oma tegevust nii, et tema potentsiaali nõrkustest mööda hiilida. Näiteks saab ta valida meeskonda arenenud kriitilise mõtlemisega asetäitja või töötada välja otsustusalgoritme, mis kompenseerivad madalat mõtlemiskiirust.
- Areng. Sel juhul seab inimene eesmärgi arendada oma põhilisi võimeid ja isikuomadusi. Selle strateegia elluviimine võtab kaua aega (aastaid) ja nõuab palju visadust. Arengu efektiivsus suureneb, kui inimene lahendab probleeme oma proksimaalse arengu tsoonist ja saab olulistelt inimestelt positiivset tagasisidet, mis tugevdab edu.
