Miks on vaja organisatsioonilisi muudatusi?

Mis on organisatsioon

Organisatsiooni omadused

Mis on organisatsiooni arendamine?

Organisatsiooni kasvu peamised arenguetapid ja kriisid

Transformatsioonide sisemised ja välised põhjused

Muutus organisatsiooni vaatenurgast

Organisatsioonide muudatuste elluviimise põhimeetodid

Tänapäeval peab organisatsioon ellujäämiseks muutuma. Uued avastused ja leiutised asendavad kiiresti standardseid tööviise. Organisatsioonid, mis kulutavad suurema osa oma ajast ja ressurssidest status quo säilitamisele, ei arene tõenäoliselt tänapäeva muutuvas keskkonnas.

Edukas organisatsioon on pidevas muutumises. Organisatsioon on elusorganism, mis liigub pidevalt kasvu või languse suunas. Kõik organisatsioonid on suunatud arengule, mis tähendab, et nende eesmärk on liikuda ainult positiivses suunas, kasvu suunas.

Organisatsiooni arenedes areneb ka muutuste areng. Muutuste algpõhjus on organisatsiooniväliste jõudude tegevus. Esialgu on need vaevumärgatavad ja ettevõttele ei tunneta, neid tajutakse väliskeskkonnana. Tasapisi tungivad muutused tehnoloogiates, meetodites ja tööviisides konkurentide ja partnerite organisatsioonidesse. Tekivad uued kvaliteedi-, aja- ja tööstandardid. Kui organisatsioon ei võta muudatusi arvesse ning lükkab muutuste ja edasise arenguga arvestamise edasi, seab organisatsioon ohtu oma efektiivsuse. Muudatused, mis olid mitte väga ammu välised, muutuvad sisemiseks. Muutuste vajadus muutub sellises olukorras vältimatuks.

Juhid otsivad võimalusi innovatsiooni soodustamiseks, mis võimaldaks organisatsioonidel muutuva väliskeskkonnaga kaasas käia, areneda ja oma eesmärkide suunas edasi liikuda.

Mis on organisatsioon?

Organisatsiooni kui sellist on vaevalt näha. Tavaliselt näeme väljastpoolt ainult organisatsiooni väliseid tunnuseid: kõrged hooned, arvutid kontorites, töötajad oma kohtades. Teisalt teame palju erinevate organisatsioonide sisetegevusest, kuna käime ise iga päev tööl. Võime öelda, et organisatsioonid on muutunud kaasaegse ühiskonna lahutamatuks osaks ja seetõttu on paljud nende omadused meie jaoks iseenesestmõistetavad.

Millised on organisatsiooni peamised omadused?

Nii erinevatel organisatsioonidel nagu kirik, haigla ja IBM on siiski midagi ühist. Organisatsiooni saab määratleda järgmiselt: Organisatsioon on sotsiaalne üksus, mis on suunatud teatud eesmärkide elluviimisele, on üles ehitatud mingiks tegevuseks mõeldud spetsiaalselt struktureeritud ja koordineeritud süsteemina ning on seotud keskkonnaga.

Süsteemi struktuuri olemasolu, määratletud eesmärgid ja seotus keskkonnaga on iga organisatsiooni ühised omadused.

Millised elemendid on organisatsiooni edu jaoks kõige olulisemad?

Organisatsiooni põhielemendid ei ole hooned ega seadmed. Organisatsiooni loovad inimesed ja nende omavahelised suhted. Organisatsioon eksisteerib siis, kui inimesed suhtlevad eesmärgi saavutamiseks vajalike toimingute tegemiseks. Kaasaegsed suundumused juhtimises rõhutavad inimressursi olulisust ja enamik uusi lähenemisviise põhinevad töötajatele suuremate võimaluste pakkumisel, et julgustada neid õppima ja panustama, kui nad kõik töötavad ühise eesmärgi nimel.

Millised trendid on kaasaegsetele organisatsioonidele kõige iseloomulikumad ja mille poole nad püüdlevad?

Enamik organisatsioone püüdleb tänapäeval oma tegevuse suurema horisontaalse koordineerimise poole, kasutades sageli lähenemist, kus mitu erineva ametialase vastutusalaga töötajat töötavad meeskonnana ühise projekti kallal. Kuna organisatsioonid seisavad silmitsi vajadusega kiiresti reageerida keskkonnamuutustele, muutuvad piirid osakondade ja ka organisatsioonide endi vahel üha paindlikumaks ja hägusemaks. Ükski kaasaegne organisatsioon ei saa eksisteerida ilma suhtlemiseta tarbijate, tarnijate, konkurentide ja muude väliskeskkonna elementidega. Tänapäeval teevad mõned ettevõtted isegi koostööd oma konkurentidega, vahetades vastastikuse kasu nimel teavet ja tehnoloogiat.

Kuidas organisatsioonid oma keskkonnaga suhtlevad?

Organisatsioonid kohanevad kiiresti muutuva väliskeskkonnaga ja ise mõjutavad keskkonda. Mõnel suurettevõttel on spetsiaalsed osakonnad, mis on pühendunud keskkonna jälgimisele ning sellega kohanemise ja mõjutamise võimaluste leidmisele.

Üks olulisemaid keskkonnamuutusi tänapäeval on globaliseerumine. Sellised organisatsioonid nagu Coca-Cola, Heinekeni õlletehas ja Xerox alustavad strateegilist koostööd ja partnerlussuhteid ettevõtetega üle maailma, et aidata neil keskkonda mõjutada ja uue globaalse maailma nõudmistele vastata. Seda tehes loovad organisatsioonid väärtust oma omanikele, klientidele ja töötajatele.

Juhid peavad mõistma, milline osa ettevõtte tegevusest loob väärtust ja milline mitte; ettevõte saab olla kasumlik vaid siis, kui tema toodangu koguhind on suurem kui kulutatud ressursside maksumus. Näiteks McDonald's viis läbi põhjaliku uuringu, et teha kindlaks, kuidas saaks oma ettevõtte võimeid ja tugevusi klientidele suurima väärtuse loomiseks ära kasutada. Selle uurimistöö tulemuseks oli Extra Value Mealsi tekkimine ja otsus avada restoranid kohtades, kus neid varem polnud, näiteks suurte kaubamajade sees.

Lõpuks peavad organisatsioonid suutma vastata tänapäeva üha spetsialiseerunud tööjõu ning eetika ja sotsiaalse vastutuse üha suurema rõhuasetuse nõudmistele ning leidma tõhusaid viise, kuidas motiveerida töötajaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks koos töötama.

Organisatsioonide tegevus kujundab meie elu ning kõrgelt professionaalsed juhid suudavad kujundada organisatsioone ja nende tegevust. Organisatsiooniteooria tundmine ja mõistmine võimaldavad juhtidel luua organisatsioone, mis toimivad tõhusamalt.

Milline on organisatsioonide tähtsus ühiskonnale?

Seda on raske uskuda, kuid organisatsioonid, nagu me neid täna tunneme, on inimkonna ajaloos suhteliselt uus nähtus. Veel 19. sajandi lõpus oli maailmas suhteliselt vähe organisatsioone, kuid aegamööda asusid nad inimeste elus kesksele kohale ja avaldavad nüüd tohutut mõju kogu meie ühiskonnale.

Organisatsioonide tähtsus:

1. Ressursside ühendamine soovitud eesmärkide ja tulemuste saavutamiseks

2. Tõhus kaupade ja teenuste tootmine

3. Innovatsiooni lihtsustamine

4. Uusimate info- ja tootmistehnoloogiate kasutamine

5. Kohanemine keskkonna muutustega ja keskkonnamõjudega

6. Loo väärtust omanikele, tarbijatele ja töötajatele

7. Vastavus kaasaegsetele spetsialiseerumise, eetika, motiveerimise ja töötajate tegevuse koordineerimise nõuetele

Kuidas organisatsioonid oma eesmärke saavutavad?

Üks peamisi probleeme, millega paljud organisatsioonid silmitsi seisavad, on konkreetsete ülesannete täitmiseks vajalike ressursside leidmine ja kaasamine. Näiteks võib tuua Irit Hareli asutatud korporatsiooni MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com) tegevuse. Legendaarse MIT Media labori haridusressurssidele rajatud meelelahutusliku ja hariva lastele mõeldud veebisaidi loomiseks pidi Harel koguma üksteist miljonit dollarit, leppima kokku koostöös selliste partneritega nagu Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, ja General Mills, palgake oskustöölisi, interaktiivsete mängude kaudu õppimise teooria eksperte, looge keskkond, mis julgustab konstruktiivset loovust, ning leidke oma saidile reklaamijaid ja sponsoreid.

Äriliste eesmärkide saavutamiseks peavad organisatsioonid pakkuma tarbijatele vajalikke kaupu ja teenuseid taskukohaste hindadega. Üha tihenevas konkurentsis on ettevõtted sunnitud otsima uuenduslikke viise, kuidas kaupu tõhusamalt toota ja tarbijateni toimetada. Üks neist meetoditest on kauplemine Interneti kaudu ning uusimate teabe- ja arvutitehnoloogiate kasutamine.

Uute töövormide otsimine ja kaasaegsete juhtimismeetodite juurutamine võib samuti aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja tegevuse efektiivsuse tõstmisele. Paljud organisatsioonid loovad vajaduse innovatsiooni järele, selle asemel, et toetuda standardtoodetele ja väljakujunenud toimimisviisidele.

Organisatsiooni omadused.

Pilk organisatsioonile kui süsteemile võimaldab paremini mõista organisatsioonide tegevuse põhimustreid. Organisatsiooni omaduste uurimine on selle uurimistöös oluline samm. Tunnused viitavad organisatsiooni ülesehituse spetsiifilistele tunnustele. Võib öelda, et karakteristikud kirjeldavad organisatsiooni samamoodi nagu isiksus või füüsilised omadused kirjeldavad inimesi.

Mis on organisatsioon süsteemiteooria seisukohalt?

Kahekümnenda sajandi 60ndatel hakati juhtimises laialdaselt kasutama süsteemset lähenemist organisatsioonide arvestamisele. Süsteemiteooria annab meile võimaluse kirjeldada nii organisatsioonide sisemist kui ka välist käitumist. Esimesel juhul näeme, kuidas ja miks organisatsioonisisesed inimesed oma individuaalseid ja rühmaülesandeid täidavad. Teisel juhul saame korreleerida kõnealuse organisatsiooni tegevusi teiste organisatsioonidega.

Süsteemiteooria kontekstis on organisatsioon mitme elemendi kogum, mis suhtlevad üksteisega vastastikku sõltuval viisil. Lihtsustatud kujul võtab organisatsioon vastu ressursid (sisendi) suuremast süsteemist (väliskeskkonnast), töötleb neid ressursse (protsesse) ja tagastab need muudetud kujul väliskeskkonda (toodangu kaubad ja teenused). Joonisel 1.1. esitatakse organisatsiooni kui süsteemi põhielemendid.

Riis. 1.1. Organisatsioon kui süsteem

Tuleb märkida, et süsteemiteooria, mida rakendatakse organisatsioonidele, rõhutab kahte olulist kaalutlust:

1. organisatsiooni ellujäämine sõltub tema võimest kohaneda väliskeskkonna nõudmistega ("tagasiside" tähtsus)

2. Nende nõuete täitmiseks peab organisatsiooni juhtkond keskenduma tsüklile "sisend - protsess - väljund".

Milliseid tunnuseid tuvastatakse organisatsioonide uurimise käigus?

Organisatsioonide omadused jagunevad kahte tüüpi: struktuursed ja kontekstuaalsed.

Struktuurikarakteristikud võimaldavad tuua esile organisatsiooni sisestruktuuri tunnuseid, kirjeldada neid kvantitatiivselt ning võrrelda organisatsioone nende kirjelduste põhjal omavahel.

Kontekstuaalsed omadused kirjeldavad organisatsiooni kui tervikut, sealhulgas selle suurust, kasutatavaid tehnoloogiaid ja seadmeid ning eesmärke, mida ta taotleb. Samuti kirjeldavad nad keskkonda, mis mõjutab organisatsiooni ja kujundab selle struktuurseid omadusi. Kontekstuaalseid omadusi võib vaadelda kui osaliselt kattuvate elementide kogumit, mis on organisatsiooni struktuuri ja tööprotsesside aluseks.

Organisatsiooni mõistmiseks ja hindamiseks tuleb uurida nii selle struktuurseid kui ka kontekstuaalseid omadusi. Kõik organisatsiooni omadused mõjutavad üksteist ja neid saab kohandada, et saavutada organisatsiooni eesmärkide parim tulemus.

Millised on organisatsiooni peamised struktuuriomadused?

Formaliseerimine viitab organisatsioonis kasutatava kirjaliku dokumentatsiooni hulgale. Dokumentatsioon sisaldab juhiseid, tehnilisi kirjeldusi, tellimusi ja hartat. Need kirjalikud dokumendid iseloomustavad organisatsiooni tegevust. Vormistamist mõõdetakse sageli lihtsalt organisatsiooni töös kasutatava dokumentatsiooni lehekülgede loendamisega. Näiteks suured avalik-õiguslikud ülikoolid saavutavad formaalsuse osas kõrgeid tulemusi, kuna igaühes on mitu köidet kirjalikke reegleid, mis hõlmavad selliseid asju nagu üliõpilaste registreerimine, kursuste lisamine ja väljalangemine, üliõpilasühendused, elumaja hooldus ja finantsjuhtimine. Seevastu väikesel pereettevõttel ei pruugi olla üldse kirjalikke dokumente ja seetõttu peetakse seda mitteametlikuks.

Spetsialiseerumine näitab, mil määral on organisatsiooni ülesanded professionaalselt jagatud. Kui spetsialiseerumine on kõrge, vastutab iga töötaja ainult oma, üsna kitsa tööülesannete ringi eest. Kui spetsialiseerumine on madal, võib sama töötaja täita väga erinevaid ülesandeid. Spetsialiseerumist nimetatakse mõnikord ka tööjaotuseks.

Võimu hierarhia kirjeldab, kes organisatsioonis kellele allub ja iga juhi vastutusvaldkonda. Hierarhia mõiste on seotud kontrolli ulatuse mõistega. Kontrolli ulatus on ühele juhendajale aru andvate töötajate arv. Kui teie ettevõtte üksiku juhi kontrolliulatus on kitsas, on teie hierarhia tõenäoliselt kõrge. Kui iga juhi kontrolliulatus on piisavalt lai, on hierarhiline redel lühem.

Tsentraliseerimine viitab sellele, millisel hierarhia tasemel otsuseid tehakse. Kui otsustajad on koondunud hierarhia tippu, siis organisatsioon on tsentraliseeritud. Kui vastutus oluliste otsuste eest delegeeritakse hierarhia madalamatele tasanditele, on organisatsioon detsentraliseeritud. Organisatsiooniotsused, mida võib teha tsentraalselt või detsentraliseeritult, hõlmavad seadmete ostmist, osakonna eesmärkide seadmist, tarnijate valimist, toodete hindade määramist, uute töötajate palkamist või turgude tuvastamist. Kui isegi väiksemate otsuste tegemiseks on vaja kõrgema juhtkonna nõusolekut, on teie ettevõte reeglina liiga tsentraliseeritud.

Professionaalsus on töötajate formaalse hariduse ja koolituse tase. Professionaalsust peetakse kõrgeks, kui tööle kandideerijal on organisatsiooni vastuvõtmiseks vaja kõrget koolitust. Professionaalsust mõõdetakse tavaliselt organisatsiooni töötajate haridusele kulunud aastate keskmise arvuga, mis võib ületada kakskümmend aastat meditsiiniasutuses, samas kui ehitusettevõtte jaoks võib piisata vähem kui kümnest aastast. Teades, kui kõrge on teie töötajate professionaalsuse tase võrreldes teiste samal erialal töötavate organisatsioonidega, saate hinnata oma ettevõtte konkurentsivõimet.

Personali suhtarvud kirjeldada töötajate jaotust erinevate tegevusvaldkondade ja allüksuste vahel. Personali suhtarvud hõlmavad halduspersonali osakaalu, kantseleitöötajate osakaalu, professionaalsete töötajate osakaalu ning tootmisprotsessi teenindamisega tegelevate töötajate arvu ja toote otsese tootmisega tegelevate töötajate arvu suhet. Need osakaalud (või protsendid) arvutatakse, jagades antud klassi töötajate arvu organisatsiooni töötajate koguarvuga. Seega, teades sarnase äritegevusega tegelevatele ettevõtetele omaseid keskmisi töötajate suhtarvusid, saate teha järelduse, kui optimaalne on teie enda ettevõtte struktuur.

Milliseid kontekstuaalseid tunnuseid kasutatakse organisatsiooni kirjeldamiseks?

Suurus- see on organisatsiooni suurus, see tähendab selles organisatsioonis töötavate inimeste arv. Seda suurust saab mõõta kogu organisatsiooni või selle üksikute komponentide, näiteks tehase või filiaali kohta. Kuna organisatsioonid on sotsiaalsed süsteemid, määrab suuruse tavaliselt töötajate arv. Teised omadused, nagu üldine müük või varad, peegeldavad kaudselt ka organisatsiooni suurust, kuid need ei kirjelda otseselt selle suurust.

Organisatsioonis kasutatavad tehnoloogiad- need on tööriistad, tootmismeetodid ja tegevused, mille abil organisatsioon muudab sisendandmed (materiaalsed, finants-, teabe- ja inimressursid) väljundiks (valmistooteks või teenusteks). Tehnoloogia viitab sellele, kuidas organisatsioon toodab tarbijatele pakutavaid tooteid ja teenuseid ning hõlmab näiteks arvutipõhiseid tootmisliine, täiustatud infosüsteeme või Internetti. Autode koosteliin, kolledži klassiruum ja 24-tunnine pakkide kohaletoimetamise teenus on kõik võrdsete osade tehnoloogiad.

Ümbritsev (välis)keskkond hõlmab kõike, mis on organisatsiooniga seotud, kuid jääb sellest väljapoole. Keskkonna võtmeelemendid on organisatsiooni tegevuspiirkonnad, valitsus, kliendid, tarnijad ja finantskeskkond. Organisatsiooni kõige tugevamalt mõjutavad keskkonna elemendid on sageli teised organisatsioonid.

Eesmärgid ja strateegiad Organisatsioonid on organisatsiooni ülesanded ja nende täitmise viisid, mis eristavad seda organisatsiooni teistest. Ettevõtte eesmärgid on sageli kirjas pikaajaliste kavatsuste kirjalikus avalduses. Strateegia on tegevuskava, mis kirjeldab keskkonnaga suhete loomiseks ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside ja tegevuste jaotamist. Eesmärgid ja strateegiad määratlevad organisatsiooni tegevusvaldkonna ning suhted töötajate, klientide ja konkurentidega.

Kultuur Organisatsioon on põhiväärtuste, tõekspidamiste, hoiakute ja normide kogum, mis on ühised kõigile töötajatele. Need põhiväärtused võivad olla seotud eetilise käitumise, töötajate ootuste, tõhususe või klienditeenindusega ning on liim, mis hoiab organisatsiooni koos. Organisatsiooni kultuur ei ole kuskil kirjas, kuid seda võib leida organisatsiooni sees räägitavatest lugudest, selle loosungitest, ametlikest sündmustest, töötajate riietumisviisist ja kontoriruumide paigutusest.

Kas organisatsiooni struktuurilised omadused sõltuvad kontekstuaalsetest omadustest?

Eespool kirjeldatud üksteist kontekstuaalset ja struktuurilist tunnust ei ole sõltumatud ja võivad üksteist mõjutada. Näiteks organisatsiooni suur suurus, standardsed väljakujunenud tehnoloogiad ja stabiilne keskkond loovad kõrge formaliseerituse, spetsialiseerumise ja tsentraliseerituse tasemega organisatsiooni.

Need omadused annavad aluse selliste tunnuste mõõtmiseks ja analüüsimiseks, mida tavavaatleja tavaliselt ei pruugi märgata ning annavad väga väärtuslikku teavet organisatsiooni olemuse kohta.

Kasulikud näpunäited

· Kui mõelda muutustele organisatsioonilisest vaatenurgast, tuleb alati arvestada, kuidas inimesed muutusi tajuvad.

· Tuleb meeles pidada, et mitte ainult keskkond ei mõjuta inimest, vaid inimesed mõjutavad ka oma keskkonda.

· Organisatsioonilised muutused on võimatud ilma inimesi muutmata.

• Ei tohi unustada, et igasugune areng ja muutus toimub õppimise kaudu, mis aitab inimesel kohandada oma käitumist muutuvate välistingimustega. õppimine on individuaalse muutuse võti.

Siin analüüsitakse peamisi muutustele vastupanu põhjuseid, vaadeldakse vastupanuvõimele reageerimise võimalikke variante ning pakutakse välja erinevaid resistentsuse ületamise meetodeid. Lisaks leiate siit näpunäiteid selle kohta, kuidas ettevõtte organisatsioonikultuur saab aidata muutusi ellu viia, samuti analüüsi juhtide levinud vigadest, mis suurendavad vastupanuvõimet muutustele. Kuidas ületada vastupanu muutustele

Muutustele vastupanu põhjused

Kuidas reageerida vastupanule

Jõuvälja analüüs

Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks

Otsuste tegemine organisatsioonides

Muuda toetust

Organisatsioonikultuuri roll muutuste käivitamisel

Juhtide tüüpilised vead

Perioodiliste muudatuste vajadus on väljaspool kahtlust. Muudatustele tuleb reageerida kiiresti ja selgelt. Visiooni omamine olukorrast ja selle muutumise ettenägemine on iga juhi ja juhi väärtuslik omadus.

On tegureid, mis aeglustavad muudatuste elluviimist organisatsioonis. Üks olulisemaid tegureid on ettevõtte töötajate vastupanu muutustele. Ilma inimesteta pole organisatsiooni, seega peate muudatuste tegemiseks kasutama ettevõtte töötajate tuge. See nõuab palju pingutusi: mõistmist, miks vastupanu tekib, kuidas sellele reageerida, teadmisi vastupanu ületamise meetodite kohta. Muutused toimuvad organisatsiooni sisekeskkonnas ja mõjutavad seetõttu ka organisatsioonikultuuri. Selle roll muutuste esilekutsumisel on suur. Kultuur on peen asi, mis mõjutab kõiki. See nõuab juhtidelt muudatustega seotud otsuste tegemisel ettevaatlikkust ja läbimõeldust.

Põhjus

Tulemus

Reaktsioon

Isekas huvi

Muutuste tagajärjel tekkivate isiklike kaotuste ennetamine

"Poliitiline" käitumine

Eesmärkide ja muutmisstrateegia väärarusaam

Madal usaldus muudatuste plaani koostavate juhtide vastu

Erinevad hinnangud strateegia elluviimise tagajärgedele

Ebapiisav ettekujutus plaanidest; muude teabeallikate olemasolu võimalus

Avatud lahkarvamus

Madal muutuste taluvus

Inimeste hirm, et neil puuduvad vajalikud oskused või võimed

Enda prestiiži säilitamisele suunatud käitumine

Kuidas omakasu mõjutab vastupanuvõimet muutustele?

Omakasu on peamine põhjus, miks inimesed organisatsiooni tasandil muutustele vastu seisavad. Selle põhjuseks on üks või teine ​​igale inimesele omane isekus: inimesed seavad oma inimloomusest tulenevalt oma huvid organisatsiooni huvidest kõrgemale. Selline käitumine oma universaalsuse ja loomulikkuse tõttu ei ole kuigi ohtlik, kuid selle areng võib viia mitteformaalsete gruppide tekkeni, kelle poliitika on suunatud sellele, et kavandatavat muudatust ei saaks ellu viia.

Miks on muutuste eesmärkidest ja strateegiatest valesti aru saadud?

Arusaamatus tekib tavaliselt seetõttu, et inimesed ei suuda hinnata strateegia elluviimise tagajärgi. Sageli on siin põhjuseks piisava teabe puudumine strateegia eesmärkide ja elluviimise viiside kohta. Selline olukord on tüüpiline organisatsioonidele, kus usaldus juhtide tegevuse vastu on madal.

Millest on tingitud erinevad hinnangud strateegia elluviimise tagajärgedele?

Erinevad tagajärgede hinnangud on seotud erinevate arusaamadega strateegilistest eesmärkidest ja plaanidest. Juhtidel ja töötajatel võib olla erinev arusaam strateegia tähendusest organisatsiooni ja organisatsioonisiseste rühmade jaoks. Samas usuvad “strateegid” sageli alusetult, et töötajad näevad strateegia elluviimise eeliseid samamoodi nagu nemadki ning igaühel on asjakohane teave, et veenduda selle kasulikkuses nii organisatsiooni kui ka iga töötaja jaoks. strateegia rakendamisest.

Miks on madal muutuste tolerants?

Mõnel inimesel on madal muutuste taluvus, sest nad kardavad, et nad ei suuda õppida uusi oskusi või uut tööd. Selline vastupanu on kõige tüüpilisem uute tehnoloogiate, müügimeetodite, aruandlusvormide jms juurutamisel.

Mis on vastupanu põhjuste allikas?

Paljud nimetatud perestroikale vastupanu põhjused tulenevad inimloomusest. Küll aga mõjutavad neid elukogemused (näiteks eelnevate muutuste positiivsed või negatiivsed tagajärjed). Inimesed, kes on kogenud palju tarbetuid muudatusi (näiteks sagedased, kuid kasutud ümberkorraldused) või kellele esmapilgul kasulikud muutused on saanud kahju, kipuvad muutuma väga kahtlustavaks. See on väga tähtis. Ebaõnnestumise põhjuseid otsitakse sageli sisemisest vastupanust, kuigi need võivad olla ka muud asjad, näiteks uue tehnoloogia halb valik või sobimatud organisatsioonilised tingimused selle rakendamiseks. Sellistel juhtudel on vastupanu muutustele vaid sümptom, mille põhjus tuleb avastada ja kõrvaldada. Lisaks on inimeste isiksused erinevad oma vastupanuvõimelt muutustele ja võimelt nendega kohaneda. Kahjuks, kuigi pole üllatav, on need, kes kõige rohkem vajavad muutusi, sageli kõige vastupanulikumad. See võib mõjutada üksikisikuid (nii töötajaid kui ka juhte), rühmi, organisatsioone ja isegi terveid inimkogukondi.

"Jõuvälja" analüüs

Jõuväljaanalüüsi kontseptsioon on üks tööriist, mis aitab teil vastupanu ületamiseks vajalikke toiminguid teha. See meetod hõlmab asjade hetkeseisu aktiivset analüüsi ja hindamist.

Mis on "jõuväli"?

"Jõuvälja analüüs" on tegurite või jõudude analüüs, mis tõukavad ja soodustavad muutusi või vastupidi, suruvad neid maha. Need jõud võivad pärineda nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool, inimeste käitumisest, mis põhineb nende hinnangutel, mõtteviisil, väärtussüsteemil, või olemasolevatest süsteemidest ja protsessidest, ressurssidest, mis stimuleerivad organisatsiooni võimet toota tootlikke muutusi.

Kuidas näeb välja jõuvälja mudel?

Jõuvälja mudel esindab praegust olukorda kui dünaamilist tasakaalu, mida juhivad paljud tegurid, mis "jätvad asjad nii, nagu nad on". Eesmärgi poole liikumiseks on vaja hinnata vastupanu ja püüda seda tasakaalu muuta eesmärgi saavutamisele suunatud jõudude kasuks.

Jõuvälja analüüsi mudel

Riis. 2.1. Jõuvälja analüüsi mudel

Muutuste saavutamine pole midagi muud kui tasakaalujoone liigutamine eesmärgi poole. Seda on võimalik saavutada liikumapanevate jõudude tugevdamise või lisamise, piiravate jõudude vähendamise või tagasilükkamise või nende meetmete kombinatsiooni abil.

Kuidas analüüsida “jõuvälja”?

1. Määratlege küsimus.

2. Täpsustage see:

o Praeguse olukorra kontekstis

o Soovitud olukorra kontekstis

3. Tehke inventuur liikumapanevate jõudude ja pidurdavate tegurite kohta (need võivad olla inimesed, materjalid, organisatsioon, keskkond jne).

4. Loetlege jõud, mis võivad vastupanujõude kõrvaldada või neutraliseerida või tekitada liikumapanevaid jõude.

Ainult tugevdatuna võivad liikumapanevad jõud väga hästi muutusi stimuleerida, kuid samal ajal toimub ka pingete kasv uute vastupanujõudude esilekerkimise tõttu. Eemaldudes võivad takistusjõud põhjustada pingeid madalamal tasemel ja selle mõju võib olla stabiilsem. Kui muutuste käivitajad on tugevdatud, vajab see uus tase sageli pidevat ja püsivat tuge, vastasel juhul võib muutuse mõju kaduda.

Kuidas muuta jõuvälja analüüsi lihtsamaks?

Täiendav tööriist, mis hõlbustab jõuväljade analüüsi, on sidusrühmade analüüs. Erinevalt liikumapanevatest jõududest või vastupanujõududest, mis on tavaliselt muutustega otseselt seotud, saavad olukorra muutumisest kaudselt kasu või kaotavad nn huvirühmade esindajad – konkreetsed isikud, rühmad või organisatsioonid. Need "huvirühmad" võivad asuda ka nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool ning nendega aktiivne koostöö võib tugevdada vahetuid muutuste käivitajaid või nõrgendada vastupanujõude.

Lähenemine

Seda meetodit kasutatakse tavaliselt järgmistes olukordades:

Eelised (eelised)

Puudused

Teave ja suhtlus

Kui analüüsis on ebapiisav või ebatäpne teave

Kui teil õnnestub inimesi veenda, aitavad nad teil muudatusi teha

Lähenemine võib olla väga aeganõudev, kui kaasatud on suur hulk inimesi

Osalemine ja kaasamine

Kui muudatuste algatajatel ei ole kogu muudatuse kavandamiseks vajalikku teavet ja kui teistel on märkimisväärne jõud vastu seista

Inimesed, kes osalevad, tunnevad muudatuse elluviimise eest vastutust ja kogu asjakohane teave, mis neil on, lisatakse muudatuste kavasse

See lähenemine võib olla aeganõudev

Abi ja tugi

Kui inimesed seisavad muutustele vastu, sest kardavad uute tingimustega kohanemise väljakutseid

Uute tingimustega kohanemise probleemide lahendamisel ei tööta nii hästi ükski teine ​​lähenemisviis

See lähenemisviis võib olla kulukas, aeganõudev ja siiski ebaõnnestuda

Läbirääkimised ja kokkulepped

Kui üksikisikul või rühmal on muudatuste tegemisel selgelt midagi kaotada

Mõnikord on see suhteliselt lihtne (lihtne) viis tugeva vastupanu vältimiseks

Lähenemine võib muutuda liiga kulukaks, kui selle eesmärk on saavutada kokkulepe ainult läbirääkimiste teel

Manipuleerimine ja koopteerimine

Kui muu taktika ei tööta või on liiga kulukas

Selline lähenemine võib olla suhteliselt kiire ja odav lahendus resistentsusprobleemidele

Selline lähenemine võib tekitada lisaprobleeme, kui inimesed tunnevad end manipuleerituna

Eksplitsiitne ja kaudne sund

Kui muutusi on vaja kiiresti ja kui muutuste algatajatel on märkimisväärne jõud

See lähenemine on kiire ja võimaldab teil ületada mis tahes tüüpi vastupanu.

Riskantne viis, kui inimesed jäävad muutuste algatajatega rahulolematuks

Muuda toetust

Organisatsioonilised muutused võivad olla tõhusad, kui neil on mõjutatud inimeste toetus. Inimeste toetuse saamine võib mõnikord olla väga keeruline. Ettevõtete juhid ei ole alati kindlad, et suudavad kavandatavateks muudatusteks vajalikku tuge pakkuda. Juhtimisvigade tõttu võib isegi olemasolev toetus muutuda täielikuks vastandiks ja asenduda vastupanuga; Sellises olukorras võib olukorra parandamine olla keeruline.

Mida tuleb muutuste toetamiseks teha?

Kasulik üldine meetod toetuse saamiseks ja vastupanu vähendamiseks on kutsuda inimesi aktiivselt osalema muutuste kõigis etappides. See aitab luua õhkkonda, milles inimesed tunnevad, et nad "omavad" kavandatud muudatusi: idee ei tule ülevalt ega väljastpoolt, vaid grupi seest. Kui asi viltu läheb, ei otsi rühm süüdlast mujalt, vaid uurib põhjuseid ja aitab meelsasti ettepanekuid üle vaadata.

Ettevõtte töötajate toetuse võitmiseks peavad juhid tegema mõned toimingud ja pöörama tähelepanu järgmistele aspektidele:

• Tähelepanu juhtimine muutuste vajadusele
• Hankige toetust konkreetsete ettepanekute jaoks
• Muutusprotsessis osalejate isikliku koosseisu kujunemine
• Mitteametliku infovõrgustiku toetamine ja loomine
• Muudatuste vastuväidete arvestamine

Milliste meetoditega saab muutuste vajadusele tähelepanu juhtida?

Kindlasti on saadaval lõputult palju meetodeid, kuidas muuta üksikisikute ja rühmade tundlikkust muutuste vajaduse suhtes. Siiski on kaks eriti huvitavat ja tõestatud meetodit.

Kõige tõhusam viis kohese tähelepanu stimuleerimiseks on ärevuse õhkkonna loomine. Erijuhtudel on äärmuslik ärevusseisund kindlasti tõhus – näiteks hoone puhastatakse väga kiiresti, kui teatatakse, et sellesse on pomm pandud. Kuid praktika näitab, et selle meetodi pikaajaline kasutamine viib tavaliselt selleni, et inimesed hakkavad lõpuks selliseid ohte ignoreerima, eriti kui arvatavaid sündmusi ei toimu.

Sellele vaatamata on minimaalne ärevus tõhus kui pikaajaline viis inimeste erksamaks muutmiseks. Eriti edukas kombinatsioon on kasutada ärevust, et juhtida tähelepanu konkreetsetele vajadustele ja seejärel töötada välja lahendusi nende vajaduste rahuldamiseks.

Teine meetod on kaheetapiline teabeprotsess. Põhiidee seisneb selles, et muutus võetakse vastu ja viiakse tõhusalt ellu tänu infovoogu stimuleeriva mõju tulemusele.

Uuringuandmed näitavad, et inimestel, kes on kõige rohkem valmis katsetama ja uuendusi omaks võtma, on teatud omadused. Nendel isikutel, keda nimetatakse isolaatideks, on sageli tugev tehniline fookus, nad loevad laialdaselt oma konkreetset teemat, osalevad sageli koosolekutel ja konverentsidel ning reisivad, et õppida tundma uusi kujundusi. Neid võidakse oma rühmas pidada "veidriks". Kummalisel kombel mõjutavad nad harva otseselt teisi oma rühma liikmeid. Nende tegevust jälgivad aga pidevalt teist tüüpi isikud, kellel on “isolaatidega” sarnased omadused, kuid tavaliselt ei jää neil laialdaste huvide tõttu muude valdkondade vastu piisavalt vaba aega katsetamiseks ja uute meetodite süvitsi katsetamiseks. Sellel tüübil, mida nimetatakse "hindavaks juhiks", on oluline mõju grupis ja isegi väljaspool seda. Lisaks sellele, et ta on kõrge tehnilise kvalifikatsiooniga, on tal tavaliselt ühiskonnas oluline sotsiaalne positsioon.

Uue meetodi kasutuselevõtu tavapärases elutsüklis uuritakse uut disaini esmalt koos muude võimalike valikutega eraldi ja valitakse selle tehnilise paremuse tõttu teistest alternatiividest. Järgmises etapis võtab “hindav juht” uue idee vastu, tagades, et “isolaat” saab kõigest hästi aru. Seejärel algab “epideemiline” faas, mil uue lähenemise omaks võtavad ka “hindava juhi” järgijad. Seega rõhutatakse ümberkorraldamisel tavaliselt uue lähenemisviisi väga tehnilisi aspekte, et meelitada ligi ja veenda "isolaate" ja "hindavaid juhte", kes tavaliselt teisi rühmaliikmeid aitaksid ja mõjutaksid.

Venemaa juhtimise juhtimise globaliseerumine

Muutused organisatsioonis on määratud organisatsiooni reaktsiooniga keskkonnaarengutele (seosed, nõudmised ja võimalused). Organisatsioonid on sunnitud pidevalt kohanema keskkonnaga, milles nad eksisteerivad. Nad ise tekitavad muutusi ka väliskeskkonnas, arendades ja lansseerides uusi tooteid ja tehnoloogiaid, mis muutuvad domineerivaks ja laialt levinud. Muutus ise on järk-järguline või astmeline protsess, mille käigus viiakse organisatsioon olemasolevate ideede ja kontseptsioonide abil uuele tasemele.

Muutuste programmi elluviimine

Innovatsiooniprotsess toimub kolmes etapis:

• · ettevalmistus – varasemast praktikast saadud ideed töödeldakse läbi ja töötajad valmistatakse ette muutusteks;
• · muutuste vahetu elluviimine – töötajad on veendunud vajaduses loobuda vanadest tööpõhimõtetest;
• · tulemuste kinnistamine – uued tööpõhimõtted kinnistuvad ja arenevad uueks praktikaks tervikuna.

Muudatuste peamised etapid on järgmised:

• · lahti külmutamine: ideede ja varasema praktika tulemuste analüüs ja töötlemine; Samal ajal on töötajad muutusteks valmis;
• · muutus: töötajad on veendunud vajaduses loobuda vanadest tööviisidest;
• · külmutamine: uued tööviisid kinnistuvad või arenevad uueks, personali poolt aktsepteeritud süsteemiks;
• · hindamine: uuenduste juurutamisega seotud jõupingutusi ja kulusid võrreldakse nii esialgsete õnnestumistega kui ka edaspidise ootusega.

Larry Greineri modell

Edukas muutuste läbiviimine organisatsioonis on seotud Larry Greineri teooria ja tema mudeli kasutamisega.

1. etapp. Rõhk ja meeldetuletus. Esimene samm on see, et juhtkond mõistaks muutuste vajadust. Juhtkond või teised juhid, kellel on volitused otsuste tegemiseks ja elluviimiseks, peavad olema muutuste vajaduse suhtes tundlikud ja valmis neid ellu viima.

2. etapp. Tähelepanu vahendamine ja ümberorienteerimine. Juhtkond, isegi kui nad tunnevad vajadust muutuste järele, ei pruugi alati olla võimelised probleeme täpselt analüüsima ja muudatusi õigesti ellu viima.

3. etapp. Diagnostika ja teadlikkus. Selles etapis kogub juhtkond asjakohast teavet ja selgitab välja probleemide tegelikud põhjused, mis nõuavad olemasoleva olukorra muutmist.

4. etapp. Uue lahenduse leidmine ja selle elluviimisele pühendumine. Kui probleem on tuvastatud, otsib juhtkond viisi olukorra parandamiseks. Enamikul juhtudel peab juhtkond saama uue kursusega nõusoleku ka selle rakendamise eest vastutavatelt isikutelt.

5. etapp. Eksperiment ja tuvastamine. Organisatsioon võtab harva riski teha suuri muudatusi ühe hoobiga. Enne uuenduste laiaulatuslikku rakendamist testib ta tõenäolisemalt kavandatud muudatusi ja tuvastab varjatud väljakutsed.

6. etapp. Tugevdamine ja kokkulepe. Viimane samm on motiveerida inimesi neid muutusi aktsepteerima. Seda on võimalik saavutada alluvate veenmisega, et muutused on kasulikud nii organisatsioonile kui ka neile endile.

Organisatsiooni uuenemise (ümberkujundamise) protsessi mõistetakse, lähtudes uuenduste juurutamisest organisatsiooni protsessidesse. Muudatuste ja uuenduste asjakohasus on tingitud vajadusest kohandada organisatsioon välis- ja sisekeskkonna nõuetega, omandada uusi teadmisi ja tehnoloogiaid, mis on eriti oluline turumajanduses. Inimkonna teadmiste hulk kahekordistub ligikaudu iga viie kuni seitsme aasta järel ning vastavalt kahekordistub ka uute, adekvaatset lahendust vajavate olukordade arv. See suurendab muudatuste juhtimise ülesannete tähtsust. Väiksemaid muudatusi organisatsioonikeskkonna peamistes parameetrites (struktuur, ülesanded, protsessid, personal jne) on soovitatav teha organisatsioonis regulaarselt, suuremaid kohandusi - kord nelja-viie aasta jooksul. Muutuste eesmärk on viia ellu järkjärgulisi muudatusi, et viia organisatsioon ülitõhusasse olekusse.

Organisatsiooniliste muudatuste ja uuenduste põhjused võivad olla majanduslikud, ideoloogilised, organisatsioonilised, info-, personali- jne. Levinuimad on muutused välistes töötingimustes (konkurentide tegevused), progressiivsete tehnoloogiate esilekerkimine juhtimisprobleemide lahendamiseks (automatiseerimine ja arvutistamine) , juhtimisaparaadi bürokratiseerimine (juhtimiskulude kasv ).

Diagnostilised märgid, mis määravad muudatuste vajaduse, võivad olla otsesed ja kaudsed: organisatsiooni tulemusnäitajate halvenemine või stabiliseerumine, kaotused konkurentsis, personali passiivsus, põhjendamatu protest igasuguse uuenduse vastu, ebatõhusate juhtimisotsuste tühistamise protseduuri puudumine, lõhe. personali formaalsed kohustused ja konkreetne töö, karistuste sagedane stiimulite puudumisel jne.

Uuendused võib jagada 3 rühma:

• tehnilised ja tehnoloogilised (uued seadmed, seadmed, tehnoloogilised skeemid jne);
• toode (üleminek uute toodete, materjalide tootmisele);
• sotsiaalne, mis sisaldab:
  • majanduslik (uued materiaalsed stiimulid, tasusüsteemi näitajad)
  • organisatsiooniline ja juhtimisalane (uued organisatsioonistruktuurid, töö korraldamise vormid, otsuste tegemine, nende täitmise jälgimine jne)
  • tegelikult sotsiaalsed, st sihipärased muutused kollektiivsetes suhetes (meistrite, töödejuhatajate valimine, uued avalikustamise vormid, kasvatustöö, nt mentorlus, uute avalik-õiguslike asutuste loomine jne)
  • õiguslikud, toimides peamiselt töö- ja majandusseadusandluse muudatustena.

Mõnikord kombineeritakse majanduslikke, organisatsioonilisi ja juriidilisi uuendusi „juhtimise” mõistega.

Muudatuste ja uuenduste klassifikatsioon:

ürituse korraldamise kohta:

• planeeritud
• planeerimata;

aja järgi:

• lühiajaline
• pikaajaline;

seoses personaliga:

• personali efektiivsuse suurendamine;
• töötajate oskuste parandamine;
• mille eesmärk on parandada kliimat, suurendada tööga rahulolu jne.

Rakendusmeetodi järgi tuleks uuendusi eristada:

• eksperimentaalne, see tähendab testimise ja testimise etapi läbimine;
• otsene, ilma eksperimentideta rakendatud.

Mahu järgi:

• punkt (reeglid);
• süsteemne (tehnoloogilised ja organisatsioonilised süsteemid);
• strateegiline (tootmise ja juhtimise põhimõtted).

Eesmärgi järgi:

• suunatud: tootmise efektiivsusele;
• töötingimuste parandamine;
• tööjõu sisu rikastamine;
• organisatsiooni juhitavuse suurendamine;
• toote kvaliteedi parandamine.

Uuenduste võimalikud positiivsed mõjud:

• kulude vähendamine;
• töö kahjulikkuse vähendamine;
• täiendkoolitus jne.

Uuenduste võimalikud negatiivsed mõjud:

• nende rakendamise rahalised kulud;
• töö efektiivsuse vähenemine algfaasis;
• sotsiaalne pinge jne.

Transformatsiooni edukaks elluviimiseks on vaja analüüsida nende põhjuseid, objekte, positiivseid ja negatiivseid külgi, selgelt sõnastada eesmärgid ja alles seejärel teha muudatusi.

Kõik uuendused kui teatud muutused tööprotsessis on vältimatud, kuna need on tingitud peamiselt objektiivsetest teguritest. Samas tuleb rõhutada, et ümberkorraldamine ei ole eesmärk omaette, vaid vahend uute ülesannete ja tegevusvaldkondade elluviimiseks.

Ettevõtte ümberkorraldamine võib toimuda erinevates vormides: ühinemine, ühinemine, jagunemine, eraldumine, ümberkujundamine, vähendamine, ümberkorraldamine. Iga sellise tüübi puhul toimub juhtimissüsteemi vastav ümberstruktureerimine, mis toob kaasa muutused struktuuris, tehnoloogias, personalis, organisatsioonikultuuris ja muudes organisatsiooni toimimise olulistes parameetrites.

Muudatuste ja uuenduste prioriteetseks eesmärgiks tuleks pidada paremate tulemuste saavutamist, täiustatud töövahendite ja -meetodite väljatöötamist, rutiinsete toimingute kaotamist ning järkjärguliste muudatuste elluviimist juhtimissüsteemis.

Organisatsiooni muutmise poliitika

Muudatuste juhtimist tuleks vaadelda kahest aspektist: taktikalisest ja strateegilisest. Taktikalisest vaatenurgast tähendab muudatuste juhtimine suutlikkust need ellu viia adekvaatse aja jooksul, saavutada seatud eesmärke, vähendada vastupanuvõimet muutustele ja suurendada töötajate kohanemist nendega. Strateegilises kontekstis tähendab muudatuste juhtimine püsivate muudatuste kaasamist juhtimispraktikatesse niivõrd, kuivõrd need muutuvad harjumuspäraseks ja ootuspäraseks kõigi organisatsiooni töötajate jaoks ning nende ajutine puudumine tekitaks ärevust ja muret. Just strateegilise muudatuste juhtimise pakkumine võib kaasa tuua organisatsiooni konkurentsivõime olulise tõusu.

Muutuste juhtimist saab rakendada kahe peamise lähenemisviisi alusel:

Reaktiivne lähenemine— võimaldab reageerida praegustele sündmustele, kohaneda muutustega ja leevendada nende tagajärgi. Sel juhul on välismõjudele reageerimisel sisemistes muutustes ajaline viivitus, mis võib viia organisatsiooni konkurentsipositsiooni kaotamiseni.

Proaktiivne (ennetav) lähenemine- võimaldab väliskeskkonnas toimuvaid sündmusi ette näha, neist ette jõuda ja ise muutusi algatada. Sel juhul on juhi roll viia läbi pidevaid organisatsioonilisi muudatusi, mis võimaldavad tal kontrollida organisatsiooni "saatust". See lähenemisviis võimaldab teil muutusi radikaalselt juhtida.

Muutused sageduse alusel jagunevad ühekordseteks ja mitmeastmelisteks; seoses töötajatega - nendeks, mida enamik töötajaid tajub positiivselt ja negatiivselt.

Organisatsiooniliste muudatuste ja uuenduste peamised objektid on:

• personali ja organisatsiooni kui terviku eesmärgid;
• organisatsiooni juhtimisstruktuur;
• personali töötegevuse tehnoloogia ja ülesanded;
• personali koosseis.

Uuenduste juurutamise üheks komponendiks on uue idee valdamine organisatsioonis. Idee autor vajab:

• teha kindlaks grupi huvi idee vastu, sh uuenduse tagajärjed grupile, grupi suurus, arvamuste hulk rühma sees jne;
• töötada välja strateegia eesmärgi saavutamiseks;
• tuvastada alternatiivsed strateegiad;
• lõpuks valida tegevusstrateegia;
• koostada konkreetne üksikasjalik tegevuskava.

Inimesed kipuvad suhtuma kõigisse muutustesse ettevaatlikult ja negatiivselt, kuna innovatsioon kujutab tavaliselt endast potentsiaalset ohtu harjumustele, mõtteviisile, staatusele jne. Uuenduste rakendamisel on kolme tüüpi potentsiaalseid ohte:

• majanduslik (sissetulekutaseme langus või selle langus tulevikus);
• psühholoogiline (ebakindluse tunne, kui muutuvad nõuded, kohustused, töövõtted);
• sotsiaalpsühholoogiline (prestiiži kaotus, staatuse kaotus jne).

Innovatsiooni juurutamisel toimub inimestega töökorraldus lähtudes põhimõtetest:

• probleemi olemusest teavitamine;
• eelhindamine (ettevalmistavas etapis teavitamine vajalikest jõupingutustest, prognoositavatest raskustest, probleemidest);
• algatused altpoolt (vajalik on jaotada vastutus rakendamise õnnestumise eest kõigil tasanditel);
• individuaalne kompensatsioon (ümberõpe, psühholoogiline koolitus jne).

Nende suhtumise järgi innovatsiooni eristatakse järgmisi inimtüüpe:

Uuendajad on inimesed, keda iseloomustab pidev võimaluste otsimine millegi täiustamiseks. Entusiastid on inimesed, kes aktsepteerivad uusi asju, olenemata nende läbitöötatuse ja kehtivuse astmest. Ratsionalistid – võtavad uued ideed vastu alles pärast nende kasulikkuse hoolikat analüüsimist, uuenduste kasutamise raskuse ja võimalikkuse hindamist.

Neutraalsed on inimesed, kes ei kipu kasulikku ettepanekut sõna võtma.

Skeptikud on inimesed, kellest võivad saada head projektide ja ettepanekute inspektorid, kuid kes pärsivad innovatsiooni.

Konservatiivid on inimesed, kes suhtuvad kriitiliselt kõigesse, mida pole kogemustega kontrollitud.

Retrogaadid on inimesed, kes eitavad automaatselt kõike uut.

Poliitikavariandid uuenduste juurutamiseks meeskonnas

Direktiivi poliitika. Selle olemus taandub asjaolule, et uuendused viib läbi juht ilma meeskonnaliikmeid kaasamata. Sellise poliitika eesmärk on kiired muutused kriisiolukorras ning meeskonnaliikmed on sunnitud muutustega leppima nende paratamatuse tõttu.

Läbirääkimiste poliitika. Juht on innovatsiooni algataja; ta peab meeskonnaga läbirääkimisi, milles on võimalikud osalised järeleandmised ja omavahelised kokkulepped. Meeskonnaliikmed saavad avaldada oma arvamust ja arusaama uuenduste olemusest.

Ühiste eesmärkide saavutamise poliitika. Selle olemus seisneb selles, et juhid, meelitades konsultante - juhtimisvaldkonna spetsialiste, ei saa mitte ainult meeskonna nõusolekut uuenduste juurutamiseks, vaid seavad ka igale organisatsiooni liikmele eesmärgid uuenduste juurutamiseks, määratledes nende vastutuse eesmärkide saavutamise eest. isiklikud ja üldised organisatsioonid.

Analüütiline poliitika. Juht meelitab kohale spetsialistid, kes probleemi uurivad, infot koguvad, analüüsivad ja optimaalseid lahendusi välja töötavad, ilma töötajate meeskonda kaasamata või nende isiklikke probleeme arvesse võtmata.

Katse-eksituse poliitika. Juht ei suuda probleemi piisavalt selgelt määratleda. Uuenduste juurutamisel on kaasatud töötajate rühmad, kes proovivad lähenemisi probleemi lahendamiseks ja õpivad oma vigadest.

Olles mõistnud kavandatud reformide paratamatust, on juhtkonna peamiseks ülesandeks viia see idee ettevõtte töötajate ja ennekõike vastavate osakondade juhtidele. Ja kellest, kui mitte ettevõtte personali eest vastutavast spetsialistist, võib saada muutuste poliitika läbiviija? Paraku on nii, et mis osakonnas plaanitud muudatused ka ei toimuks, töötajad need ellu viivad ja halvimal juhul võitlevad ka töötajad nendega. Seega, olenemata sellest, millise äritegevuse osaga kavandatavad muudatused on seotud, peab personaliteenistus nende elluviimise protsessi aktiivselt kaasama. Pealegi on muudatused paratamatult seotud töötehnoloogiate muutumisega ning sageli ka tasustamismeetodite ja -meetodite muutumisega. Ja see on otseselt personalihaldusteenistuse piiskopkond.

Olenemata sellest, kes on muudatuste klient ja juht, millises osakonnas ja mis eesmärgil need toimuvad, on personalijuhi ülesanne ületada vastupanu muutustele organisatsioonis.

Põhimõtteliselt koosneb see töö kahest elemendist:

Töötajate veenmine reformide õigsuses ja vältimatuses, töötajate teavitamine,

Ja kontroll tehtud muudatuste üle, et premeerida lojaalseid ja karistada rahulolematuid.

Esimene osa tegevusest kuulub kahtlemata sise-PR valdkonda, teine ​​aga personalijuhtimise valdkonda.

Reformi etapid

1. etapp. Juhi teadlikkus muutuste vajadusest.

2. etapp. Nõutavate toimingute kirjeldus.

3. etapp. Reformimeeskonna loomine. Muutuste juhiks kuulutamine. PR-kampaania läbiviimine võtmegruppide tasemel (tippjuhtkond, rühmajuhid). "Ratsionaalse veenmise" strateegia.

4. etapp. "Opositsiooni" määratlus. Opositsiooni kaasamine muutuste mudeli väljatöötamisse. "Läbirääkimised ja kaubandus" rakendamise eest vastutava rühma liikmetega.

5. etapp. Muutuste tegemine massidele. Laviinitaoliste transformatsioonide etapp. PR-ettevõtted laiema avalikkuse (ettevõtte töötajad) tasemel. Muutuse eesmärkide selgitamine ja eesmärkide seadmine. Porgandi ja pulga strateegia, 21 päeva kohanemiseks.

6. etapp. Rakendatud muudatuste kontroll. Lojaalsete premeerimine ja eriarvamuste karistamine. Preemiasüsteemi muutmine sõltuvalt muudatuste tõhususest.

7. etapp. Puhkus ja taastumine. Meeskonna tehtud muudatuste seedimine. Psühholoogiline puhkus. "Uue" tõlkimine "vanaks ja tuttavaks". Mugavustsooni loomine. Uurimine ja tulemuste hindamine.

Vajadusel saab seda järjestust korrata vajalik arv kordi.

Muudatuste elluviimise võtmerühmad. Muudatuste edukaks elluviimiseks peavad need leidma toetust teie organisatsiooni võtmerühmade hulgast. Ilma selleta on teie muutused hukule määratud, hoolimata sellest, kui palju vaeva ja raha panustate. Mis rühmad need on?

Esiteks peab teie reformil olema klient. See tähendab, et inimene, kes teeb teie ettevõttes vastutustundlikke otsuseid ja haldab ressursse. Sõltuvalt kavandatavate reformide ulatusest võib Tellija olla spetsialist, valdusfirma tütarettevõte või ettevõtte tegevjuht. Muudatuse Tellija kohustus on eraldada reformi läbiviimiseks vajalikud ressursid (nii inimlikud kui materiaalsed) ja delegeerida volitused reformijuhile.

Loomulikult on parim variant, mille puhul reform kõige suurema efektiivsusega läbi saab, kui muudatuste tellijaks on ettevõtte esimene isik või omanik.

Teiseks peab elluviidavatel muudatustel olema Change Leader. Muutuste juht on juht, kes juhib vajalike meetmete komplekti väljatöötamist ja juurutab meeskonna elus uusi reegleid. Samal ajal peaksid reformijuhi peamised omadused olema isiklik karisma, kindlustunne muutuste vajaduse suhtes ja autoriteet võtmerühmade seas. Üldjuhul moodustab ja juhib suurte muudatuste (mastaapsed reformid) korral Muudatuste eestvedaja eraldi projektimeeskonda, kelle põhitööks on kavandatavate muudatuste väljatöötamine ja elluviimine. Nagu praktika näitab, täidab juht samaaegselt oma tavalisi ülesandeid ja töötab ümberkujundamisprojekti kallal, saavutades ühes valdkonnas edu. Nagu öeldakse, kas töö algab või projekt ebaõnnestub.

Lõpetuseks, reformi õnnestumiseks peavad seda toetama ettevõtte võtmeisikud. Selliste võtmeisikute nimekirjas on ettevõtte tippjuhid (juhatus), peamiste äriüksuste juhid ja ettevõtte mitteametlikud juhid. Just nende heakskiit või tagasilükkamine on kavandatavate muudatuste õnnestumise seisukohalt määrav. Ja kui reformi algatajad kaasavad oma toetuse ja mis kõige tähtsam – aktiivse osaluse, siis on pool tööd tehtud. Paradoksaalsel kombel pole edukate muudatuste elluviimiseks vaja taotleda keskastme juhtkonna heakskiitu ega tavatöötajate nõusolekut. “Laielt massidelt” on vaja vaid arusaamine läbiviidava reformi eesmärkidest ja oodatavatest tulemustest.

Kuid just selles võtmeisikute rühmas puutuvad vahetusagendid kokku kõige tõsisema vastupanuga.

"Ainus konstant on muutus "

Herakleitos,500 eKr e.=

• Muutuste vajadust mõjutavad tegurid;
• Muutuste juhtimise ebaõnnestumise põhjused;
• Muutuste juhtimise põhiprintsiibid;
• Ettevõtte hetkeolukorra analüüs. Probleemsete (sh potentsiaalsete) piirkondade väljaselgitamine;
• Võimaluste analüüs ettevõtted: personali-, müügi-, finants-, tehnoloogia-, logistika-, tootmis- ja teised;
• Organisatsioonile soovitud seisukorra saavutamiseks vajalike plaanide ja ülesannete koostamine/sõnastamine/kohandamine;
• Plaanide ja ülesannete hindamine nende elluviimiseks vajalike ressursside osas;
• Muudatuste elluviimist mõjutavate tegurite hindamine, muudatuste juhtimine ja nende mõju astme hindamine;
• Võimalike stsenaariumide plaanide väljatöötamine ja süsteemi sisestamine sõltuvalt välistegurite mõjust;
• Olemasolevate äriprotsesside ja planeerimise, juhtimise ja aruandluse protseduuride arendamine/ümberprojekteerimine;
• Tarkvaraliste tööriistade valik (vajadusel) rakendatud muudatuste efektiivseks haldamiseks ja kontrollimiseks.

"Sa ei pea muutuma.

Ellujäämine ei ole vastutus ".

= Edwards Deming =

Muutuste juhtimine

IN Kaasaegsetes tingimustes omandavad muutused erinevate omandivormide organisatsioonides ja tööstusharusse kuuluvuses raskesti ülehinnatava tähtsuse. Pidevate muutuste vajaduse tingivad järgmised tegurid:

Muudatuste elluviimine Ja muutuste juhtimine

seltskonnas ehk on ammu põllult ära kolinudVÕIMALIK piirkonnale KOHUSTUSLIK. Süstemaatilised tegevused, mille eesmärk on täiustada töövorme ja -meetodeid, äriprotsesse, strateegilist ja operatiivset ärijuhtimist, organisatsiooni suhete loomist, tootmist ja turustustegevust, aga ka palju muud,muutub organisatsioonide ellujäämise eelduseks tänapäevastes turutingimustes.

Vaatamata ilmselgele muutuste ja ümberkujundamise vajadusele ebaõnnestub enamik algatusi organisatsioonis muudatuste tegemiseks "seestpoolt" või ei too ettevõtetele käegakatsutavat kasu. Sellise "ebaõnnestumise" põhjuste analüüs sundis meid proovima sõnastada peamised põhjused, mis võivad teie või mõnes muus organisatsioonis esineda erinevates "komplektides":

• ettevõtte omaniku ja/või organisatsiooni tippjuhtkonna arusaamatus muudatuste vajadusest,
• projektijuhi piisava kogemuse, kvalifikatsiooni ja juhtimisoskuste puudumine,
• organisatsioonis muudatuste sisseviimise algataja madal staatus,
• ühekülgne lähenemine probleemide lahendamisele,
• vastupanu muutustele (positsioonide kaitsmine ja võitlus ressursside pärast),
• organisatsiooni liigne bürokratiseerimine ja selle ülereguleerimine,
• kavandatavate muudatuste eesmärkide ebaselge määratlus,
• projektimeeskonna suutmatus keskenduda muutuste projektile ilma segajateta põhiliste juhtimisfunktsioonide täitmiseks,
• projekti rahastamise ja stiimulite puudumine.

Meie seisukohast on ebaõnnestunud ümberkujundamise kõige olulisemad põhjused järgmised:

• organisatsiooni juhi mõistmise ja toetuse puudumine,
• väljatöötamata juhtimissüsteem ettevõttes,
• vastava kvalifikatsiooni ja kogemuste puudumine selliste muudatuste rakendamisel,
• õige nägemus probleemist, prioriteetide kindlaksmääramine, planeerimine ja „tagasiside” andmine kõikidele projekti võtmeosalistele,
• muutuste projektijuhtide rahastuse ja motivatsiooni puudumine.

Samuti tuleb märkida, et muudatuste elluviimise edukust mõjutavad sagelikeskmise takistuse mõju. Vastupanu muutustele kujutab endast personali teatud teadlikke tegevusi või tegevusetust, mis on suunatud otsuste tegemise ja/või teatud tegevuste elluviimise edasilükkamisele muudatuste elluviimise valdkonnas. Muutuste juhtimise kogemus ütleb, et vastupanu muutustele tekib alati ja see ei sõltu elluviidavatest muudatustest, olgu selleks siis juurutamine, ettevõtte struktuuri muutmine või uude kontorisse kolimine. Vastupanu muutustele on alati alateadliku seletusega: muutus on alati seotud ebakindluse ja millegi (staatuse, aja, raha, uute kohustuste jne) kaotamise olukorraga.

Vastupanu muutustele võib olla aktiivne või passiivne.

• Aktiivne vastupanu võib väljenduda streikides, streikides, boikottides või elluviidavate muudatuste aktiivses kriitikas;
• Passiivne vastupanu väljendub tavaliselt töö tegemises vanal viisil, töö intensiivsuse vähendamises, negatiivse psühholoogilise kliima eskaleerimises meeskonnas ja töötajate koondamises.

Muudatuste juhtimine on konsultantide tegevusvaldkond, millega tuleb tegelemisel tegeleda .

On täiesti selge, et kõik radikaalsed muutused, millest üks on kriisivastane tegevus, tähendavad igal juhul:

* muutus organisatsiooni struktuuris,

* muutused ettevõtte töötajate tööülesannetes,

* väärtussüsteemi muutmine organisatsiooni sees,

* organisatsiooni juhtimissüsteemi muutmine,

* materjalide haldamise ja haldamise suhtumise ja protseduuri muutmine,

* personali motivatsioonisüsteemi muutmine,

* muutused töötajatevahelistes töösuhetes,

* sisemise suhtluskeskkonna muutus,

* suhete muutmine meeskonnas,

*