Mentorlussüsteemi korraldamine ettevõttes. Tõhus mentorlus Mentorlussüsteemi kirjeldus ettevõttes

Praegu on personalijuhtimise valdkonna üks peamisi valdkondi koolitus. Töötajate sihipärase koolituse olulisust on läänes tunnustatud juba pikka aega. Üldtunnustatud seisukoht on, et erialane koolitus keskendub organisatsiooni personali ettevalmistamisele nende ees seisvate ülesannete edukaks täitmiseks. Selle eesmärgi saavutamiseks on palju meetodeid. Tavaliselt võib need jagada kahte rühma:

väljaõpe töökohal (juhendamine, rotatsioon, mentorlus);
õppimine väljaspool töökohta (näiteks klassiruumis).

Selles artiklis tahaksin käsitleda mentorlusmeetodit, mis on paljude jaoks unustatud, kuid on praktikas väga kasulik.

MIS ON MENTORING

Mentorlus ei ole moeröögatus ega uuendus, vaid pigem traditsiooniline õpetamismeetod. Käsitöölised on seda kasutanud iidsetest aegadest: noored õpipoisid, kes töötasid meistri kõrval, õppisid seda ametit. See meetod on laialt levinud ka tänapäeval, eriti palju on selle kasutamise näiteid tootmisettevõtetes. Veelgi enam, mida suurem on toodang, seda suurem on tõenäosus, et mentorlussüsteem on eksisteerinud juba ammusest ajast või on taaselustatud. Seega on organisatsioonide eripäraks mentorlusprotsessi teadlikkuse tase: ettevõttes on spetsiaalselt organiseeritud mentorlussüsteem või meetodit rakendatakse tahtmatult, “vaikimisi”.

Sisuliselt on mentorlus tööalane koolitus, mille peamiseks eesmärgiks on uute töötajate kiire kaasamine tööülesannete täitmisse ja organisatsiooni tegevusse. Enamasti viiakse selline koolitus läbi individuaalses vormis. Seega eristab mentorlust praktiline suunitlus, otsene seos töötaja tootmisfunktsioonidega. Mentorlusmeetod võib keskenduda järgmiste organisatsiooni jaoks oluliste ülesannete täitmisele:

Uute ja kogenud töötajate koolituse kvaliteedi tõstmine vastavalt organisatsioonis vastuvõetud standarditele ja normidele.
Ettevõtluskultuuri kiire valdamine, positiivse suhtumise kujundamine töösse ja sellest tulenevalt lojaalsus ettevõttele toimub läbi tähelepaneliku suhtumise uutesse tulijatesse ja neile eduolukordade loomise. Lisaks töötab sageli ettevõttes “kasvatatud” töötaja selles palju kauem, sest tunneb sisemist vajadust tänada neid, kes teda “kasvatasid”.
Ettevõtte standardite rakendamine ja nende järjepidevuse tagamine, sest mentorid näitavad esialgu oma juhendatavatele heakskiidetud käitumisstandardeid.
Mentorite karjäärivõimaluste pakkumine. Antud juhul peame silmas horisontaalset karjääriarengut, mil töötaja töö oma ametikoha raames rikastub. Samal ajal võib edukas mentor olla vaba juhikoha täitmiseks personalireservide hulgas.
Selle protsessiga seotud töötajate voolavuse ja finantsprobleemide vähendamine. Esiteks räägime katseajast, sest On teada, et praktikantide vallandamine on sageli seotud ebapiisava tähelepanuga uutele tulijatele ja sellest tulenevalt ka nende koolituse halva kvaliteediga. Samuti võib hästi korraldatud mentorlussüsteem olla üks viis ennetada kogenud töötajate emotsionaalset “läbipõlemist”: mentori funktsioonide täitmine loob töö olulisuse ja kasulikkuse tunde ning täidab professionaalse töötaja tegevuse uue tähendusega.
Ühtse, kompetentse meeskonna moodustamine, kaasates kohanemisprotsessi kogenud ettevõtte töötajaid.
Suurenenud tööviljakus. Täheldati, et mentorid püüavad paremini töötada, sest... uustulnukad vaatavad neid, võtavad neilt eeskuju ja see omakorda stimuleerib tootlikkuse kasvu.

Loetletud ülesannete põhjal võime järeldada, et mentorluse juurutamine ja arendamine on kasulik igale organisatsioonile. See süsteem ei ole kitsalt spetsialiseerunud, vaid on suunatud mitmesuguste organisatsiooniliste eesmärkide saavutamisele, mis on praktilisest seisukohast olulised.

MENTORSÜSTEEMI RAKENDUSALAD

Mentorlussüsteemi rakendusala on lai:

Valdkonnad, kus teaduse ja tehnika areng ületab oluliselt erialaste teadmiste ja oskuste uuendamise protsessi (IT, tootmine), s.o. tööstusharud, kus lahknevus personali kvalifikatsiooni ja ettevõtte vajaduste vahel mõjutab negatiivselt kogu organisatsiooni tulemuslikkust ja toob kaasa olulisi rahalisi kaotusi.
Valdkonnad, kus praktilised kogemused ja kõrged oskused mängivad ametiülesannete täitmisel erakordset rolli (veinivalmistamine, juhtimine, käsitsitöö, teenindussektor, kaubandus).
Kutsealane tegevus, mida iseloomustab kõrge riskiaste (näiteks arstid).
Ettevõtted, kus tehnoloogilisi protseduure ja seadmeid ajakohastatakse perioodiliselt plaanipäraselt (tootmisettevõtted).
Ettevõtted, mida iseloomustab kaadri voolavus ja seetõttu on vaja kvalifitseeritud personali massilist ja kiiret väljaõpet.

Olles loetlenud vaid mõned mentorluse tüüpilised rakendusvaldkonnad, tuleb märkida, et seda meetodit saab tõhusalt kasutada igas organisatsioonis, sest Tänapäeva reaalsuses sõltub ettevõtte edu paljuski töötajate oskusest uusi teadmisi ja oskusi praktilisse tegevusse integreerida.

KUIDAS KORRALDADA MENTORSÜSTEEMI

Tahaksin tuua esile mõned mentorlusmeetodi põhijooned. Kui teie või teie juhid ei ole valmis või ei nõustu neid vastu võtma, seab see esialgu ohtu teie ettevõttes mentorsüsteemi korraldamisele suunatud töö tulemuslikkuse. Seega peaksite selle süsteemi edukaks korraldamiseks meeles pidama järgmisi funktsioone:

Arvatakse, et mentorlus hõlmab koolitust, mis on töötaja jaoks sageli liiga spetsiifiline ega kujunda põhimõtteliselt uusi käitumis- ja ametialaseid kompetentse, kuna see ei anna talle võimalust distantseeruda töökoha hetkeolukorrast ja minna kaugemale traditsioonilisest. käitumine. Mentorlus ei ole omakorda suunatud töötaja potentsiaali arendamisele, vaid hõlmab üldisemate, põhiliste, kuid samas mitte vähem oluliste kutseoskuste õpetamist. Seetõttu ei tasu mentorlusest loota ebareaalseid tulemusi, sest... Suutlikkuse arendamine on teiste koolitus- ja arendusmeetodite ülesanne.
Mentorlus on pikk protsess, mis nõuab organiseeritust ja süsteemset lähenemist. Fakt on see, et vajalikke teadmisi ja oskusi ei kanta üle korraga ega juhtumipõhiselt, seetõttu on spetsiaalselt organiseeritud ja kontrollitav mentorlus tulemuslik.
Mentorlus nõuab investeeringuid . Isegi kui mentori tööd täiendavalt rahaliselt ei stimuleerita, nõuab koolituse korraldamise protsess kindlasti investeeringuid (metoodiline koolitusmaterjal, täiendavad kulumaterjalid, võttes arvesse võimalikke defekte õpilase töö tegemisel jne).
Uute töötajate koolitamise protsess nõuab lisaks põhitöö tegemisele mentorilt lisapingutust. Seda tuleb arvestada tema tegevuste planeerimisel, töö motiveerimise süsteemi väljatöötamisel ja ressursikulu arvestamisel.
Ebaoluline personali kate, sest üks mentor ei saa korraga koolitada suurt hulka töötajaid. Fakt on see, et mentorlus on töö, mis nõuab pidevat tagasisidet ning suurt emotsionaalset ja vaimset pinget. Siit tekib küsimus: kui palju õpilasi saab mentor korraga õpetada? Seisukohti on erinevaid: õpilaste arv varieerub iga mentori kohta ühest viieni. Kuid enamik praktikuid nõustub, et mida vähem, seda parem, sest... Ainult selline lähenemine säilitab individuaalse õppimise olemuse, mis on mentorluse keskmes.

Sellega seoses võib eeldada, et olukorrad, kus mentor koolitab korraga rohkem kui kahte töötajat, tekivad ebasoodsates olukordades, mis võivad olla seotud kas kvalifitseeritud mentorite puudumise või ettevalmistamata üliõpilaste massilise vooluga. Mõlemad äärmused mõjutavad negatiivselt õppimise kvaliteeti.

MILLINE PEAKS OLEMA MENTOR?

On aforistlik väide: te ei tohiks parandada seda, mis töötab. Mentorluse juurutamist kavandades peaks juht eriti hoolikalt analüüsima oma soove ja organisatsiooni võimalusi, et mitte teha oma elu keeruliseks ja valida ettevõttele parim valik. Tabelis on toodud võimalikud kandidaadid mentori rollile, kusjuures igal variandil on oma eelised ja puudused.

Esmase valiku saab läbi viia ilma spetsiaalselt korraldatud protseduurideta – igas meeskonnas on töötajaid, kellele meeldib küsimustele vastata, neil on hea meel, et inimesed tulevad nende juurde nõu küsima ja väärtustavad nende kogemusi. Tavaliselt tunnevad uustulnukad sellised töötajad kiiresti ära ja pöörduvad nende poole abi saamiseks. Aga kui me räägime keskmisest või suurest ettevõttest, siis ei saa ilma erilise valikuta hakkama.

Enne mentorite valiku kriteeriumide ja protseduuride puudutamist tuletame meelde tööprofiili koostamise põhireegleid (loetelu nõuetest, mis peavad olema täidetud töö lõpetamiseks):

Kriteeriumide tegelikkus, kui hindamisele kuuluvad omadused, mis on antud ametikoha jaoks tõesti vajalikud.
Kriteeriumide piisavus. Kriteeriumide arv ei sõltu ainult töö sisust, vaid ka olukorrast tööturul. Seega, kui otsitakse “populaarset” töökohta, siis võib kriteeriume olla rohkem kui juhul, kui vabale töökohale konkurss praktiliselt puudub. Samas ei tohiks meie hinnangul kriteeriumide arv profiilis ületada kümmet.
Kriteeriumide spetsiifilisus. Arusaam nende avaldumise kriteeriumidest ja näitajatest peaks olema kandidaatide seas võimalikult ühtlane. Näiteks kriteeriumil "tähelepanu" võib olla palju erinevaid tahke: keskendumine ja stabiilsus, vahetatavus ja tähelepanuvõime. On vaja täpsustada, kuidas iga kriteeriumi mõista.
Kriteeriumide mõõdetavus, kui kriteeriumi mõõtmiseks ja hindamiseks on saadaval usaldusväärne ja juurdepääsetav meetod.

Allpool on toodud praktikute seas mentorite valimise kõige levinumad kriteeriumid:

Professionaalne pädevus- eriteadmiste ja -oskuste olemasolu (teatud eriala või kategooria olemasolu), oskus säilitada kutsekvalifikatsiooni.
Töö pikkus organisatsioonis ja ametikohal(vähemalt kuus kuud, vähemalt aasta jne).
Esinemisdistsipliin- vastutustundlik suhtumine töösse ja distsiplinaarrikkumiste puudumine teatud aja jooksul.
Isiklik soov. Töötaja ei pea mitte ainult mõistma mentori rolli olemust ja selle ametikoha eeliseid, vaid tal peab olema ka soov selle tegevusega tegeleda. Vastasel juhul võib valitud mentor pidada mentorlust koormaks ja sellest tulenevalt suhtuda negatiivselt oma uude vastutusse.
Autoriteet kolleegidelt. Töötajal, kes mingil põhjusel (professionaalne, isiklik) on meeskonnas “autsaider”, on raske olla edukas mentor. Seetõttu on parem valida mentorid meeskonnajuhtide hulgast, peaasi, et nende juhipüüdlused ei läheks vastuollu organisatsiooni normide ja reeglitega.
Sobivus õpetamiseks. Nii nagu heast jalgpallurist ei saa alati head treenerit, nii ei pruugi igast oma ala professionaalist saada hea õpetaja. Õpetamine eeldab valmisolekut kogemusi jagada, oskust teavet selgelt esitada ja suurt kannatlikkust õpilastega. Sellega tuleb arvestada, et mentorlust ei tajutaks kohustusena, mis end sobimatult töörütmi kiilub.
Head suhtlemisoskused avalduvad aktiivses suhtlemises ja algatusvõimes, emotsionaalses reageerimises suhtluspartnerite olukorrale ning oma mõtete kättesaadavas esitamises.
Organisatsioon- oskus tuua esile olulisi punkte ilma tarbetute detailideta, seada prioriteedid, jaotada targalt tööaega ja töötada suure koormuse all.
Emotsionaalne tasakaal- võime säilitada optimaalset emotsionaalset seisundit, kiiresti kohaneda muutustega ja teha teadlikke otsuseid teabe ülekülluse olukorras.
Positiivne emotsionaalne suhtumine: emotsionaalselt "läbipõlenud" spetsialistid ei saa olla mentorid, sest esmalt vajavad nad abi oma seisundi ületamiseks.

MENTORITE KOOLITUS

Mentorite koolituse korraldamiseks peate koostama midagi äriplaani taolist. Siin on tema peamised positsioonid.

1. Õpieesmärgid ja oodatavad tulemused, st. kuidas peaks olukord pärast mentorite koolitamist muutuma. Õppeeesmärgid võivad olla:

pedagoogiliste algteadmiste kujundamine mentorite seas;
pedagoogiliste oskuste arendamine mentorite seas;
positiivse suhtumise loomine mentorlusprotsessi ja õpetamisse üldiselt.

2. Treeningprogramm. Oluline on kindlaks määrata, mida õpetada, millises järjekorras õppematerjali esitada, ja koostada teemaplaan. Mentorikoolituse programm võiks olla järgmine:

mentorluse kui personali koolitussüsteemi tutvustus;
positiivse suhtumise kujundamine mentorlusse ning teadlik lähenemine mentoriks olemise rollile ja eelistele;
tulevaste mentorite tutvustamine õppemeetoditega, praktikantide õpetamismeetodite valdamine;
tulevaste mentorite erialaste teadmiste ja oskuste viimine vastavusse ametikoha kutsestandarditega;
mentorite tutvustamine praktikandi koolitusprogrammi ja sisseelamiskavaga: mida, millal, kui palju õpetada, milliseid tulemusi peaks praktikant saavutama;
põhiliste võtetega tutvumine õppeprotsessi raskuste ületamiseks: töö vastuväidete ja vastupanuga.

3. Praktikantide kontingent: tulevaste mentorite rühma koosseis ja suurus.

4. Õpetajad. Kõige sagedamini viib koolitusi läbi ettevõte, s.o. juhtide, personaliteenindajate või seotud osakondade töötajate osavõtul (näiteks IT-osakonna töötajatel on arvutioskuse koolitus loogiline). Samas kutsutakse vahel koolitustele ka välisõpetajaid.

5. Õppetöö vormid, meetodid ja tehnoloogiad. Mentorikoolitust saab läbi viia erinevates vormides ja kombineerida erinevaid meetodeid (seminarid, praktilised tunnid, loengud, ärimängud, kaugõpe jne). Meie arvates on kõige tõhusam koolitus mentoritele. Pealegi seab koolitusprotseduur kõrged nõudmised õpetaja kvalifikatsioonile, st. “treener”, nii et see pole alati kättesaadav ja tõhus.

6. Õppevahendid ja materjalid. Kas on olemas valmis õpetused või on vaja uusi välja töötada? Milliseid muid trükimaterjale saab kasutada - regulatiivsed dokumendid, juhised.

7. Treeningbaas: toimumiskoht, vajalik tehnika ja kontorimaterjalid jne.

8. Tundide arv, kestus ja ajakava.

9. Aruandevorm. Kuidas hinnata õpitulemusi (test, eksam, kontrolltöö jne)? Mida teha töötajatega, kelle koolitustulemused on ebarahuldavad?

10. Õppeprotsessi tulemuslikkuse hindamine. Oluline on meeles pidada, et edaspidi on õppeprotsessi tulemuslikkust raske objektiivselt hinnata, sest see on suunatud mentorite potentsiaali arendamisele ja on mõeldud pikaajaliseks perioodiks.

Ja lõpetuseks tahaksin rääkida raskustest, mis võivad tekkida mentorlussüsteemi loomisel ja rakendamisel organisatsioonis.

1. Enamik töötajaid tajub mentorlussüsteemi ainult "HR-algatusena". Selline suhtumine ei paku piisavat tuge ja pidurdab mentorluse elluviimist, mistõttu on vaja projekti kaasata ettevõtte mõjukamad juhid ja hankida nende aktiivne toetus, et nad saaksid edaspidi agitaatoritena tegutseda. Selleks saab personaliteenistus korraldada erikoosoleku, mille käigus tuleks selgitada juhtidele ja töötajatele kehtivast mentorlussüsteemist tulenevaid eeliseid ning üksikasjalikult läbi mõelda mentorluse valdkonnas pakutavad protseduurid.

2. Juhid ja personaliosakonnad mõistavad mentorluse tähtsust, kuid "potentsiaalsed mentorid" ignoreerivad seda. Kõigepealt peaksite mõistma sellise ignoreerimise põhjuseid (näiteks hirm igasuguse vastutuse ees või soovimatus kanda rahalist vastutust praktikandi vigade eest, tööpinge, kolleegide kadedus jne). Seda teavet saab küsitluse kaudu: isikliku intervjuu või küsimustiku kaudu. Kui tuvastatud põhjused on ebaratsionaalsed, siis on tõhus teavitada töötajaid või nende jaoks autoriteetseid isikuid asjade tegelikust seisust.

3. Juhid sunnivad töötajaid mentoriks hakkama, sest... ei tea, kuidas veenda neid selles protsessis vabatahtlikult osalema. Sel juhul on vaja koolitada juhte vastuväidetega töötama ja meeskonna vastupanu ületama.

4. Mentorite koolitusest keeldumine. Keeldumise põhjused tuleks selgitada. Enamasti on nendeks vastumeelsus vabal ajal koolitusele minna või vähene arusaamine koolituse vajalikkusest (“Ma tean juba kõike, olen juba edukalt koolitanud rohkem kui ühe koolitatava”). See olukord on algusest peale raske, sest... mentor ei tea, mida ta tahab, ega ole seetõttu valmis esitatud tingimustega nõustuma. Seetõttu on võimalusel parem valida motiveeritum töötaja.

5. Mentorite keeldumine testi sooritamisest pärast mentoriks tööle saamise koolitust. Sageli tajuvad mentorid sellist tööluba tunnistuse või eksamina. Sellest tulenevalt võib see põhjustada hirmu või isegi eksami stressi. Üheks võimaluseks sellist suhtumist testimisse vältida on protseduuri selgitamine ja mentorite seas positiivse suhtumise loomine.

6. Mentorluse formaalsus, kui mentor ei pööra praktikandile piisavalt tähelepanu, viiakse ettevalmistus läbi minimaalselt. Mentorlusprotsess peab olema alati kontrolli all ja mentori enesekontrollist ei piisa. Seetõttu peaks peamiseks kontrollijaks olema juht, kes hindab mitte ainult lõpptulemust (koolituse kvaliteeti), vaid ka vahetulemusi (mentorlusprotsessi kvaliteeti).

Sellist suhtumist kohustustesse võib seostada demotivatsiooniga. Selle võimalikud põhjused võivad olla rahulolematus töötasuga, ebaõiglane töö hindamine, töö intensiivsus, rahulolematus staatusega jne).

Tähelepanuväärne on, et enamikku neist raskustest saab vältida, kui:

mentorlust toetab aktiivselt juhtkond;
personalijuhtimise talitus võtab aktiivse positsiooni eelkõige mentorluse teavitamisel ja edendamisel;
otsesed juhid teavad ja mõistavad praeguse mentorlussüsteemi eeliseid ning seetõttu esitavad teavet vastavalt alluvatele.

Mentorlussüsteem on ettevõtte arengu indikaator. Mentorlussüsteemi korraldamine on omakorda pikk ja töömahukas protsess. Pealegi avaldub tema lõplik tulemuslikkuse hinnang ainult töötajate praktilises tegevuses. Kui mentorlust läbi viia edukalt, on selle tulemuseks organisatsiooni töötajate tootlikkuse tõus.

Mõiste “coaching” tutvustas ärileksikonis esmakordselt 90ndate alguses John Whitmore; see on sõna-sõnalt tõlgitud vene keelde kui “juhendamine, ettevalmistamine, koolitamine”, kuid sellel on laiem arusaam.

Coachingu meetod põhineb käitumuslikul tagasisidel, see on selle peamine erinevus mentorlusest. Treeneri ülesanne ei ole otseselt juhendatavale teadmisi edasi anda ja teatud oskuste loetelu arendada, vaid iseõppimis- ja enesearenguprotsesse aktiveerida. See ilmneb pideva tagasiside andmisega olukordade või probleemide ühise analüüsi käigus.

Võib öelda, et coachingu efektiivsus saavutatakse defamiliariseerimise efekti kasutamisega, kui teatud olukorras või probleemis “sees” viibiv inimene saab võimaluse vaadata seda väljastpoolt, läbi teise inimese pilgu. treener. Tänu meetodi võimalustele võimaldab coaching leida lahendusi keerukatele interdistsiplinaarset ja inimestevahelist laadi probleemidele, mistõttu on see kõige tõhusam kesk- ja kõrgema juhtkonnaga töötamisel.

Mentorlus

See ühendab endas nii juhendamise kui ka õpetamise omadused. Õpetaja õpetab ja treener annab tõhusat tagasisidet. Need kaks protsessi koos aitavad kaasa nii õpilase professionaalsele kui ka isiklikule arengule. Mentorlust saab kasutada inimese põhiväärtuste ja tõekspidamiste väljaselgitamiseks ja arendamiseks. Seega on mentorite abiga võimalik kohandada sisemise motivatsiooni süsteemi ja inimese käitumismudelit. Organisatsiooni sees nähakse mentorlust mentorlusmentoritena. See tähendab, et mentorid on samad mentorid, kuid kõrgema tasemega mentorid, kes saavad

Mentorlus

See on praktilisust rõhutav töökohakoolituse vorm. Mentorluse käigus annab organisatsiooni kogenum ja kvalifitseeritum töötaja oma mentiile (mentiile, praktikandile) üle tema jaoks vajalikud teadmised ja oskused oma ametiülesannete tulemuslikuks täitmiseks. Teisisõnu, mentorlus on suunatud inimese rakenduslike erialaste kompetentside arendamisele ja erinevalt coachingust on suunatud liinitaseme spetsialistidele.

Personali koolitamine töökohal on ettevõtte personali arendamise süsteemi oluline osa. See väärib erilist tähelepanu, sest see on tänapäeval üks tõhusamaid meetodeid, mis on ajaproovitud ja paljude põlvkondade jooksul tõestatud. Mentorluse kui uute töötajate kohandamise protseduuri mõistmine on vale. Mentorlus hõlmab kitsa, puhtprofessionaalsete ülesannete lahendamist, samas kui kohanemine eeldab kaasamist ettevõtte suhete süsteemi. Kohanemise kestus ja mentorlus on omavahel ka kaudselt seotud. Saate hõlpsasti ette kujutada tegevusvaldkondi, kus vajalike oskuste arendamine võib kesta ühe või kaks nädalat, kuid on ka teisi, kus saate õppida pikka aega või isegi püsivalt.

Ideaalis peaks mentorlus olema pidev, tagades töötajate pideva arengu.

Siin on aga kaks piirangut.

Esiteks: mentori teadmised ja oskused ei ole piiramatud, varem või hiljem võib õpilane oma mentorist “välja kasvada”. Sel juhul kaotab mentorlusprotsess praktilise tähenduse. Protsessi järjepidevuse tagamiseks, kui seda nõuab tegevusala spetsiifika (näiteks kõrgtehnoloogia sektor), on vajalik, et mentor oleks alati sammu võrra ees mentii, kas väliskoolituse või enda kaudu. -areng intensiivsel teabevahetusel mentiiga.

Siin peitub ka teine piirang: mentorlus ei ole antud juhul enam pelgalt praktiliste oskuste arendamise protsess, vaid teadmussüsteemi komponent, mis nõuab põhimõtteliselt teistsugust lähenemist juhtimisele, nn teadmusjuhtimist. Mentor on integreeritud juhi ja töötaja vahelisesse infovoogu, tagades tõhusa vertikaalse ja horisontaalse infovahetuse ning ülekantud teadmiste, oskuste ja tehnoloogiate juhtimise.

Globaalses arusaamas on loogiline tajuda mentorlust iseõppiva organisatsiooni kontseptsiooni ühe võtmeelemendina.

Paindlik, praktiline ja kulutõhus mentorlus võib ühtviisi hästi toimida igas suuruses ettevõtetes, igas tööstusharus ja organisatsiooni arengu mis tahes etapis. Selle kasutamine on eriti tõhus järgmistel juhtudel:

suure kaadrivoolavusega, kui on vajalik suure hulga uute töötajate kiire koolitamine;
kõrge ametialase riskiga tegevusaladel, kus ametikohale täielikuks sisenemiseks ja ametialaste vigade minimeerimiseks on vaja aega vajalike oskuste arendamiseks;
mõnes alustavas ja aktiivselt arenevas projektis, mille edu sõltub mitmete ainulaadsete oskuste olemasolust liinitaseme töötajate seas, mis on omased ainult antud tegevusvaldkonnale või isegi eraldi ettevõttele (siin on vaja teha reservatsioon, et organisatsioonis peab olema eksperditasemega meister, kes on valmis ja suuteline mentortööd tegema ning koolitatavat ei tohi olla rohkem kui 2-3 inimest);
tegevusaladel ja ettevõtetes, kus tehnoloogilised ja tehnilised platvormid arenevad kiiremini ja muutuvad sagedamini, kui teadmistesüsteem uueneb.

Mentor kutse järgi
Hästi struktureeritud ja korralikult toimiv mentorlussüsteem võimaldab organisatsioonil saavutada järgmisi mõjusid:
kavandatud tööviljakuse taseme saavutamiseks ja ettevõtte standarditele vastavuse saavutamiseks kuluva aja vähendamine;
eranditult kõigi mentorlussüsteemi kaasatud töötajate, sealhulgas mentori enda professionaalse taseme ja oskuste tõstmine;
personali voolavuse vähendamine, tugevdades motivatsiooni professionaalset komponenti ja pakkudes täiendavaid võimalusi kutsestaatuse parandamiseks;
võtmetähtsusega, kõige kogenumate töötajate, teadmiste, oskuste ja ettevõtte väärtuste süsteemi kandjate professionaalse läbipõlemise riski vähendamine;
kogemustega töötajatele karjäärikasvu võimaluste pakkumine nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt;
personali koolitussüsteemi majandusliku efektiivsuse tõstmine;
meeskonnavaimu tugevdamine, ettevõtte töötajate lojaalsuse suurendamine selle väärtussüsteemile.

Mentorluse peamine väljakutse seisneb mentori kaheses rollis. See ei kehti juhtivtöötajate kohta, kelle ametlik staatus on ametlikult kirjas organisatsiooni hierarhias. Samas on tema professionaalne staatus ja autoriteet meeskonnas a priori kõrgem kui tema hoolealusel.

Mentor on roll, mida saab täita iga ettevõtte töötaja, kellel on nii vajalikud kompetentsid kui ka teadmised ja oskused, mis vajavad mentiile edasiandmist. Kes täpselt mentori rolli võtab, sõltub ülesannete spetsiifikast. Selleks võib olla töötaja vahetu ülemus, kolleeg, personalitöötaja, spetsiaalselt koolitatud mentor ettevõtte töötajate hulgast või väljastpoolt kutsutud spetsialist.

Igal meetodil on oma plussid ja miinused, seetõttu tuleks nende valikule läheneda ettevaatlikult, korreleerides selgelt ülesannete ulatuse ühe või teise meetodi kasutamise võimaluste ja riskidega.

Ühendussüsteem

Mentori töö tulemuslikkus on otseselt seotud sellega, kui hästi on üles ehitatud tema, mentii, teiste töötajate ja juhtide suhete süsteem. Nad peavad looma ühtse visiooni nii reaalsuse tajumisel kui ka käitumises lahendusi nõudvates olukordades. Ainult sel juhul saavad üleantud teadmised ja oskused praktilise rakendamise.

Ühine nägemus olukorrast saavutatakse siis, kui mõlemal osapoolel on motiivide süsteem, mis julgustab neid koos tegutsema, näiteks:

Mentori rolli kandidaadil peab olema kolm põhipädevust:

ekspertteadmised ülekantavatest kutseoskustest (tehnilised, manuaalsed jne);
suurepärane suhtlemisoskus – oskus leida inimestega ühist keelt, luua vertikaalseid ja horisontaalseid sidemeid;
head haldusoskused - oskus sõnastada ja püstitada ülesandeid, organiseerida ja jälgida tööde teostamist, analüüsida tulemusi ja teha kohandusi.

Iseõppiva organisatsiooni kontseptsiooni võimaliku rakendamise ja mentori rolli terviklikuma mõistmise kontekstis saab lisada veel kaks kompetentsi:

iseõppimine, võimaldades mentoril ammutada mentortööst uusi teadmisi, oskusi ja kogemusi; mentiitavat ei tohiks tajuda kui tühja paberilehte, millele saab ainult uut teksti kirjutada, iga inimene on teatud kogemuste ja teadmiste kandja, mis võivad olla kasulikud organisatsioonile tervikuna ja eelkõige mentorile. peab olema õigeaegselt äratuntav ja õigesti kasutatav;
teabega töötamise oskus; kogu informatsiooni, mida mentor oma töö käigus kogub, peab ta ise analüüsima ja õigesti tõlgendama.

Ideaalne kandidaat

Üksikasjaliku mentori ametikoha profiili koostamine, mis kirjeldab selle rolli jaoks ideaalset kandidaati, nõuab vormistatud kriteeriumide süsteemi väljatöötamist, mis on hiljem kandidaatide valimise mõõdik. Erinevalt ülalmainitud kompetentsidest võivad need olla igale organisatsioonile omased.

Mentorlussüsteemi loomisel peaksite meeles pidama, et see on süstemaatiline tegevus, mis allub samadele põhimõtetele nagu iga äriprotsess. See töötab kõige tõhusamalt ainult siis, kui sisendis oleva projekteerimisülesande ja väljundi tulemuse vahel on tagasiside. Teisisõnu, maksimaalse mõju saavutamiseks peavad kõik protsessi etapid moodustama suletud ahela, mis vastab Demingi kvaliteeditsüklile.

Selle tingimuse täitmine on vajalik, kui räägime isearenevast organisatsioonist, kuna just tulemuste analüüs ja tegevused süsteemi kohandamiseks võimaldavad sellel areneda spiraalselt, mitte liikuda suletud ringis.

Vaatamata näilisele lihtsusele on mentorlussüsteem mitmefaktoriline protsess. See ei pruugi olla piisavalt tõhus ega too oodatud tulemusi, kui ettevalmistamisel ja rakendamisel tehti vigu.

Meetodi ebaühtlus. Mentorlus kui koolitusmeetod ei sobi antud organisatsioonile ega antud töötajale näiteks loometegevuse valdkonnas.

Mentorluse valed eesmärgid ja eesmärgid . Mentorlusel, nagu igal protsessil, peavad olema konkreetsed, saavutatavad ja mõõdetavad eesmärgid ja eesmärgid, vastasel juhul on sellel hävitav funktsioon ja see aitab kaasa emotsionaalse "läbipõlemise" sündroomi kiirele arengule kõigis osalejates.

Organisatsioonilised ja metoodilised vead

Loomulikult saame tuua esile metoodilised vead, mis mentorlussüsteemi arendamisel võivad tekkida:

· valesti moodustatud mentorite kogum (vigane mentorite valiku kriteeriumide süsteem, pädevusnõuded, vead valikumenetluses endas);

· vajaliku koolituse puudumine mentorite seas;

· mentorlussüsteemi ebaõige rakendamine (süsteemi vale positsioneerimine, töötajate vähene arusaam selle ülesannetest, positiivse taju ja jagatud visiooni puudumine, vastupanu muutustele);

· mentori vale positsioneerimine (mentori ja õpilase vahel ei tohiks olla suhet “ülem-alluv” formaadis, vaid suhted võrdsuse ja vastastikuse tulemuse vastu huvi põhimõtetel);

· mentorite ebakorrektne motiveerimine (pole üksmeelt, kuidas ja mis vormis mentoreid motiveerida ning kas seda üldse tasub teha; ilmselgelt tuleb seda küsimust ettevalmistusfaasis hoolikalt läbi mõelda, võttes arvesse ettevõtte motiveerimise põhimõtteid) .

Vead mentorlusprotsessis võivad tuleneda mentorite ebaõigest koolitusest ja motivatsioonist, selge plaani, eeskirjade ja standardite puudumisest, samuti:

· tagasiside puudumine mentori ja mentii vahel;

· teooria “õpetamine”, mida praktilised oskused ei toeta;

· “tee nii nagu mina” (mentor sunnib lihtsalt oma tegevusi kopeerima, selgitamata põhjuseid, miks seda või teist toimingut tuleks teha nii ja mitte teisiti; sellisel juhul võib iga mallist kaugemale ulatuv hädaolukord viia põhiprotsessi rike);

· mentori professionaalne läbipõlemine;

· huvi puudumine mentii saatuse ja mentorialase töö tulemuste vastu, tööülesannete formaalne täitmine;

· liigne üleminek mentortegevusele, mis kahjustab põhilisi tootmiskohustusi.

Viimase etapi vead

· teostatava töö tulemuste analüüsimise kriteeriumide ebakorrektsus või puudumine;

· eeskirjade eiramine või täielik kontrolli puudumine;

· puudub võimalus kohandada olulisi projekti parameetreid.

Levinud vead

Kõige tüüpilisemad ja levinumad vead on järgmised:

mentori mentii töötingimuste ebamugavusastme alahindamine. Seda viga saab vältida, luues õpilasesse usaldusliku keskkonna ja tähelepaneliku suhtumise;
õpilasele oma arvamuse pealesurumine. Saate vältida vigu, kui esitate küsimusi konkreetse tegevuse tulemuste hindamise kohta, ilma et peaksite eelnevalt oma väärtushinnanguid avaldama. See tähendab, et olukorra analüüs peab algama tagasisidest, mitte oma arvamuse avaldamisest;
mentii ülekoormamine kommentaaride ja soovitustega paljudes küsimustes. Saate vältida vigu, kui tõstate põhiprobleemid esile ja keskendute neile, koormamata palatit heterogeense teabe rohkusega;
ebapiisav tähelepanu ülesannete püstitamisele ja nende täitmise hilisemale jälgimisele. Kahte reeglit järgides saate vigu vältida. Menii ülesanded peaksid olema sõnastatud vastavalt S.M.A.R.T-le, st need peaksid olema (S) spetsiifilised, (M) mõõdetavad, (A) saavutatavad, (R) tegevusega seotud või asjakohased, (T) selge ajaraamiga . Kontroll peaks olema süstemaatiline ja seda ei tohiks teha pisteliste kontrollidena. Selle tulemuste põhjal on vaja koos hoolealusega olukorda analüüsida ja vajadusel lähteülesandeid vastavalt muutuvale olukorrale kohandada.

Mina võidan – sina võidad

Enne mentorlussüsteemi juurutamist ettevõttes tuleb kaaluda plusse ja miinuseid, hoolikalt hinnata, kui palju organisatsioon seda vajab, kas see võib olla efektiivne ning kas organisatsioon suudab seda rakendada ja toetada. Suurem osa ülalkirjeldatud raskustest on välditavad, kui mentorlussüsteemi kujunemist organisatsioonis toetab aktiivselt ettevõtte juhtkond ning personaliteenistus ja otsejuhtkond on sellesse kaasatud ning võtavad ennetava positsiooni.

Ja võib-olla on üks edu peamisi tegureid paradigma, mis põhineb filosoofial "Ma võidan - võidate sina". Väike isiklik võit õpilase jaoks on mentori edu ja lõppkokkuvõttes kogu meeskonna edukus tervikuna.

Kes peaks tegutsema mentorina?
Millised funktsioonid tuleks mentorile määrata?
Kas mentorile tuleks maksta lisatasu?

Mentorlus klassikalises mõttes peetakse seda võimaluseks ettevõtte kogenuma töötaja käest oskuste ja teadmiste üleandmiseks uuele tulijale. Üldjuhul on tegemist kvalifitseeritud spetsialistiga, kes on ettevõttes juba pikemat aega töötanud ja oskab uuele töötajale töökäiku tutvustada. Seega võivad mentorlustegevused hõlmata järgmist:

mentor saab meeskonna uustulnuka jaoks kohanemisprotsessi mugavamaks muuta;
karjääri kasvu ja professionaalse arengu edendamine;
Mentor osaleb ka uute töötajate töötulemuste hindamisel katseajal.

Mentorluse roll on eriti ilmne kiiresti arenevate organisatsioonide tegevuses. Samas tuleb märkida, et mentorlust ei eksisteeri igas ettevõttes, kuigi see “tööriist” on tasuta. Seda kontseptsiooni seostatakse tavaliselt abiga uute töötajate meeskonnaga kohanemisel esimese kolme töökuu jooksul. Samal ajal ei kasutata seda tööriista töötaja edasise arendamise protsessis eriti aktiivselt, et aidata tema potentsiaalil täielikult ära kasutada.

Kellele on organisatsioonis mentorlusest kasu?

Mentor – mentorspetsialistil on mentortegevuse tulemusena võimalus professionaalse meeskonna moodustamises osaledes arendada juhtimisoskusi, parandada oma staatust ettevõttes, võita kolleegide usaldust;

Töötaja – talle osutatakse õigeaegset abi ettevõttesse integreerumise etapis, karjääri- ja tööalase arengu toetamist;

Mentorlust korraldav ettevõte aitab stabiliseerida meeskonda, vähendada kaadri voolavust ja moodustada kvalifitseeritud meeskonna lojaalsetest töötajatest, kes jäävad tööle pikaks ajaks.

Personaliteenus saab võimsa tugiressursi.

Mentor on eelkõige vajalik: uustulnukatele, kes on liitunud organisatsiooni hästi koordineeritud meeskonnaga; töötajad, kellel on märkimisväärne potentsiaal professionaalseks kasvuks; madala tööviljakusega töötajaid.

Tööviljakus: lihtsad reeglid selle suurendamiseks

Milliseid mentorlusi võib erinevates organisatsioonides leida?

Mentorlus-supervisioon – mentor jagab informatsiooni organisatsiooni, hoolealuse arenguväljavaadete kohta ning õpetab põhioskusi. Suhted on üles ehitatud kontrolli põhimõttel.
Formaalne mentorlus - mentorlustegevus seisneb töö eesmärkide selgitamises ja koolitustes spetsiaalselt korraldatud koolitustel. Kehtes on ametlikud mentorlusprotseduurid ja reeglid.
Olukorra mentorlus – vajaliku abi osutamine keerulistes olukordades.
Mitteametlik mentorlus. Mentor võtab täieliku vastutuse “õpilase” eest. Vabatahtlik mentorluse võimalus ilma rahalise hüvitiseta.

Tõhus juhendamine: Yota põhimõtted

Kui ettevõttes puudub selge ja arusaadav personalikoolituse süsteem, siis mentorlus töötajate madala kvalifikatsiooni probleemi ei lahenda.

Uurige elektroonilise ajakirja “General Director” artiklist, milliseid nõuandeid Yota annab tõhusa töötajate koolituse kohta.

Milliseid tehnikaid mentorluses kasutatakse?

“Toetus” - mentor kohustub osutama õppurile abi, sh osalema koolitusel kutseoskuste arendamisel;
“Külvimine” - õpilane arendab oskusi või teadmisi, mis ei ole veel aktuaalsed, kuid omandavad väärtust tulevikus, kui olukord seda nõuab.
"Katalüüs": õpilane on sukeldunud muutuste keskkonda, provotseerides õpilast oma silmaringi laiendama, muutudes väärtuste ja arusaamade järjekorras. Kui õppimine jõuab kriitilisele tasemele, kogeb see järsku hüpet.
“Demonstratsioon”: mentor näitab oma isikliku eeskujuga teatud tehnikaid, oskusi teatud toimingute sooritamisel, antud ülesannete lahendamise viise, tööolukordade selgemaks muutmist.
“Saak”: mentor keskendub õppijale tagasiside andmisele. Et aru saada, mida koolitusel õpiti, milliseid järeldusi tehti.

See, kuidas ja kes töötajaga alguses koostööd teeb, määrab tema lojaalsuse ettevõttele

Julia Nemova, personalijuht, Landia ettevõtete kontsern, Moskva

Katseajal töötaja on nagu implantaat, mis sisestatakse inimkehasse. Tagasilükkamise vältimiseks on "säilitusravi" hädavajalik. Sellest saab mentor, kes räägib uuele töötajale tema ametiülesannete eripäradest, tutvustab talle ettevõtte struktuuri ja ettevõtte kultuuri.

Kes saab olla mentor

Iga ettevõtte töötaja ei saa olla mentor. See nõuab spetsiifilisi omadusi:

Korporatiivne vaim. Inimene juhindub oma töös organisatsiooni strateegilistest prioriteetidest. Leiab tasakaalu osakonna ja kogu ettevõtte kui terviku huvide vahel.
Oskus õpetada. Oskus töökogemust struktureerida ja noorele spetsialistile üle anda. Vajaliku teabe selge ja järjepideva esitamisega ning õpilase tööandmete kommentaaridega.
Vastutus. Mentor peaks olema huvitatud oma mentii edust, kandma isiklikku vastutust koolituse käigus tekkivate probleemide lahendamise eest.
Oskus teisi motiveerida.
Mõjutamine. Usalduse olemasolu suhtluspartnerite poolt. Vajalikud isikuomadused ja oskused teiste mõjutamiseks.

Programm "Sissejuhatus ettevõttesse" seab teid samale lainepikkusele

Nina Litvinova, Moskva Arpicomi personaliosakonna direktor

Meie haridussüsteem on üldiselt lihtne. Programmi “ABS-restaurateur” raames peate läbima 3 koolitusetappi. Esimene etapp on see, kui kogenud jurist tutvustab uustulnukale teenindusstandardeid ja menüü sisu. Järgmisena toimub koolituskeskuses koolitus meeskonna koosseisus - kutsume kohale kelnerid erinevatest restoranidest. Järgmised etapid on uuel töötajal roogade (toodete) kohta teadmiste hankimine. Meie ettevõttes on põhirõhk professionaalsusel, seega peab kelner teadma kõike kalast, lihast ja kõikidest pakutavatest roogadest. Et töötajaid mitte tarbetute teadmistega üle koormata, on personalile suunatud teave diferentseeritud – tõstame esile kohustuslikud ja lisateadmised.

Programm "Sissejuhatus ettevõttesse". Üldkoosolekul tutvustab peadirektor uutele tulijatele ettevõtte strateegilisi eesmärke, räägin meie ettevõttes töötamise iseärasustest tervikuna ja ettevõtte kultuurist. Kohanemise instrumentaalne osa on serveerimisoskuste koolitus, menüü uurimine, suhtlemisstandardid kõigil tasanditel ja konfliktsituatsioonide lahendamine.

Mentori ülesandeid saavad täita:

Algaja vahetu ülemus.
Personaliteenindaja.
Algaja kolleeg.

Millised on mentori õigused ja kohustused?

Töötajale ettevõttekultuuri tutvustamine koos ärilise ja töövälise suhtluse reeglite, traditsioonide ja käitumisnormide ülekandmisega;
Probleemsete kohtade väljaselgitamine spetsialisti erialasel koolitusel;
Osalemine õppija keskse arengukava kujundamises koos praktilise ja teoreetilise toe pakkumisega katseajal ja praktikal;
Praktikandi premeerimiseks ettepaneku tegemine vastavalt ettevõtte praktikale;
Töötaja vertikaalse ja horisontaalse liikumise soovitus;
Koolituse läbimisel õpilasele suulise viite andmine;
Omandatud “supervisiooni” kogemuse ülekandmine kolleegidele ettevõttes.

Mentori motivatsioon

Kaudne viis mentori materiaalseks premeerimiseks on asjakohaste mõõdetavate näitajate lisamine KPI (key performance indicator) süsteemi, mille täitmine määrab töötasu ja/või lisatasu suuruse. Professionaalsete teenuste ettevõtete jaoks võib aga mitterahaline motivatsioon olla kriitilise tähtsusega:

töötajate tähtsuse avalik tunnustamine organisatsiooni jaoks;
tähelepanu ettevõtte juhtkonna mentorite probleemidele;
mitmesugused ettevõttesisesed sümboolika mentoritele - diplomite, märkide jms kujul.

Levinud on ka muud motiveerimismeetodid: parima mentori väljaselgitamine, meeldejäävate kingituste tegemine firmaürituste ajal jne.

Muidugi ideaalis tuleks mentortegevust tajuda auväärse missioonina, mis tõstab nende staatust, ilma täiendava materiaalse motivatsioonita. See on võimalik, kui välisturg tajub teie ettevõtet väga prestiižse töökohana.

Mentorlussüsteemi korraldamine ettevõttes

Mentorluse korraldamise kõige olulisemate küsimuste hulgas on:

Mentortegevuse kvaliteet.
Kohusetundlikkus mentorite tööülesannete täitmisel.

Organisatsioonides, kus mentorlussüsteemi kasutatakse esimest korda, võib mentori roll olla:

vabatahtlikud;
töötajad, kes vastavad kindlaksmääratud kriteeriumidele kõige paremini.

Mentorlusprotsess peab olema korraldatud nii, et uute tulijate koolitusel oleks positiivne mõju mentori enda tööle, vastasel juhul halveneb oluliselt tema põhitegevuse tulemuslikkus. Ideaalis ei tohiks hoolealuste arv ületada 5-6 inimest.

Räägib tegevjuht

Dmitri Grankin, ettevõtte Press Distribution Center peadirektor, firmade grupi Logos juhatuse liige, Moskva

Töötajate koolitamine algfaasis on personaliosakonna ülesanne. Selle osakonna töötajatel on ettevõttes kõrge staatus. Kui töötaja kvalifikatsioon on üle keskmise, saab personalidirektor mentoriks. Kui tase on madalam kui keskastme juht, annab aru koolitusjuhile.

Siis on oodata eriala tundide läbiviimist. Meie valdkonnas ei ole spetsialiseerunud ülikoole, mistõttu korraldasime spetsialistide koolitamiseks ettevõttekooli. Tulija mentor on tema otsene juhendaja. Otsene juht ei suuda mitte ainult mõista alluva võimeid ja omadusi, vaid ka tõsta kaitsealust karjääriredelil, mõistes tema võimeid.

Tegevjuht tegutseb tippjuhtide mentorina: seab neile ülesandeid ja valmistab ette ettevõttekultuuri küsimustes.

Milliseid mentorlusmeetodeid organisatsioonides leidub?

1. Modell “Guru ja tema järgija”. Kui töötaja leiab end ametiringkonnas autoriteetse guru alluvuses, saab temast järgija, et mentorilt õppida. Õpilane peab jälgima, püüdma jäljendada ja meeles pidada. Sel juhul ei selgita gurud midagi, saate lihtsalt nende tööd jälgida. Mudeli eelised: õpilase kõrge professionaalsus, kui ta saab aru guru töö põhimõtetest. Mudeli miinused: grupi kaasatus koolitusse on madal, tagasiside praktiliselt puudub, tulemus võib ilmneda alles märkimisväärse aja möödudes ja mitte alati.

2. “Meister ja õpipoiss” mudel. Meister on valmis oma õpipoisiga jagama. Vastutuleliku õpilase puhul on see mudel ideaalne. See hõlmab "porgandi" ja "pulga" võrdset osakaalu. Magistri üliõpilaste arv on üsna suur, kuid mentoril on ka piisavalt kogemusi. Mudeli eelised: grupi kaasatus on üsna kõrge, kiire kohanemisega, suurepäraste tulemuste saavutamisega lõpus moodustub mõttekaaslaste meeskond. Mudeli miinused: meistri lahkumisel on võimalus kaotada kogu meeskond. Mõnda õpilast juhendab pidevalt mentor, ilma iseseisvaid omadusi arendamata.

3. Mudel “Loov tandem”. Vähesed mentorid on selliseks suhteks valmis. See peaks uue, noore spetsialisti vastu võtma kui võrdväärset, võimaldades tal seda tunda. Selline tandem töötab koos, jagades vastutust tulemuse eest, muutudes ühtseks toimivaks üksuseks. Tekib sünergiaefekt 1 + 1 = 3. Mudeli eelised: soodustab grupi kõrget kaasatust, kiiret kohanemist, täisväärtusliku meeskonna kujunemist ja suurepäraseid “väljund” tulemusi. Mudeli miinused: minirühm jääb meeskonnas isoleerituks; Tavaliselt viib tandemi ühe esindaja lahkumine ettevõttest teise lahkumiseni.

Individuaalsed mentorlusmeetodid

Õppimine läbi rollimängu. Asjakohane meetod müügiosakondadele, klienditeenindusosakondadele ja kõnekeskustele. Koolituse viib läbi juht-mentor rollimänguna. Mentor tegutseb juhina ja praktikant on “klient”.
Koolitus topeltvisiitidega. Töötaja ja juht külastavad klienti koos. See visiit on mõeldud tõhusaks töötajate koolitamiseks.

Grupi mentorlusmeetodid

1. Väikerühmatreening. Mentor saadab hommikul töötajatele küsimused - "Millistele vastuväidetele vajate vastuseid?", "Millised tüüpilised olukorrad klientidega suhtlemisel toovad kaasa peamised raskused?"

Juhtide peamiseks ülesandeks saab sel juhul info kogumine ja saadud info mentorile saatmine. Teabe kogumiseks antakse tavaliselt 3 päeva. Järgmisena kogunevad nad mentori juurde, et esitatud küsimused üle vaadata.

2. Kõnekeskuste jaoks. Koguneb kolme-neljaliikmeline seltskond, kus on sisse lülitatud läbirääkimiste helisalvestus. Uustulnukate koolitamisel on parem näidata edukate läbirääkimiste linte, et nad kopeeriksid parimaid võtteid. Küsimuste analüüs hõlmab järgmist:

Mida head märkasite läbirääkimistel?
Mida saab dialoogis parandada, mille kallal tööd teha?

Mentorluse korraldus ja eeskirjad organisatsioonis

Mentorlust saab korraldada formaalselt vastavalt ettevõtte mentorlusreeglitele või mitteametlikult, muutudes ettevõtte korporatiivse kultuuri elemendiks. Tavaliselt sisaldavad mentorlusreeglid järgmisi jaotisi:

mentorluse ülesanded ja eesmärgid ettevõttes;
mentorlussüsteemiga hõlmatud elukutsete ja ametikohtade loetelu;
mentorluse vormid;
nõuded mentorile;
mentori stiimulid (kasutatud ergutusmeetod, preemiate või lisatasude suurus);
mentori kohustused;
õpilaste kohustused;
Mentorluse tulemuseks on õpilase karjääri arendamine ja tema teadmiste proovilepanek.

Viieastmeline mentorlusmeetod kassaaparaadi oskuste õpetamise näitel

Esimene etapp: "Ma ütlen teile, sina kuula." Teoreetilist teavet antakse näiteks kassaaparaadi tööpõhimõtte kohta. Esmalt käsitleme kassaaparaadi ülesehitust, kuidas erinevaid toiminguid tehakse ja millised raskused selle kasutamisel tekivad.

Teine etapp: "Ma näitan sulle, sa vaata." Algajale demonstreerime tööpõhimõtteid, milliseid klahve tuleb vajutada, koos selgitustega iga sammu kohta.

Kolmas etapp: "Teeme seda koos." Kõik toimingud tehakse koos algajaga.

Neljas etapp: "Tehke seda ise, ma ütlen teile." Algaja järgib protseduuri – kui tal on segadus või midagi kahe silma vahele jäänud, anname talle märku ja aitame. Seda etappi tuleks läbida mitu korda, kuni algaja saab protseduuri vigadeta kasutada.

Viies etapp: "Tehke seda ise. Ütle mulle, mida sa tegid." Lisaks mehaanilisele nuppude vajutamisele on meie jaoks oluline kuulda, kas uustulnuk saab aru, miks ta teatud toiminguid teeb ja mida ta edasi kavatseb teha. Olulisemaks osutub ju teadlike oskuste kinnistamine.

Personalikoolitus – mida juht peab teadma

Mentorlus on kõige tõhusam vahend personali koolitamiseks

Tatjana Kuzmina, Moskva ettevõtete grupi AvtoSpetsTsentr organisatsiooniarenduse ja personalijuhtimise osakonna direktor

Kui mentoriks ei ole kogenud kolleeg, vaid professionaalne konsultant, siis nimetatakse seda coachinguks. Otsustasime koolitada oma treenereid ettevõtte ruumides. Oleme kindlad, et andekas töötaja peab oma oskusi ja teadmisi jagama, vastasel juhul lakkab ta arenemast. Teisi õpetades teeb ta sageli ise avastusi, sest peab palju infot uurima.

Mentorlust saab aga üles ehitada ka lihtsustatud skeemi järgi, mida sõjaväelased laialdaselt praktiseerivad. Hõlmab 3 etappi - lugu, demonstratsioon, koolitus. Tegelikult on see viieastmelise süsteemi analoog.

Ülekoormuse vältimiseks peaksite kindlasti jagama pikad juhised ja sammud väikesteks sammudeks, töötades iga sammuga eraldi.

Peamine nõue on uustulnuka regulaarne tagasiside. Räägi talle, mis valesti tehti, mille kallal on vaja veel tööd teha jne.

Kuidas hinnata mentorluse tulemusi

Mentorlussüsteemi ja konkreetsete mentorite töö efektiivsuse määramiseks saab kasutada erinevat tüüpi uuringuid:

Sihtotstarbeline – mentorlussüsteemi ja eelkõige mentorite tööga rahulolu määra kindlaksmääramine;

Üldisemalt – koos küsimustega mentorluse kohta, sealhulgas:

rahulolu- ja kaasatusuuringud;
"360 kraadi hindamine."

Mentori efektiivsust on üsna raske objektiivselt hinnata. Formaalsed kriteeriumid hõlmavad praktikandiga kohtumiste arvu ja hindamisvormide õigeaegse täitmise viisi. On ebatõenäoline, et koolituse kvaliteeti saab hinnata formaalsete näitajate järgi. Seetõttu on levinud ka kaudsed hindamisnäitajad, sealhulgas:

kui edukalt uus töötaja ettevõttes kohanes;
kui tõhusalt uus töötaja ametialaseid ülesandeid täidab;
ilmne professionaalne kasv, töötajate areng jne.

Kuid ainsaks hindamiskriteeriumiks ei saa pidada menii edukust. Väga palju mõjutavad ju nii töötaja enda omadused kui ka motivatsioon.

Tüüpilised vead mentorlussüsteemi korraldamisel

Mentori mentii töötingimuste ebamugavuse taseme alahindamine. Selle vea vältimiseks tuleks luua usalduslik keskkond, kus uut töötajat hoolikalt koolitada;
Oma arvamuse pealesurumine õppijale. Probleemide ennetamiseks tuleks esitada küsimusi erinevate tegude hindamise kohta, kuid esmalt ei tohiks väljendada oma väärtushinnanguid;
Mentee ülekoormamine soovituste ja kommentaaridega ulatusliku probleemide loetelu kohta. Vigade vältimiseks on vaja esile tõsta võtmeküsimused ja keskenduda neile, et õpilane ei peaks tegelema palju erineva infoga;
Ülesannete püstitamisele ja nende edasisele kontrollile ei pöörata piisavalt tähelepanu. Vajalik on sõnastada S.M.A.R.T eesmärgid - (S) spetsiifilised, (M) mõõdetavad, (A) saavutatavad, (R) tegevusega seotud või asjakohased, (T), määrates selge ajaraami. Vaja on süstemaatilist kontrolli, mitte ainult pisteliste kontrollidega. Lähtuvalt kontrolli tulemustest on vaja koos hoolealustega olukorda analüüsida, vajadusel teha lähteülesannetes kohandusi, arvestades hetkeolukorra muutusi;
"Tee nii, nagu mina teen" - kui õpilane peab lihtsalt kopeerima mentori tegevust, selgitamata teatud tegevuse põhjuseid ja asjakohasust. Iga ebatavaline olukord, mis ületab malli, võib põhiprotsessi häirida.

Mentorlust ettevõttes peetakse efektiivsuse ja tulemuslikkuse osas üheks parimaks meetodiks, mida uute töötajate koolitamisel kasutatakse.

Ärimaailma praeguse olukorra eripäraks on tõsised raskused professionaalsete töötajate värbamisel. Valmis spetsialisti leidmine, kes saaks kohe tööle asuda, on peaaegu võimatu. Mentorlus kui personalikoolituse meetod võimaldab praktiliselt arendada konkreetse ettevõtte jaoks oluliste teadmiste ja oskustega töötajaid. Paljud suured ettevõtted hakkavad kasutama seda meeskonna loomise meetodit. See tehnika muutub eriti oluliseks juhtudel, kui ettevõtte töötajad on minimaalsed noored

Mis on mentorlus

Olenevalt organisatsiooni suurusest, samuti äritegevuse (tootmine, kaubandus, teenused, nõustamine) spetsiifikast ja keerukusest võib juht palgata vähese või puuduva kogemusega töötajaid. Koolitusprotsessi käigus (see on mentor) annab ta uustulnukale tööks vajalikku teavet.

Tema tööülesannete hulka kuulub ka nende teadmiste omandamise protsessi jälgimine, vajalike oskuste ja üleüldse töösoovi arendamine. Koolituse läbimisel läbib noor spetsialist tunnistuse ja tal võidakse lubada tööülesandeid täitma.

Mentorluse eripäraks on see, et kogu protsess toimub otse töökohal, puudutab reaalseid olukordi ja illustreerib kogu tööprotsessi. See tähendab, et selline koolitus sisaldab minimaalselt teooriat, keskendudes õpilase tähelepanu tegevuse praktilisele küljele.

Ettevõttesisene ja -väline kool

Mõistet "mentorlus" kasutatakse kõige sagedamini seoses mõistega "õppiv ettevõte". Nii nimetatakse organisatsioone ja ettevõtteid, mis reageerivad kiiresti ja tõhusalt oma ärivaldkonnas tekkivatele muutustele. Nad loovad uusi tehnoloogiaid, õpivad ja omandavad oskusi ja teadmisi ning integreerivad ülikiiresti uued arendused tootmis- (kaubandus-, nõustamis- või muusse) protsessi. Nende tegevuste eesmärk on muuta põhitegevusi konkurentsivõime säilitamiseks ja suurendamiseks.

Selle protsessi lahutamatuks komponendiks on personali kvalifikatsiooni ja professionaalsuse pidev tõstmine. Töötajate tõhusaks ja kvaliteetseks koolitamiseks kasutatakse kahte süsteemi:

Väliskool näeb ette omamoodi koolituskeskuse korraldamise ettevõtte territooriumil või väljaspool selle seinu. Siin saavad nullist õppivad või oma kvalifikatsiooni tõstvad ettevõtte töötajad osaleda koolitustel, seminaridel või loengutel, mida viivad läbi ettevõtte enda koolitajad või kutsutud spetsialistid.
Sisekool on isikupärasem õppimisviis. Noor spetsialist kasutab oma töökohal kogenuma töötaja juhiseid, nõuandeid ja soovitusi. Sisekooli eeliseks on individuaalse kogemuse ja tähelepanekute edasiandmine.

ja milline see olema peaks

Mentorlus kui personali koolitamise meetod eeldab juhendaja enda eelkoolitust. Nad saavad valida ainult selle juhi, spetsialisti või juhi, kes on läbinud valikuprotsessi, registreerunud mentorite rühma ja vastab mitmetele nõuetele:

Kui ettevõttel on vaja uusi töötajaid koolitada, valib juht kandidaadi ja allkirjastab juhendamiskorralduse. Vastavalt käesolevale dokumendile tehakse hiljem kõik toimingud praktikandi määramiseks konkreetse juhendaja juurde, viimasele tasu kogumiseks ja uue töötaja võtmiseks personali peale edukat koolitust.

Kuidas registreeruda mentorite rühma

Lähtudes sellest, et personaliga töötamine on küllaltki keeruline protsess ja selle tulemused mõjutavad oluliselt ettevõtte tootlikkust, suhtutakse mentorite valikusse ja koolitamisse ülima vastutustundega. Koos mentorirolli kandideeriva töötaja võimete ja sooviga teeb gruppi kaasamise otsuse personalispetsialist kokkuleppel töötaja vahetu juhiga.

See juhtub siis, kui ülemus vaatab läbi töötaja enda esitatud kirjaliku või elektroonilise avalduse (see sõltub ettevõtte portaali korraldusest). Lisaks saab juht iseseisvalt valida ja soovitada konkreetset töötajat ning mentorikandidaadil on võimalus iga-aastase personalihindamise tulemuste põhjal gruppi kaasata.

Grupis olles läbivad mentorid koolitused, mille eesmärk on mentorlusprotsessi süstematiseerimine ja ühtlustamine. Neile räägitakse õppematerjali sisu, stiil ja õige esitusjärjekord.

Miks mentorid grupist välja jäetakse

Instruktorite hulgas peavad töötajad täitma neile pandud ülesandeid õigel tasemel, vastasel juhul heidetakse nad välja. Juhtide sellise radikaalse tegevuse põhjused võivad olla järgmised tegurid:

Töötaja ei näita üles isiklikku arengut, tema kompetents ei arene.
Üle 20% ettevõtte uutest töötajatest, keda see mentor juhendas, ei läbinud kohanemisprogrammi.
Spetsialist ei suuda oma otseseid töökohustusi tõhusalt täita.
Rohkem kui 30% praktikantidest kaebas selle töötaja peale ühe aasta jooksul.

Mentori huvi

Mentorlus kui personali koolitamise meetod paneb juhendajale ja praktikandile teatud kohustused, kuid neile antakse ka võimalus kasutada mitmeid õigusi.

Lisaks oma püüdluste ja võimete realiseerimisele makstakse spetsialistile, kelle juurde õpilane on määratud, rahalist tasu. Selle raha saamiseks peab mentor aga kõiki oma funktsioone hästi täitma ja ootama, kuni personali väljaõppeprotsess on lõppenud ja atesteerimine läbitud. Levinud praktika on maksta töötasu kaks kuud pärast seda, kui personalispetsialist on hinnanud uue töötaja teadmisi ja kinnitanud tema tööle asumise.

Sellised meetmed on igati õigustatud, sest mentorluse eesmärk on kogemuste edasiandmine ja ettevõttele kasuliku töötaja arendamine. Ettevõte ei ole huvitatud mentorite ebakompetentsuse, lohakuse, laiskuse või õpilaste hooletuse tõttu raha kaotamisest.

Õige eesmärgi seadmise tähtsus

Üks olulisemaid ülesandeid, mida kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist mentori rollis täidab, on tulemusest kuvandi kujundamine koolitatava peas ja kujutlusvõimes.

Selle saavutamise tegelikkus õpilase jaoks sõltub sellest, kui ligipääsetavalt ja arusaadavalt eesmärk on edasi antud. Lisaks võib õige sõnastus innustada kohanemisvõimelist töötajat võtma endale keerulisemaid ülesandeid.

Eesmärkide asjakohasust ja adekvaatsust saab hinnata, seostades need järgmiste kriteeriumidega:

Spetsiifilisus.
Mõõdetavus.
Kättesaadavus.
Tähtsus.
Kindla tähtajaga sidumine.

Konkreetsed eesmärgid

Iga juhi või mentori jaoks lähtub töö personaliga eelkõige konkreetsuse põhimõttest ülesannete, kohustuste ja nõutavate tulemuste sõnastamisel.

Samas koos spetsiifilisusega seatakse eesmärk positiivselt positsioonilt. Näiteks oleks vale paluda teha tiitellehe paigutus ilma punast ja musta värvi kasutamata.

Seevastu ülesanne luua mitu paigutusvalikut, kasutades töötajale hästi tuntud malli, on õigem.

Mentorlus kui personali koolitamise meetod peaks põhinema positiivsetel avaldustel, ilma et oleks osakest “mitte”. On tõestatud, et alateadvus seda ei taju, seega on tõsine oht saada täpselt selline tulemus, mida tegelikult vältida tahtsite (punase ja musta küljendus).

Selle asemel, et koolitatavale öelda, mida mitte teha, annab hea mentor koolitatavale õige ja selge kursi.

Mida tähendab mõiste "mõõdetav eesmärk"?

Õigesti seatud eesmärgi tunnuseks on selle kvantitatiivse või kvalitatiivse mõõtmise võimalus. Selleks kasutavad nad mitmesuguseid parameetreid ja mõõte: tükid, lehed, protsendid, rublad, meetrid.

Valesti sõnastatud ülesande näide on kuulus nali, mille olemus on sõjaväe lipniku lõpulauses: "Kaeva siit koiduni."

Adekvaatne eesmärk oleks teha iga päev kümme külmkõnet või pidada läbirääkimisi kolme inimesega.

Eesmärgi saavutatavus: kas see on tõesti oluline?

Õpilaste usalduse suurendamine oma tugevuste ja pädevuse vastu on üks mentori ülesannetest. Mentorlus ei tohiks olla viis, kuidas kogenud töötajad end uute tulijate arvelt maksma panevad.

Seetõttu võrdleb hea juht praktikandile ülesannet andes selle keerukust õpilase võimalustega. Pole kohta loota õnnele ega imedele

Adekvaatse eesmärgi seadmise eripära on see, et see peaks motiveerima koolitatavat edasiseks tegevuseks ning olema seetõttu raskem, kui ta on harjunud. Samas hirmutab liigne keerukus ebakindlaid õpilasi.

Keerulise ja lihtsa „kuldse kesktee“ eesmärkide parim kirjeldus on fraas „raske, kuid saavutatav“. Aja jooksul tõuseb praktikandi jaoks eesmärkide keerukuse tase, sest ta saab uusi teadmisi ja peab oskama neid rakendada.

Ülesande täitmise tähtaja määramine

Ebamäärane sõnastus eesmärkide seadmisel on üks peamisi tegureid, mis provotseerib ülesande ebaõnnestumist või selle ebarahuldavat täitmist.

Uuel tööl peab ennekõike olema tähtaeg ja ka vahetulemuste üleandmise või kontrollimise aeg.

On äärmiselt ebaprofessionaalne määrata ligikaudne tarnetähtaeg, näiteks "kuu lõpuks" või "järgmisel nädalal". Palju selgemalt ja konkreetsemalt kõlab ülesanne 15. septembriks küljendus valmis saada.

Eesmärgi tähtsus

Uus töö muutub praktikandi jaoks väljakutseks, mitte koormavaks kohustuseks, vaid siis, kui see on talle huvitav. Teades, et tal on vaja õpilast motiveerida, sõnastab kvalifitseeritud mentor eesmärgi nii, et see muutub oluliseks ka tegijale endale.

Ainuüksi mentoril puudub juurdepääs koolitatavate rahalistele stiimulitele ega karistustele. Seetõttu on hea juhi kunst õpilast kindlalt ja pikalt tööprotsessi vastu huvitada.

Vale eesmärgi seadmise näide: "Ma vajan, et te teeksite selle paigutuse." Õpilane ei saa aru, miks ta peaks seda ülesannet tegema, ta hakkab sisemiselt vastu.

Taotlus selle maketi tegemiseks mõjub radikaalselt vastupidiselt ja hea tulemuse korral saab praktikandi eelistest teada kogu meeskond.

Tagasiside mentorlusvahendina

Koolitusprotsessi käigus ei ole juhendaja roll mitte ainult mehaaniliselt koolitatavale vajalikku infot edastada, vaid ka kontrollida selle õiget ja täielikku omastamist.

Tagasisidemeetodite abil saab juht analüüsida õpilase tajutaset, tema vigu, puudujääke ja väärarusaamu. Tööfunktsiooni korrigeerimine toimub arutelu ja delikaatse õhutamise kaudu õiges suunas, see tähendab konstruktiivse kriitika kaudu.

Kõik kommentaarid tuleks üles ehitada järgmiselt:

Mentor kirjeldab arutluse objektiks olevat olukorda (ülesanne, projekt, käitumine meeskonnas, ettevõtte eetika järgimine).
Seejärel väljendab ta oma suhtumist sellesse ja selle tagajärgedesse.
Juht avaldab oma soovid õpilase tegevuse tulevaste tulemuste kohta samadel (sarnastel) asjaoludel. See võib soovitada ka lihtsamat käitumist töövoo maksimaalse tõhususe saavutamiseks.

Igal juhul peaks mentori käitumine kohanevate töötajate suhtes põhinema taktitundel, kannatlikkusel ja diplomaatial.

Vaid see, kes sellise meistri kõrval ametit õppis ehk oli õpipoiss, võib saada oma käsitöö tõeliseks meistriks. Seda iidset koolitusmeetodit kasutatakse nüüdisaegsetes ettevõtetes aktiivselt peaaegu kõikjal. Mõnes organisatsioonis on mentorluse institutsioon organiseeritud ja toimib eesmärgipäraselt, teistes toimub see “vaikimisi”, kuid selle rakendamise põhimõtted on väga sarnased.

Vaatame terminoloogiat: kuidas mentorlus erineb sarnastest mõistetest "koolitus", "coaching", "mentorlus" jne. Analüüsime mentorlussüsteemi eeliseid ja puudusi ning sellele iseloomulikke peamisi vigu. Anname nõu neile, kes soovivad seda süsteemi oma organisatsioonis korrastada.

Mentorluse olemus

Palgatud uustulnuk peaks teoreetiliselt olema koolitatud spetsialist - tal on diplom, on läbinud vastava praktika ja mõnikord isegi kogemus sarnastel ametikohtadel. Nõutava tõhususe taseme saavutamiseks tuleb see aga kohandada. Aastatepikkune kogemus näitab, et kohanemine on palju kiirem ja edukam kogenud töötaja käe all, kes ühise töö käigus annab noorele personalile üle vajalikud oskused ja kogemused, hoiatades samas tõsiste vigade eest.

Saab määrata mentorlus organisatsioonis vabatahtliku abina uue töötaja kohanemisel ilma otsese juhendamiseta läbi praktiliste oskuste arendamise. Rakenduslikul kujul näeb see välja nagu hooldus, mida uustulnuk pakub teatud aja jooksul kogenud töötaja.

Termini küsimused

Te ei tohiks samastada mentorlust erialase koolituse, mentorluse, juhendamise ja muude sarnaste kategooriatega. Proovime mõista põhimõttelisi erinevusi.

Kutsekoolitus. Mentorlus, erinevalt erialasest koolitusest, ei alga nullist, see tugineb alati kindlale alusele. Lisaks tehakse seda alati tööülesannete täitmisel töökohal. Kui koolitusel on eksimuse hind madalam hinne, siis mentorluses pole see mitte ainult töötulemuste langus, vaid ka ränk viga nii mentorile kui ka juhendatavale töötajale.
Coaching, hoolimata asjaolust, et seda sõna tõlgitakse kui "koolitus, õpetamine", ei ole see sama mis juhendamine. Coaching hõlmab tagasisidet ehk mitte teadmiste ja kogemuste edasiandmist, vaid iseõppimise ja arengu käivitamist. Treeneritööd tehes vaatab noor spetsialist olukorrale justkui läbi oma õpetaja pilgu. See meetod on tõhus personalispetsialistide kohandamisel, kuid on palju vähem oluline tootmiserialade puhul.
Mentorlus. See koolitus on mentoritele. Selleks, et mentorlus oleks tõhus, peab õpetaja olema oma õpilasest vähemalt sammu võrra ees. Ja selleks on vajalik nii erialaste kui ka õpetamisoskuste pidev täiendamine, vastasel juhul jõuab mentor varem või hiljem oma "lae piirini" ja õpilasel pole temalt midagi õppida.

Mentori funktsioonid

Sõltuvalt juhtkonna soovidest, noore töötaja algtasemest ja tulevastest kompetentsidest saab mentor aidata lahendada selliseid probleeme nagu:

konsultatsioon algajale;
selle juurutamine ettevõtte korporatiivkultuuri;
jälgimine, kuidas ta lahendab määratud ülesandeid;
erialase kohanemisplaani koostamine;
koolitusürituste korraldamine;
otsida "nõrkusi kohti", soovitusi nende kõrvaldamiseks;
positiivse eeskuju näitamine.

Miks hakata mentoriks?

Ametlikud õigusaktid sellist kontseptsiooni ette ei näe, see tähendab, et kogenud töötajat on võimatu sundida mentori ülesandeid täitma. Tööandja saab potentsiaalset mentorit motiveerida mitmel viisil:

lisatasu;
seisundi parandamine;
võimalust arendada juhtimisoskusi;
muud “boonused” tänu juhtkonna heale suhtumisele.

Vähemkogenud töötajaid edukalt „mentoriks andnud“ inimesel on suurem võimalus tulevikus juhipositsioonile asuda, kuna ta mõistab põhjalikult funktsionaalseid kohustusi ja oskab inimesi juhtida. Teisi õpetades õpid ju ka ise.

Mentorlussüsteemi plussid ja miinused

Esmapilgul tõhusalt toimiv mentorlussüsteem on parim, mida noorte personali edukaks kohanemiseks ja arendamiseks organisatsiooni juurutada saab. Vaatame lähemalt.

plussid

Mentorlusel on järgmised eelised:

Odav. Mentorluse pakkumine ei nõua märkimisväärseid rahalisi kulutusi, teised motivatsioonihoovad toimivad sageli tõhusamalt.
Lojaalsuse tagamine. Iga uustulnuk on tänulik talle esimestel rasketel töökuudel osutatud tähelepanu ja abi eest. Ettevõtte jõupingutustest “kasvanud” suhtub ta sellesse positiivsemalt ning kogeb sisemist tänuvajadust ja tulemuslikumat tööd.
Ettevõtte standardite järjepidevus. Kogenud mentorid annavad noortele töötajatele edasi juba väljakujunenud käitumis- ja kutsestandardi, mis on selles valdkonnas heaks kiidetud.
Kiire ja tõhus kohanemine. Väheneb aeg, mis kulub töötajal pädeva spetsialisti tasemele jõudmiseks, kes toob maksimaalset kasu ja seega ka kasumit.
Personali voolavuse vähendamine. Seda nii hästi koolitatud ja positiivselt meelestatud noorte spetsialistide kui ka kogenud töötajate tõttu, tänu mentori rollile, kes vabanevad läbipõlemissündroomi alt.
Tööjõudluse parandamine. Mentorid, püüdes näidata head eeskuju, hakkavad ise paremini töötama.

Miinused

Mentorsüsteemil on aga ka lõkse. Millised puudused võivad sellisele professionaalse suhtluse korraldamisele iseloomulikud olla? Esiteks see:

mentorluse ja kohanemise mitteidentsus - kogenud töötaja ei saa alati uustulnuka eest hoolitseda, kunagi peab ta laskma tal "tasuta ujuma", samas kui mentorperioodi lõpp ei näita alati praktilist valmisolekut iseseisvaks tööks;
mentori enda ebapiisav ettevalmistus ja motivatsioon;
tagasiside puudumine (mentor ja mentii ei saanud “hästi töötada”);
mentori poolt mentii allasurumine, ebaõigete õpetamismeetodite kasutamine (mudel "tee nagu mina, ära küsi miks");
üliõpilase ülekoormamine teooriaga praktika arvelt;
välise kontrolli ja eduka mentorluse oluliste kriteeriumide puudumine.

Mentorlussüsteemi korraldamine nullist

Kui juht soovib muuta mentorlussüsteemi oma organisatsioonis ametlikuks, peab ta selle põhisätted koondama siseriiklikusse normatiivaktisse – mentorluse eeskirjasse. Selle protsessiga seoses tasub välja tuua peamised punktid:

mentori valiku kriteeriumid;
nende motiveerivad tegurid;
mentorite ja juhendatavate õigused ja kohustused;
mentorluse ajastus konkreetsete ametikohtade jaoks;
mentorluse tulemuslikkuse jälgimise programm ja selle hindamise kriteeriumid.

MUIDEKS! Seda protsessi saab korraldada ka puhtalt vabatahtlikkuse alusel.

Soovitused juhtkonnale tõhusa mentorluse korraldamiseks

Õigesti valitud mentor on 90% kogu protsessi edust.
Parem on kasutada vabatahtlikke, aga ka inimesi, kes vastavad kõige paremini hea mentori kriteeriumitele, toetades neid õige motivatsiooniga.
Seadke õigesti mentorluse eesmärgid ja kriteeriumid selle õnnestumiseks.
Kindel reegel: alluva edu on otsene kasu mentorile ja vastupidi.
Mentorlus ei tohiks mentori enda kutsetegevust oluliselt keerulisemaks muuta.

Levinumad vead mentorluse korraldamisel

Kohanemise korraldamisega kaasnevate negatiivsete aspektide vältimiseks ja noorte personali tulemuslikkuse suurendamiseks mentorluse kaudu peaks juhtkond olema tähelepanelik eelkäijate kogemustele ja püüdma vältida järgmisi tüüpilisi vigu:

kohanemisraskuste alahindamine mentii jaoks (aitab tähelepanelik tähelepanu, tagasiside, mentori isiklik huvi);
menii poolt oma esialgsete oskuste taseme ümberhindamine (inimene peab tahtma õppida uusi asju, liituda meeskonnaga ja õppida kogemustest);
mentori diktatuur (oma arvamuse pealesurumine ilma alternatiive selgitamata on lubamatu; mentor ei ole juht);
süsteemse kontrolli puudumine (vajalikud on konkreetsed mentorlusülesanded ja nende täitmise õigeaegne kontrollimine);
mentori motivatsiooni puudumine edukaks tegevuseks (võib tuleneda sellest, et ta pidi ülemuse survel juhendatava enda juurde võtma);
mentorikandidaatide vale valik.

Juhtkonna teadlik ja asjatundlik lähenemine mentorlussüsteemile, mis on sageli ettevõtte kui terviku arengu edukuse näitaja, aitab neid vigu vältida.